金融IT企業(yè)績效管理的策略分析

陳文亭

[摘 要]近年來隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的金融服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)了有效的結(jié)合，出現(xiàn)了大量的金融IT企業(yè)，IT企業(yè)在經(jīng)過騰飛發(fā)展以后上市企業(yè)呈現(xiàn)越來越多的局面，對于經(jīng)濟發(fā)展貢獻了重要的力量。IT企業(yè)上市以后人力成本在逐漸增加，并且占整個企業(yè)運營成本的比例非常大，因此為了對IT企業(yè)人力資源進行有效管理，發(fā)揮人力資源的最優(yōu)配置需要采取績效管理的措施?？冃Ч芾韺τ诮鹑贗T企業(yè)的發(fā)展具有重要的影響，提高企業(yè)績效管理效率具有重要的現(xiàn)實意義，所以IT企業(yè)在發(fā)展過程中需要按照企業(yè)的實際情況，按照人員的現(xiàn)實配置發(fā)掘多種手段的績效管理，這樣才能最大限度地發(fā)揮績效管理的優(yōu)勢促進企業(yè)的長期發(fā)展，提升工作人員的積極性和主動性。目前股權(quán)激勵政策被我國很多金融IT企業(yè)作為績效管理方法，這種方法在企業(yè)發(fā)揮了重要作用但是還不夠完善，還需要采取有效的措施來提高績效管理的效率，發(fā)揮股權(quán)激勵政策應(yīng)有的價值，最終促進金融IT企業(yè)的進步和發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]金融IT企業(yè)；股權(quán)激勵；績效管理；策略

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.46.179

對金融IT企業(yè)來說，人力資源的作用非常突出，尤其是工作人員對待工作的態(tài)度以及其自身的積極性，對金融IT企業(yè)的發(fā)展有突出作用。要發(fā)揮員工的主觀能動性必須對員工加以物質(zhì)獎勵和工作業(yè)績考核，因此說績效管理對于其業(yè)績發(fā)展具有重要的影響，它能夠合理地評價員工對企業(yè)的貢獻值，對改善企業(yè)的內(nèi)部管理也具有促進作用。特別是對于金融IT企業(yè)來說，員工的個人價值對于企業(yè)的發(fā)展影響比較大，如何采取有效措施，促進員工的主觀能動性。金融IT企業(yè)上市以后人力成本增加明顯，特別是與傳統(tǒng)公司相對比，成本更突出，因此在新時期條件下，應(yīng)當(dāng)努力加強績效管理的創(chuàng)新，采取有效的措施激勵員工，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

1 金融IT企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析

近年來隨著信息化技術(shù)的快速發(fā)展，金融行業(yè)和IT技術(shù)實現(xiàn)了有機結(jié)合，有效地提高了金融活動的深度和廣度，促進了金融IT企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)的運行過程中，績效管理方法有很多，本文對其進行簡單的列舉并對其進行評價，找出績效考核中存在的一些不足及其產(chǎn)生的影響，以下是關(guān)于金融IT企業(yè)績效管理方式方法與問題的研究。

1.1 上市公司績效管理策略研究

上市公司在發(fā)展過程中人力資源管理發(fā)揮了重要作用。要發(fā)揮員工工作的主動性需要采取有效的績效考核辦法，它能促進員工業(yè)績的提升，對員工的工作方法和工作效果予以評估，因此本文對上市公司的績效考核管理策略進行研究和分析，上市公司的績效考核辦法如下。

首先，股權(quán)激勵制度。股權(quán)激勵制度是上市企業(yè)為了激勵員工的工作積極性而使用的一種長期激勵的辦法，屬于一種期權(quán)激勵的范疇。企業(yè)在發(fā)展過程中離不開人力的支持，因此為了能夠留住核心人才，在上市以后使用這種長效的激勵制度，按照員工的工作表現(xiàn)進行股權(quán)對象的選擇，然后讓這些員工的利益與企業(yè)的利益成為一個共同體，從而實現(xiàn)員工對企業(yè)的長期服務(wù)[1]。

