民營(yíng)企業(yè)人力資源培訓(xùn)難的博弈與解決

閆睢睢

摘要：截止到2013年年末，我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)GDP總量超過60%。改革開放至今，我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。中共十八屆三種全會(huì)確定了“讓市場(chǎng)在資源配置中起決定性作用”的改革目標(biāo)，并提出了“混合所有制”的政策主張。然而，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在我國(guó)發(fā)展的歷史并不長(zhǎng)，民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)時(shí)間也比較短，企業(yè)在運(yùn)營(yíng)方面的經(jīng)驗(yàn)不足，且面臨著員工在接受培訓(xùn)后選擇跳槽的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)不愿意進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，員工自身素質(zhì)也得不到相應(yīng)的發(fā)展的惡性循環(huán)，這并沒有促進(jìn)整個(gè)社會(huì)的福利的提高，民營(yíng)企業(yè)員工培訓(xùn)問題已不僅成為制約其快速發(fā)展的障礙，也成為制約整個(gè)社會(huì)福利提高的障礙。如何調(diào)動(dòng)民營(yíng)企業(yè)的培訓(xùn)熱情，控制受訓(xùn)員工的跳槽行為，是我們整個(gè)社會(huì)面臨的一項(xiàng)亟需解決的重大難題，鑒于此，本文以經(jīng)濟(jì)博弈理論為客觀基礎(chǔ)，通過博弈模型的構(gòu)建與分析，分析受訓(xùn)員工跳槽行為，得到企業(yè)和員工關(guān)于培訓(xùn)博弈的四種行為策略組合，即：企業(yè)不培訓(xùn)（簡(jiǎn)單培訓(xùn)），員工留任；企業(yè)培訓(xùn)，員工留任；企業(yè)不培訓(xùn)（簡(jiǎn)單培訓(xùn)），員工跳槽；企業(yè)培訓(xùn)，員工跳槽。分析表明：企業(yè)不培訓(xùn)行為的理論是為了最大化地減少自己的損失。在此基礎(chǔ)上，總結(jié)并提出了鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行員工培訓(xùn)的建議：一是在整個(gè)社會(huì)中建立一報(bào)還一報(bào)的用人機(jī)制。二是發(fā)出不可置信威脅，將培訓(xùn)過程規(guī)范化，制度化。三是要注重對(duì)員工進(jìn)行忠誠(chéng)度管理。

關(guān)鍵詞：企業(yè)培訓(xùn)；員工受訓(xùn)；跳槽行為；博弈分析；一報(bào)還一報(bào)

一、引言

改革開放以來，中小民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過近三十年的發(fā)展，儼然成為我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要主力軍之一。截止到2013年年末，我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)GDP總量超過60%。在中國(guó)，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)儼然成為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。改革開放以來，外企大量涌入中國(guó)市場(chǎng)，擠壓我國(guó)企業(yè)的生存空間，產(chǎn)業(yè)面臨升級(jí)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)環(huán)境動(dòng)蕩不安。此間，盡管我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)已取得較大的發(fā)展，但在應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)時(shí)，部分中小民企仍顯得力不從心，遇到了越來越多的困難。人才短缺的瓶頸凸顯，嚴(yán)重制約民營(yíng)企業(yè)的深入發(fā)展。中小民營(yíng)企業(yè)面對(duì)巨變的市場(chǎng)環(huán)境，提升自身的應(yīng)變能力，關(guān)鍵是要從人才入手。企業(yè)應(yīng)更加重視培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)這一重要的手段。但實(shí)際上，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)管理水平普遍較低，尤其在培訓(xùn)管理方面尤為明顯。僅有少數(shù)優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)具有強(qiáng)大的培訓(xùn)能力，大部分民營(yíng)企業(yè)的培訓(xùn)還在起步階段，難以滿足企業(yè)自身發(fā)展，更加難以應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。培訓(xùn)給企業(yè)帶來巨大的效益的同時(shí)，也能提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)經(jīng)濟(jì)需要健康發(fā)展，亟需大批優(yōu)秀的人才作為支撐，作為占大數(shù)的民營(yíng)企業(yè)理應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)的人力資源培訓(xùn)。

