論目標(biāo)管理和PDCA循環(huán)在我國(guó)企業(yè)的適用性

方夢(mèng)圓

[摘要]首先，文章對(duì)目標(biāo)管理和PDCA循環(huán)進(jìn)行了概述；其次，分析了我國(guó)企業(yè)管理的現(xiàn)狀，尤其是存在的問(wèn)題；最后，分析了兩種管理思想對(duì)于我國(guó)企業(yè)的適用程度，得出PDCA循環(huán)更加適用于我國(guó)的企業(yè)管理的結(jié)論。

[關(guān)鍵詞]目標(biāo)管理；PDCA循環(huán)；企業(yè)管理適用性

[ DOI] 10. 13939/j. cnki. zgsc. 2015. 26. 084

1、目標(biāo)管理概述

目標(biāo)管理的思想是美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》中提出的，旨在消除西方因?qū)I(yè)化和程序化過(guò)度帶來(lái)的不見整體、只見局部的局限，改善經(jīng)營(yíng)管理效果。

1.1含義

在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。

1.2推行基礎(chǔ)

一是麥格雷戈的Y理論和個(gè)人之上的價(jià)值觀。西方管理者認(rèn)為員工都是積極的、負(fù)責(zé)任的、努力進(jìn)取的，同時(shí)西方人提倡個(gè)性化，企圖鼓勵(lì)眾人通過(guò)個(gè)人努力而達(dá)到個(gè)人目標(biāo)。二是科學(xué)管理的洗禮和高素質(zhì)的勞動(dòng)者。在推行目標(biāo)管理之前，西方已經(jīng)經(jīng)歷了科學(xué)管理的洗禮，經(jīng)理階層具有一定的專業(yè)性，并逐步成為社會(huì)的中堅(jiān)力量，勞動(dòng)者的素質(zhì)逐步提高。三是市場(chǎng)環(huán)境、資本密集型的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，推動(dòng)式的生產(chǎn)運(yùn)作方式和高度的專業(yè)化和程序化。

1.3優(yōu)缺點(diǎn)分析

（1）優(yōu)點(diǎn)。目標(biāo)管理的方法在西方盛行一時(shí)，并且催生了許多大型工廠和企業(yè)，極大地推動(dòng)了西方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，必定具有其無(wú)法替代的優(yōu)點(diǎn)。一是將目標(biāo)分解，并將其與企業(yè)各階層結(jié)合起來(lái)使得眾人為了企業(yè)總體目標(biāo)一起努力，使得任務(wù)得以明確，責(zé)任得以強(qiáng)化，并且對(duì)員工形成了激勵(lì)，加強(qiáng)了員工的自我控制。二是同時(shí)自我控制的到位使得企業(yè)得以有序運(yùn)行，有利于實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)等。

（2）缺陷。盡管目標(biāo)管理存在許多優(yōu)點(diǎn)，但是在實(shí)施過(guò)程中，也有一些缺陷使管理者和管理活動(dòng)陷入困境。一是目標(biāo)設(shè)置困難。由于環(huán)境中可變的因素越來(lái)越多，故目標(biāo)難以進(jìn)行量化和具體化。二是短期目標(biāo)被過(guò)分強(qiáng)調(diào)。在目標(biāo)管理實(shí)施過(guò)程中，盡管總體目標(biāo)被分為短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，但是兩者不能很好地銜接。在組織活動(dòng)中，由于部分員工考慮到短期個(gè)人績(jī)效利益，容易出現(xiàn)違法行為，給組織造成重大損失。三是過(guò)分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，而忽略了過(guò)程，容易使管理體制僵化。

2、PDCA循環(huán)概述

PDCA循環(huán)，又稱“戴明環(huán)”，是美國(guó)質(zhì)量管理學(xué)家戴明于20世紀(jì)50年代提出。后經(jīng)改造應(yīng)用于日本的企業(yè)管理，使得日本企業(yè)取得巨大的成功，于20世紀(jì)90年代，在美國(guó)本土盛行。如今廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)和生活各個(gè)方面，并且取得顯著成果。

2.1含義

PDCA循環(huán)，又稱“戴明環(huán)”，是按照計(jì)劃（plan）、實(shí)施（do）、檢查（check）、修正（act）的步驟展開的、周而復(fù)始的管理循環(huán)。