其次，任務(wù)績效與周邊績效考核?？冃Э己耸瞧髽I(yè)對員工工作的評價，對每個員工需要承擔(dān)的工作予以肯定或否定，所以在考核過程中要進行定性定量的研究，讓員工對考核標(biāo)準(zhǔn)予以肯定并接受，實現(xiàn)公平評價的指標(biāo)。很多上市企業(yè)所選用的是任務(wù)績效考核辦法，這種辦法在國外也經(jīng)常被使用，任務(wù)績效是對員工工作結(jié)果的考核和評定，另外企業(yè)還要對員工的工作行為進行考核，這種考核被稱之為周邊績效。這兩部分的對員工的所有工作表現(xiàn)進行考核，根據(jù)不同的公司和不同的工作，這兩種考核辦法的分配并不是相同的，一般對基層員工的考核傾向于任務(wù)績效考核，對管理層的員工傾向與周邊績效考核。

最后，立體考核制度。立體考核制度也被稱為是360度績效考核。這種考核方法集合了工作人員的所有信息，然后對其工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進行估量。例如，在考核人的選定上打破了傳統(tǒng)只有人力資源部門參與考核的瓶頸，發(fā)展為同事互評，直接或間接上下級的考核等。這種考核制度在很多上市企業(yè)中被運用，尤其是金融IT產(chǎn)業(yè)，它考核與測評的對象也非常廣泛[2]。

1.2 績效考核策略的優(yōu)勢及存在的問題

首先，股權(quán)利及政策的優(yōu)勢在于可以把員工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起。金融IT產(chǎn)業(yè)不同于其他行業(yè)，由于它的人力資本相對集中，因此企業(yè)在發(fā)展過程中對人才有非常大的依賴性。若人才流失，對企業(yè)將是十分大的打擊，甚至?xí)蛊髽I(yè)走向破產(chǎn)的地步，與此同時，金融IT企業(yè)在人力成本方面也有較高的付出。實行股權(quán)激勵政策，能夠?qū)T工的發(fā)展愿望與企業(yè)的發(fā)展愿望緊緊地聯(lián)系起來，這促使員工積極主動地參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展中來。另外，股權(quán)激勵制度在一定程度上減少了企業(yè)管理需要承擔(dān)的風(fēng)險，一些金融IT企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上缺乏完善性，所以對本企業(yè)的長期有效治理不能進行有效的監(jiān)督，而采取股權(quán)激勵政策能夠促進企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善，促進企業(yè)的長期發(fā)展。

股權(quán)激勵制度雖然被多個金融IT上市企業(yè)所運用，但是其中依然存在一些問題，這些問題主要表現(xiàn)在以下幾個層面。第一，股權(quán)激勵方式過于單一。本文根據(jù)調(diào)查研究顯示在以股權(quán)激勵作為績效考核的金融IT上市企業(yè)中，有90%以上的企業(yè)選擇的是股票期權(quán)和限制性股票兩種方式，并且選擇股票期權(quán)者居多。從這個數(shù)據(jù)中可以看到，目前我國金融IT上市企業(yè)在股權(quán)激勵方面存在的問題是方式過于單一，這說明很多企業(yè)在利用這一制度時并沒有考慮到公司的實際發(fā)展情況，也沒有結(jié)合自身特點選擇激勵方式，只是照搬照抄他人公司的激勵形式，在一定程度上會出現(xiàn)激勵政策與實際管理不符合的狀況。第二，企業(yè)實行股權(quán)激勵政策是為了更好地留住核心員工，讓這些員工忠心的為企業(yè)長期服務(wù)，并且把員工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起，但是很多管理層員工在拿到期權(quán)以后急于套現(xiàn)，還有些員工不惜以離職為代價進行套現(xiàn)，這種做法完全偏離了企業(yè)股權(quán)激勵政策的初衷，這一制度也并沒有給企業(yè)帶來積極的影響，同時阻礙了企業(yè)在人力資源管理方面的進步。第三，實行股權(quán)激勵制度以后，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整懲罰機制。本文參考了某金融IT企業(yè)上市公司的股權(quán)激勵制度使用案例，在其中發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵制度在使用初期有良好的效果，但是在后期往往缺少詳細(xì)的策劃和適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，若中途出現(xiàn)問題就會對整個計劃產(chǎn)生致命的影響。對股權(quán)激勵制度的運用也沒有詳細(xì)的研究和分析，一些員工在獲得股權(quán)以后，會出現(xiàn)違規(guī)行為，極大地?fù)p害了公司利益，失去了被激勵的資格，而對這種現(xiàn)象的懲罰措施也沒有提及。股權(quán)激勵制度就像一份工作合同，若合同沒有全面的反映具體細(xì)節(jié)，并且各個條款不清晰、有漏洞，那么履行合同的雙方當(dāng)事人的利益都會受到損害。在員工看來，沒有一定的懲罰機制，便可以任意的按照自己的想法進行工作，有違規(guī)行為也不會受到懲罰，久而久之便不會為公司奉獻自己的全力[3]。