另外，人力資源培訓(xùn)對(duì)員工也具有重要的意義。第一，使企業(yè)員工不斷適應(yīng)社會(huì)環(huán)境的變化；第二，滿足員工個(gè)人發(fā)展的需求；第三，彌補(bǔ)學(xué)能差距，提高員工個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)力。事實(shí)上，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)是不愿意進(jìn)行人力資源培訓(xùn)的，或者僅僅進(jìn)行簡(jiǎn)短的培訓(xùn)以應(yīng)對(duì)眼前需要，這并不能適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展需要。究其原因，除企業(yè)自身的資金有所欠缺、政策引導(dǎo)不足外。更重要的是，取決于民營(yíng)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和收益的比較，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)大于收益時(shí)，自然會(huì)放棄對(duì)員工進(jìn)行人力資源培養(yǎng)。當(dāng)收益大于風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，企業(yè)理性化的選擇是進(jìn)行人力資源培養(yǎng)。當(dāng)優(yōu)秀的受訓(xùn)員工跳槽時(shí)，此時(shí)，培訓(xùn)收益為零甚至為負(fù)。優(yōu)秀員工頻頻跳槽正是企業(yè)的難言之痛，也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，很多有經(jīng)驗(yàn)的管理人員會(huì)在培訓(xùn)前預(yù)測(cè)員工忠誠(chéng)度，當(dāng)預(yù)測(cè)的員工忠誠(chéng)度較低時(shí)，自然就會(huì)放棄培訓(xùn)。

民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行人力資源培訓(xùn)必然會(huì)帶來客觀效益。對(duì)民企而言，如何留住優(yōu)秀受訓(xùn)員工，鍛造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后發(fā)力，升級(jí)為民營(yíng)企業(yè)培訓(xùn)管理的關(guān)鍵。不少學(xué)者對(duì)此先后進(jìn)行了有關(guān)的研究。實(shí)際上，民營(yíng)企業(yè)是否進(jìn)行人力資源培訓(xùn)取決于企業(yè)與員工雙方的利益博弈，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)博弈理論對(duì)企業(yè)是否愿意培訓(xùn)與員工是否跳槽進(jìn)行分析，可以幫助得到更貼合實(shí)際的解決思路和辦法。目前，從該視角開展的研究還非常匱乏，且研究的角度也各不相同。黃經(jīng)元和沈芳（2009）以現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)的概念和意義為指導(dǎo)，通過對(duì)我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)存在問題的分析，提出了完善企業(yè)培訓(xùn)體系，提高企業(yè)培訓(xùn)質(zhì)量的對(duì)策和建議。秦眾鑫與何宏金（2008）從“勞資博弈”的角度，運(yùn)用逆向歸納法，對(duì)員工培訓(xùn)和不培訓(xùn)的各種得失進(jìn)行了分析，并得出了企業(yè)應(yīng)該重視培訓(xùn)，并根據(jù)自身特點(diǎn)制定切實(shí)有效的培訓(xùn)體系的結(jié)論?？傮w上來說，現(xiàn)有文獻(xiàn)從經(jīng)濟(jì)博弈論的角度對(duì)企業(yè)員工培訓(xùn)進(jìn)行了一些具有價(jià)值的研究并取得了一定的成果。但是，對(duì)民營(yíng)企業(yè)培訓(xùn)難問題的研究卻為數(shù)較少，基于此，本文嘗試從博弈的角度對(duì)民營(yíng)企業(yè)是否展開員工培訓(xùn)進(jìn)行深入探討，以期能夠?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)的培訓(xùn)管理實(shí)踐提供一些啟發(fā)與借鑒。

二、企業(yè)與員工之間的行為博弈分析

（一）博弈模型的構(gòu)建

馬歇爾在《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》（1892）中提出：“所有資本中最有價(jià)值的是對(duì)人本身的投資?！币话闱闆r下，企業(yè)為了獲得更大的收益，提高競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。接受培訓(xùn)的員工，將擁有更大的自主選擇權(quán)和談判權(quán)，也極有可能為最大化自己的利益選擇跳槽，因此，實(shí)施培訓(xùn)的企業(yè)會(huì)因人力資源培訓(xùn)的溢出效應(yīng)受到一定程度的損失。鑒于過往的經(jīng)歷，這時(shí)企業(yè)就會(huì)思考是否進(jìn)行員工培訓(xùn)或者長(zhǎng)期培訓(xùn)。為便于討論，再次假定企業(yè)甲和員工乙均為理性行為人。針對(duì)企業(yè)培訓(xùn)與否的問題，可以得到企業(yè)甲和員工乙關(guān)于培訓(xùn)博弈的四種行動(dòng)策略組合。分別是：企業(yè)不培訓(xùn)（簡(jiǎn)短培訓(xùn)），員工留任；企業(yè)培訓(xùn)，員工留任；企業(yè)不培訓(xùn)（簡(jiǎn)短培訓(xùn)），員工跳槽；企業(yè)培訓(xùn)，員工跳槽。為了方便分析，這里的簡(jiǎn)短培訓(xùn)統(tǒng)歸入不培訓(xùn)。