2.2優(yōu)缺點(diǎn)分析

（1）優(yōu)點(diǎn)。PDCA循環(huán)是管理學(xué)中一個(gè)通用的模型，它廣泛應(yīng)用于管理活動(dòng)的生產(chǎn)和實(shí)踐過(guò)程中，它的優(yōu)點(diǎn)便在于它的循環(huán)體系。一是始終按照P（plan）→D（do）→C（check）→A（act）的順序進(jìn)行，每一個(gè)循環(huán)解決一個(gè)或是一類問(wèn)題。二是一環(huán)套一環(huán)，大環(huán)套小環(huán)，使企業(yè)逐步建立起穩(wěn)固的管理作業(yè)流程，使得企業(yè)管理工作有序地進(jìn)行。三是每次循環(huán)結(jié)束，執(zhí)行循環(huán)者本人都要對(duì)其進(jìn)行總結(jié)，把管理經(jīng)驗(yàn)納入企業(yè)制度，避免各種無(wú)效工作現(xiàn)象的出現(xiàn)，避免重蹈覆轍。

（2）局限性。隨著PDCA循環(huán)在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用，也發(fā)現(xiàn)了它的一些局限性。一是僅僅完成現(xiàn)有的工作，導(dǎo)致思維慣式。按照PDCA循環(huán)進(jìn)行管理活動(dòng)和實(shí)踐，無(wú)形中規(guī)范了人的行為，不用進(jìn)行任何的思考，導(dǎo)致了思維慣式。二是遏制了創(chuàng)造性的發(fā)揮和流程的創(chuàng)新。PDCA的四個(gè)階段已經(jīng)固定，使用者由于受其限制無(wú)法發(fā)揮創(chuàng)造性對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)。

3、我國(guó)企業(yè)管理的現(xiàn)狀

自改革開放以來(lái)，我國(guó)的企業(yè)管理水平有了很大的進(jìn)步。開始積極探索有中國(guó)特色的社會(huì)主義現(xiàn)代化企業(yè)管理道路，取得比較顯著的成果，但是與國(guó)外企業(yè)管理水平相比我國(guó)仍存在很大差距。

（1）企業(yè)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)偏低，品牌產(chǎn)品、品牌企業(yè)相對(duì)較少。中國(guó)以制造聞名世界，因出口總量占據(jù)第一，但是我國(guó)確確實(shí)實(shí)是一個(gè)品牌小國(guó)。缺乏自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和核心技術(shù)，企業(yè)國(guó)際化程度低是我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀。

（2）產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，科技含量比較低。我國(guó)有些企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品的科技含量不夠重視，突出表現(xiàn)為次品廢品堆積，消費(fèi)者投訴頻率增加，企業(yè)效益降低。該現(xiàn)象反映了我國(guó)企業(yè)管理理念的缺陷，嚴(yán)重地制約了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

（3）企業(yè)管理人員素質(zhì)偏低。有些企業(yè)管理人員領(lǐng)導(dǎo)決策能力不高，業(yè)務(wù)素質(zhì)偏低，同時(shí)缺乏對(duì)現(xiàn)代管理手段和方法的學(xué)習(xí)和了解，嚴(yán)重影響了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

除了上述問(wèn)題，我國(guó)的企業(yè)還存在教育培訓(xùn)缺乏，企業(yè)文化建設(shè)滯后，企業(yè)管理制度不健全等諸多問(wèn)題，而這些問(wèn)題無(wú)一不影響著我國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展，進(jìn)而影響我國(guó)經(jīng)濟(jì)的繁榮和興旺。

4、兩種管理方式在我國(guó)企業(yè)管理中的適用性比較

（1）理論基礎(chǔ)。我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)有一段時(shí)間，但是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的“集體主義”和“均貧富”思想仍然存在，這就表明員工無(wú)論表現(xiàn)如何，其待遇是相差不多的。并且我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有科學(xué)管理的洗禮，管理人員并非像“Y理論”中所描述的那樣負(fù)責(zé)任、積極進(jìn)取，相反是懶散不堪的。這就決定了目標(biāo)管理的推行基礎(chǔ)不存在，相對(duì)于PDCA循環(huán)來(lái)說(shuō)，它實(shí)施成功的可能性較低。