其次，任務(wù)績效考核與周邊績效的優(yōu)勢及問題。任務(wù)考核的優(yōu)勢是可以把員工的工作行為和工作任務(wù)進行定量的分配，然后考察其完成程度，過程簡單，評價便捷。把員工的能力和業(yè)績結(jié)合起來既注重科學(xué)性又強調(diào)可操作性。但是其缺點是對員工的工作只有束縛缺少激勵，讓員工帶著壓力去工作，在積極性方面有較大壓制，不能使員工的能力最大的表現(xiàn)出來。另外此績效考核形式比較單一化，難以發(fā)揮績效管理的作用。例如一些企業(yè)將績效考核的結(jié)果作為員工加薪或者晉升的唯一考量，在實際的操作過程中受到企業(yè)管理人員的干擾比較大，導(dǎo)致一些員工雖然取得了比較好的考核結(jié)果，但是卻得不到晉升。甚至一些企業(yè)績效考核的結(jié)果和員工的發(fā)展之間沒有建立有效的關(guān)聯(lián)，沒有將員工的培訓(xùn)結(jié)果、個人能力的提高等結(jié)合起來，導(dǎo)致績效考核單一化，不能有效反映企業(yè)人力資源管理的真實情況。

最后，立體考核制度的優(yōu)勢及存在的問題。立體考核制度有效地將橫向考核和立體考核結(jié)合在一起，成為金融IT企業(yè)績效考核的關(guān)鍵和樞紐，主要體現(xiàn)考核的公平公正原則，有利于培養(yǎng)員工在企業(yè)中幸福感的提升。立體考核存在的基本問題是多層次考核容易發(fā)生混亂，并且間接領(lǐng)導(dǎo)對員工的實際工作不能清楚的認(rèn)識，會影響到考核效果[4]。