1.在是否進(jìn)行培訓(xùn)上，企業(yè)甲有兩種行動(dòng)策略可供選擇，根據(jù)企業(yè)甲的行動(dòng)選擇不同，員工乙依據(jù)可能得到的收益作出不同的行動(dòng)：一是不培訓(xùn)，員工乙跳槽，則企業(yè)甲和員工乙的期望收益分別是A0、B0；二是企業(yè)甲不培訓(xùn)，員工乙留人，這時(shí)企業(yè)甲和員工乙的期望分別是B1、B1。

2.在企業(yè)甲對(duì)選擇培訓(xùn)時(shí)，員工乙也有兩種行動(dòng)策略可以選擇：第一是跳槽；第二是留任。當(dāng)員工乙選擇跳槽時(shí)，企業(yè)甲和員工乙的期望收益分別是A2、B2；如果當(dāng)員工乙選擇留任時(shí)，可知企業(yè)甲和員工乙的期望收益分別是A3、B3。

通過上述分析，可以得出企業(yè)甲和員工乙有關(guān)培訓(xùn)的四種行動(dòng)策略組合，即：企業(yè)不培訓(xùn)，員工跳槽；企業(yè)不培訓(xùn)，員工留任；企業(yè)培訓(xùn)，員工跳槽；企業(yè)培訓(xùn)，員工留任。

圖1企業(yè)與員工關(guān)于培訓(xùn)和跳槽的博弈樹

（二）博弈模型的分析

針對(duì)上述博弈，企業(yè)甲和員工乙在各個(gè)戰(zhàn)略中的期望收益將最終影響著博弈的結(jié)果。

我們假定A1>A0，即企業(yè)不培訓(xùn)時(shí)，員工留任給企業(yè)創(chuàng)造的利潤(rùn)相比跳槽為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值要大，否則企業(yè)就不會(huì)增加人員。A0為員工乙在沒有接受培訓(xùn)的情況下為企業(yè)甲創(chuàng)造的較低的利潤(rùn)水平R0，而B0為此時(shí)員工乙的工資水平W0和福利水平F0之和。

如果企業(yè)甲選擇對(duì)員工乙進(jìn)行培訓(xùn)，則員工乙的行動(dòng)策略是至關(guān)重要的，它影響了博弈的納什均衡。首先，先考察此時(shí)的企業(yè)甲和員工乙雙方各自的期望收益。如果員工乙在接受培訓(xùn)后選擇留任，此時(shí)企業(yè)甲的期望收益為A3（A3>A2），員工乙的期望收益為B3，其中，A3=R3，B3=W3+F3，W3和F3分別是員工乙在接受培訓(xùn)后選擇留任所獲得的比接受培訓(xùn)前得到的W1和F1更高的工資和福利水平，R3為選擇留任的受訓(xùn)員工乙為企業(yè)甲創(chuàng)造的比接受培訓(xùn)前更高的凈利潤(rùn)水平（R3>R1）。

如果員工乙接受培訓(xùn)后選擇跳槽，員工乙的期望收益為B2，B2為員工乙在受訓(xùn)后工作能力提高并跳槽到其他公司得到的比W3與F3更高的工資水平W2和福利水平F2之和，此時(shí)企業(yè)甲的期望收益為A2，這里A2=-C0，C0為員工乙的跳槽行為給企業(yè)甲帶來的損失，這種損失，也是企業(yè)的沉沒成本，是企業(yè)必須支付的，因此A2=E-C。而此時(shí)員工也會(huì)因?yàn)樘墼黾雍芏喑杀尽＠?，?duì)目標(biāo)企業(yè)和相關(guān)企業(yè)的評(píng)估成本；學(xué)習(xí)新企業(yè)的文化、生產(chǎn)流程、工作流程及產(chǎn)品相關(guān)知識(shí)等學(xué)習(xí)成本；原企業(yè)提供給忠誠(chéng)員工的經(jīng)濟(jì)利益、升職機(jī)會(huì)等方面的利益損失成本。可能要支付給原企業(yè)的工作合同違約金等；員工在情感和心理上的損失以及與新同事建立良好關(guān)系的成本，涉及由于身份或契約關(guān)系的打破而導(dǎo)致的心理上和情感上的不舒服。這些損失是跳槽員工必須承擔(dān)的，因此，跳槽后的受訓(xùn)員工收益是B2=W2+F2-C1，C1為員工乙跳槽行為給自己帶來的損失，這種損失，是員工乙必須支付的。