（2）員工積極性。目標(biāo)管理在一定程度上忽略了人性的作用，過(guò)分地強(qiáng)調(diào)客觀的、量化的目標(biāo)。導(dǎo)致員工缺乏干勁，沒(méi)有體現(xiàn)出良好的激勵(lì)效果。相反PDCA循環(huán)在管理活動(dòng)中大環(huán)套小環(huán)，大目標(biāo)引領(lǐng)小目標(biāo)，在一定程度上激發(fā)了員工的積極性，有利于提高員工的工作績(jī)效。

（3）團(tuán)隊(duì)精神。目標(biāo)管理很好地體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)精神，但是實(shí)施過(guò)程中往往事與愿違。首先績(jī)效考核的準(zhǔn)確性和公平性無(wú)法保障；其次目標(biāo)的高低也會(huì)對(duì)員工和組織的行為造成影響，太低，人人都完成任務(wù)，組織效益卻不見增長(zhǎng)；太高，引發(fā)員工的怨氣和自卑。而戴明環(huán)在實(shí)施的四個(gè)循環(huán)、八個(gè)步驟中能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整組織和員工個(gè)人之間的關(guān)系，調(diào)整組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)，有益于充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。

（4）及時(shí)性。目標(biāo)管理過(guò)程中的民主只是流于形式，企業(yè)的總目標(biāo)大多是由高層確定。在其自上而下分解的過(guò)程中，員工僅僅是在上級(jí)的指導(dǎo)下清楚自己所要完成的任務(wù)。但是他們并不清楚自己的工作對(duì)企業(yè)的影響，和其他人的工作的關(guān)系，上級(jí)能否及時(shí)了解下屬的工作進(jìn)度并給予指導(dǎo)，這些都是實(shí)施過(guò)程中不得不面對(duì)的問(wèn)題。而戴明PDCA循環(huán)的周而復(fù)始、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的特點(diǎn)則很好地解決了這些問(wèn)題。

目標(biāo)管理是運(yùn)用目標(biāo)進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力，適用于一般管理領(lǐng)域；而PDCA循環(huán)屬于過(guò)程管理，強(qiáng)調(diào)外界對(duì)于員工工作績(jī)效的影響，適用于整個(gè)管理流程。在實(shí)施目標(biāo)管理的過(guò)程中，目標(biāo)的完成成為組織的首要任務(wù)，一旦無(wú)法完成則會(huì)被上級(jí)歸因于個(gè)人能力的問(wèn)題，易造成士氣低落甚至人才流失。PDCA循環(huán)通過(guò)不斷改進(jìn)系統(tǒng)和過(guò)程彌補(bǔ)人員在某些方面的缺陷，無(wú)疑使得組織更加穩(wěn)定和團(tuán)結(jié)。

5、結(jié)論

我國(guó)是一個(gè)擁有幾千年歷史的文明大國(guó)，歷史積淀的人文思想和傳統(tǒng)文化深入華夏民族的骨髓。在華夏子孫創(chuàng)辦和效力的企業(yè)中，人情、人性、環(huán)境是我們不得不考慮的因素。目標(biāo)管理在我國(guó)實(shí)施已經(jīng)有相當(dāng)一段時(shí)間，實(shí)踐證明它的特性無(wú)法改善我國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀，無(wú)法推動(dòng)企業(yè)與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)更好地融合進(jìn)而推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。而PDCA循環(huán)步入我們的視野，從其在日本取得的巨大成功和一眾管理學(xué)家的不俗評(píng)價(jià)看，于推動(dòng)管理科學(xué)進(jìn)步的角度，于改善我國(guó)企業(yè)管理相對(duì)落后面貌的角度，我們都應(yīng)積極學(xué)習(xí)，大膽嘗試，將其引入我國(guó)的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。

PDCA循環(huán)目前在我國(guó)各個(gè)方面被廣泛應(yīng)用，堅(jiān)信PDCA循環(huán)比目標(biāo)管理更適合我國(guó)的企業(yè)，堅(jiān)信歷史會(huì)告訴我們最正確的選擇。