2 金融IT上市公司股權(quán)激勵制度的研究策略

2.1 優(yōu)化股權(quán)激勵方案，健全監(jiān)督機制

在我國，金融IT上市企業(yè)越來越多，工作人員的結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，因此金融IT企業(yè)要按照自己的發(fā)展情況以及人員配置情況進行戰(zhàn)略定位和企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，并且制定相對合理的股權(quán)激勵方案。在方案的制訂方面首先要選擇適宜的能夠為企業(yè)長期貢獻力量的激勵對象，然后對激勵的額度進行合理激勵，這樣才能使激勵制度更好地發(fā)揮其有效性。讓每一個得到股權(quán)的工作人員都清楚地認(rèn)識到股權(quán)激勵制度的內(nèi)涵和性質(zhì)，尊重公司采用股權(quán)激勵辦法的初衷，以免有些領(lǐng)導(dǎo)高層出現(xiàn)急于套現(xiàn)的現(xiàn)象。其次，在金融IT上市公司中，因為股權(quán)激勵政策基本偏向公司高管，而這些高管的工作變動系數(shù)較大，在一定程度上很難把握，因此企業(yè)要在物質(zhì)嘉獎以外，按照人的不同層次需求給予高層管理者們一定的精神獎勵，這種精神嘉獎的辦法在一定程度上也能夠激勵高層管理者為企業(yè)進行長期的服務(wù)，使其擁有歸屬感、存在感以及幸福感，同時還能彌補股權(quán)激勵政策的缺陷，以免發(fā)生股權(quán)激勵計劃在沒有結(jié)束時，激勵對象就出現(xiàn)離職的情況。最后，金融市場變化快，相對不夠穩(wěn)定，競爭激烈，所以企業(yè)要面對這種復(fù)雜的情況，根據(jù)公司發(fā)展的實際，選擇不同的股權(quán)激勵方案，并且隨時進行靈活的調(diào)整和完善，以此來應(yīng)對各種容易出現(xiàn)的問題。上文提到因為企業(yè)缺乏足夠的懲罰機制和監(jiān)督機制，所以一些工作者容易出現(xiàn)違反規(guī)定的情況，這也失去了股權(quán)激勵政策的意義，所以要健全監(jiān)督機制和懲罰機制，以免發(fā)生損害公司或股東利益的事件發(fā)生。企業(yè)要對這種違規(guī)行為加以重視，在關(guān)鍵時刻它可能對公司產(chǎn)生不可估量的影響。為了使股權(quán)激勵政策能夠有效的實行，防止高層管理人員出現(xiàn)短視行為，也必須要建立其完善的監(jiān)督和懲罰機制，促進股權(quán)激勵政策的能效性的發(fā)揮[5]。

2.2 完善績效考核體系，使考核更加客觀科學(xué)

根據(jù)調(diào)查顯示，我國金融IT上市企業(yè)中使用股權(quán)激勵政策一般是選擇資產(chǎn)收益率和股權(quán)收益為基本的財務(wù)指標(biāo)，因為財務(wù)指標(biāo)能夠更直接地反映出企業(yè)的運營情況，但是在實際企業(yè)發(fā)展過程中還有很多因素需要考慮。股權(quán)激勵政策對企業(yè)的作用不僅表現(xiàn)在財務(wù)方面，還有企業(yè)高層管理人員的行為方面，一些管理者利用自己手中的權(quán)力可以對財務(wù)指標(biāo)進行修改，這樣財務(wù)指標(biāo)就不能很好的作為股權(quán)激勵政策的參考要素。綜上所述，要在股權(quán)激勵政策中加入多種要素，例如，員工對工作的評價、滿意度、企業(yè)的信譽度等，這樣有利于股權(quán)考核制度更加的公平公正。另外，不同地區(qū)的金融IT上市公司發(fā)展情況不同，規(guī)模和環(huán)境也不同，因此企業(yè)在制定考核體系的過程中要進行綜合考慮，注重考核辦法的實用性和合理性。

2.3 科學(xué)的制定激勵政策

企業(yè)首先要明確股權(quán)激勵政策的目標(biāo)，只有這樣才能使績效管理有的放矢。對于企業(yè)發(fā)展來說，在不同的階段有不同的發(fā)展目標(biāo)，有不同的側(cè)重點，對于績效管理的要求也不同。在制定績效管理目標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)努力和企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，采取有效的針對性的管理辦法。在確定了企業(yè)績效管理的目標(biāo)之后，應(yīng)當(dāng)進行細(xì)分并采取有效措施，保證績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)。例如，將企業(yè)的發(fā)展重點和員工的工作任務(wù)結(jié)合起來，實現(xiàn)上下聯(lián)動的局面，這種方法能夠有效促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，而且能夠提高績效管理的針對性，提高績效管理的效率。對于金融IT企業(yè)來說，在日常的工作中主要是通過提供各種服務(wù)來實現(xiàn)盈利的，因此應(yīng)當(dāng)在績效管理的過程中堅持客戶至上的理念，實現(xiàn)不同部門的協(xié)同工作，提高企業(yè)內(nèi)部的響應(yīng)速度，這對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的幫助。對于企業(yè)發(fā)展來說應(yīng)當(dāng)有優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域，在績效管理的過程中應(yīng)當(dāng)將此作為績效管理的重要領(lǐng)域，實現(xiàn)績效管理和企業(yè)發(fā)展的有機結(jié)合。例如，當(dāng)企業(yè)開發(fā)了新產(chǎn)品時，績效管理的領(lǐng)域和方向主要在提高產(chǎn)品的銷售效率，拓展產(chǎn)品的銷售渠道等。如果企業(yè)的產(chǎn)品處于成熟發(fā)展階段時，應(yīng)當(dāng)進一步提高產(chǎn)品的份額，并且逐步地超越競爭對手。例如，在2008年，某金融IT公司遭遇了金融危機的洗禮，在這種情況下，企業(yè)要留住核心人才，該公司為所有工作一年以上的員工進行了不同股量的分配，讓不同級別的員工都能擁有一定的股權(quán)。另外，企業(yè)在面對不同的激勵對象時需要采取不同的激勵政策，科學(xué)的制定激勵制度，使股權(quán)所有制掌握在員工手中，使股權(quán)激勵制度能夠有效的發(fā)揮其作用[6]。