一般而言，員工乙在沒有接受過良好的培訓(xùn)時(shí)，工作效率相對(duì)很低，僅可為企業(yè)甲創(chuàng)造較低水平的貢獻(xiàn)，作為理性的企業(yè)甲為了提高其自身的收益理所應(yīng)當(dāng)會(huì)為員工乙提供培訓(xùn)。培訓(xùn)后，員工乙留任可給企業(yè)帶來很大的收益A3，若是跳槽則會(huì)給企業(yè)帶來損失A2。此時(shí)，企業(yè)甲為了減少損失，則選擇不培訓(xùn)或者進(jìn)行簡(jiǎn)短的培訓(xùn)以解決眼前問題。

另外，通過查閱文獻(xiàn)資料以及在民營(yíng)企業(yè)實(shí)地訪談，得到的有關(guān)民企對(duì)員工培訓(xùn)與否的收益與損失情況符合前面的分析。

1.若企業(yè)不培訓(xùn)，員工跳槽，則企業(yè)浪費(fèi)了招聘費(fèi)用，員工浪費(fèi)了一次工作機(jī)會(huì)，并可能因頻繁跳槽而致使個(gè)人品牌形象大減折扣?？措p方都有一定的損失。

2.若企業(yè)不培訓(xùn)，且員工留任，則員工自身價(jià)值提升很慢，而企業(yè)在沒有損失的同時(shí)卻獲得一定的收益。企業(yè)獲益較員工稍多。

3.若企業(yè)培訓(xùn)，員工跳槽，雖然現(xiàn)實(shí)中也存在受訓(xùn)員工跳槽后的收益低于跳槽前的收益，但按照大數(shù)定律，也為方便討論，文章假設(shè)受訓(xùn)員工跳槽收益大于成本。則員工會(huì)因企業(yè)培訓(xùn)而提高自身的價(jià)值，降低工作的可替代率，在工作中獲得更大的談判權(quán)，更容易換取一份薪資待遇較好、發(fā)展前景較好的工作。因受訓(xùn)員工跳槽的企業(yè)，不僅要支付先前的培訓(xùn)費(fèi)用，還可能獲得更大的損失，比如，專業(yè)知識(shí)、技能、聯(lián)絡(luò)人和顧客的流失，以及為填補(bǔ)崗位空缺吸引有價(jià)值的人才而支付的額外費(fèi)用。此時(shí)員工收益較多，企業(yè)則有所損失。

4.若企業(yè)培訓(xùn)，員工留任，則受訓(xùn)者工作效率提高，為企業(yè)創(chuàng)造更大收益，企業(yè)為了獎(jiǎng)勵(lì)工作業(yè)績(jī)好的受訓(xùn)員工，提高其薪資福利待遇，或者提升其職務(wù)，使其獲得更大的發(fā)展平臺(tái)。這時(shí)企業(yè)甲和員工乙都獲益。且獲益較大，實(shí)現(xiàn)了雙贏。從社會(huì)整體福利角度講，企業(yè)甲培訓(xùn)，員工乙留任能創(chuàng)造出更大的社會(huì)效益?？纱罅康氖聦?shí)表明并非如此，由于民營(yíng)企業(yè)沒有重視建立完善的培訓(xùn)制度和獎(jiǎng)懲制度，缺乏戰(zhàn)略性績(jī)效考核，受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)質(zhì)量的好與不好，與績(jī)效考核無關(guān)，績(jī)效考核缺乏激勵(lì)性。也沒有進(jìn)行相關(guān)的忠誠(chéng)度管理，民營(yíng)的人才流失率很高。

三.結(jié)論與建議

對(duì)上面四種戰(zhàn)略下企業(yè)甲與員工乙的期望收益進(jìn)行分析，得出如下結(jié)論：

如果B1≥B2，亦即W1+F1≥W2+F2，員工乙跳槽到其他企業(yè)獲得的收入不會(huì)比繼續(xù)留在企業(yè)甲的收入高，那么不論B1和B2如何，只要B1>B2，員工乙作為理性行為人就會(huì)選擇留任。實(shí)際上，即使B1=B2，員工乙也不會(huì)輕易選擇跳槽，員工乙如若選擇跳槽，雖然收入相等，但因跳槽造成的個(gè)人在心理和信譽(yù)方面的無形損失是難以彌補(bǔ)的。此時(shí)雙方博弈到此結(jié)束，完整行動(dòng)策略為：企業(yè)甲選擇培訓(xùn)，員工乙選擇留任。

從上面企業(yè)甲與員工乙的博弈分析可以看出，具有帕累托最優(yōu)效率的納什均衡應(yīng)該是（培訓(xùn)，留任），即企業(yè)甲愿意對(duì)員工培訓(xùn)，員工乙在接受培訓(xùn)后仍然選擇留任企業(yè)，雙方利益達(dá)到共贏，期望收益組合為（A3，B3）。但是，現(xiàn)實(shí)企業(yè)中會(huì)由于很多原因致使員工在接受培訓(xùn)后仍會(huì)選擇跳槽來實(shí)現(xiàn)個(gè)人的效用最大化，所以，納什均衡不會(huì)常常出現(xiàn)。對(duì)此，企業(yè)如何對(duì)受訓(xùn)員工的跳槽行為做好有效的防范和控制，減少優(yōu)秀員工的流失，必然是企業(yè)中人力資源管理的問題之一。

為此，提出以下管理對(duì)策和建議：

（一）在整個(gè)社會(huì)中建立一報(bào)還一報(bào)的用人機(jī)制

一報(bào)還一報(bào)的用人機(jī)制即是：?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)帶來貢獻(xiàn)，企業(yè)則會(huì)對(duì)員工提供相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)或者非經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，例如引導(dǎo)員工做一份合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，增加員工的期望收益。當(dāng)員工想要謀求更廣闊的發(fā)展，鑒于員工對(duì)企業(yè)之前做的大量貢獻(xiàn)，企業(yè)也有義務(wù)為員工書寫一份推薦信，幫助員工更加順利地獲得更大的發(fā)展空間，形成良好的示范效應(yīng)。當(dāng)員工對(duì)企業(yè)造成一定的威脅或者因員工個(gè)人問題給企業(yè)帶來損失時(shí)，企業(yè)也應(yīng)依法進(jìn)行索賠，形成警示作用。

（二）發(fā)出不可置信威脅，將培訓(xùn)過程規(guī)范化，制度化

對(duì)于那些受過培訓(xùn)卻想要求離職的員工來講，增大其離職成本，例如簽訂培訓(xùn)契約，非意外情況違約時(shí)支付一定的違約成本。對(duì)于受訓(xùn)后繼續(xù)留任企業(yè)的員工，進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，提高員工的薪資和福利，為其設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道，給予其晉升機(jī)會(huì)，最大程度幫助受訓(xùn)員工減少后顧之憂，使員工專心工作，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，并及時(shí)將其規(guī)范化、制度化。

（三）注重對(duì)進(jìn)行員工忠誠(chéng)度管理

當(dāng)員工忠于民營(yíng)企業(yè)及其一系列原則制度時(shí)，民營(yíng)企業(yè)才可能會(huì)放心大膽地進(jìn)行系統(tǒng)的員工培訓(xùn)。因此，在企業(yè)管理過程中注重員工忠誠(chéng)度管理至關(guān)重要。首先，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度始于員工的識(shí)別和挑選，應(yīng)建立合理的選聘機(jī)制，對(duì)應(yīng)聘者開誠(chéng)布公，并對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行科學(xué)的考核，對(duì)員工的應(yīng)聘動(dòng)機(jī)進(jìn)行細(xì)致考察，選擇合適的員工。其次，鼓勵(lì)員工參與決策與管理，樹立員工主人翁意識(shí)。再次，樹立良好的企業(yè)形象，并向員工展示公司發(fā)展遠(yuǎn)景、公司使命與價(jià)值觀，使其對(duì)公司未來的發(fā)展充滿信心。第四，設(shè)計(jì)基于忠誠(chéng)度培養(yǎng)的薪酬體系，把握公平性原則。第五，增加人文關(guān)懷。第六，使工作富有挑戰(zhàn)性和豐富化。第七，建立靈活的晉升機(jī)制，建立健康的晉升機(jī)制。最后，幫助員工做好職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，使員工擁有努力的方向。（作者單位：貴州大學(xué)管理學(xué)院）

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