2.4 建立完善合理的績效管理和評價組織

為了促進績效管理的實施，保障績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)建立完善的績效管理和評價組織來負(fù)責(zé)具體的績效管理工作。股權(quán)激勵的業(yè)績評價內(nèi)核管理能夠快速地反映出公司的經(jīng)營能力和產(chǎn)品市場占有率，并反映出股東回報指標(biāo)和公司價值指標(biāo)。要是股權(quán)激勵制度發(fā)揮最強的效應(yīng)，達到最好的效果，需要對企業(yè)的質(zhì)量指標(biāo)、收益指標(biāo)、價值創(chuàng)造指標(biāo)等進行業(yè)績評價。還要看對手公司的指標(biāo)增長率，若對手公司大于本公司，說明股權(quán)激勵制度沒有很好地發(fā)揮其作用，需要進行完善。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的實際情況，由企業(yè)負(fù)責(zé)人組織成立績效管理小組，推動股權(quán)激勵的管理工作，對于股權(quán)激勵政策中存在的問題要及時地解決。對于股權(quán)激勵中涉及的員工的疑問等，要及時地答疑解惑，消除員工對績效管理的誤解，提高員工對績效管理的信心。在股權(quán)激勵政策實施的過程中，為了得到員工的擁護和支持，應(yīng)當(dāng)加強對績效管理辦法、指標(biāo)等的宣傳工作，使員工能夠?qū)€人的努力和績效管理結(jié)合起來，實現(xiàn)對員工的有效激勵。股權(quán)激勵政策是績效管理的重要組成部分，在考核的過程中要加強和員工進行溝通，了解員工的工作狀態(tài)，對于考核結(jié)果有異議的，應(yīng)當(dāng)進行復(fù)核，努力得到員工的認(rèn)同，使績效管理能夠真正有效地落實。

3 結(jié)束語

目前金融IT企業(yè)得到了蓬勃的發(fā)展，特別是大量金融IT企業(yè)的出現(xiàn)使得企業(yè)之間競爭日益激烈。為了提高企業(yè)的競爭力和經(jīng)濟效益，應(yīng)當(dāng)加強對企業(yè)的績效管理，充分地發(fā)揮股權(quán)激勵政策的價值。股權(quán)激勵政策需要一定的市場環(huán)境作為基礎(chǔ)，由于金融IT企業(yè)對人才的依賴性大并且人才有較高的流動性，因此要在競爭中占有市場必須發(fā)揮股權(quán)激勵的作用，提高員工的貢獻度。另外，金融IT市場在發(fā)展基礎(chǔ)上，已經(jīng)相對成熟，所以股權(quán)激勵政策擁有了可發(fā)揮的基礎(chǔ)環(huán)境。企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理利用國內(nèi)外股權(quán)激勵政策施行的經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際，聯(lián)系企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，制定合理的績效管理目標(biāo)，將企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展有效融合在一起，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。同時企業(yè)也應(yīng)當(dāng)建立專門的績效管理組織，加強日常的績效管理考核工作，使績效管理能夠得到真正地實施，成為促進企業(yè)發(fā)展的有效手段。

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