采購4.0：新常態(tài)下采購成本管理創(chuàng)新與企業(yè)實踐

呂振

[摘 要]宏觀經(jīng)濟的不景氣加劇了企業(yè)生存發(fā)展壓力，在新常態(tài)下，采購成本的節(jié)約對企業(yè)生存發(fā)展舉足輕重。本文分析了企業(yè)采購成本管理的四個階段，指出了其存在的問題并提出了相關(guān)管控措施。創(chuàng)新之處在于設(shè)計了企業(yè)采購發(fā)展路線圖模型，該模型能夠比較清晰簡明的幫助企業(yè)認清所處的階段，為企業(yè)的采購管理現(xiàn)狀進行診斷，明確當前階段的管理要點，規(guī)劃未來的發(fā)展路徑并結(jié)合企業(yè)實踐進行了論證說明。

[關(guān)鍵詞]采購成本；采購發(fā)展路線圖；企業(yè)實踐

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.46.165

1 前 言

中國經(jīng)濟從2011之前10%左右的增速換檔為目前的中高速增長（7%左右），而且這種調(diào)整將會成為常態(tài)化，這是中國經(jīng)濟的新常態(tài)。新常態(tài)下中國企業(yè)將面臨更復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境：國內(nèi)產(chǎn)能過剩導(dǎo)致的競爭加劇、國外巨頭的搶奪、新的商業(yè)模式不斷對行業(yè)進行的顛覆……在此宏觀背景下可以預(yù)見的是企業(yè)的生存與發(fā)展壓力也將常態(tài)化：經(jīng)營利潤率下降（很多制造業(yè)凈利潤率不足5%，低于銀行貸款利率），勞工成本上升，應(yīng)收、應(yīng)付款拖欠，供應(yīng)鏈管理難度日益加大……這些問題倒逼著企業(yè)向管理要效益，向變革創(chuàng)新要利潤。很多企業(yè)都開展了各種形式的降本增效活動。而在企業(yè)的成本構(gòu)成中，采購成本（原料成本+MRO成本+工程建設(shè)成本）往往會占到企業(yè)總成本的60%～90%，是降本增效的重中之重。根據(jù)采購的利潤杠桿效應(yīng)，采購降低的成本會直接反映在凈利潤之中，而且采購降本是企業(yè)內(nèi)部行為，可控性較高。

通過查閱大量文獻并結(jié)合實踐調(diào)研原創(chuàng)設(shè)計了下圖1這套企業(yè)采購管理發(fā)展路線圖模型，以驅(qū)動的主體與關(guān)鍵手段兩個維度，因為分成了4個階段，所以把它稱之為采購4.0。采購4.0能夠比較清晰簡明的幫助企業(yè)認清所處的階段，為客戶的采購管理現(xiàn)狀進行診斷，明確當前階段的管理要點，并規(guī)劃未來的發(fā)展路徑。

圖1 企業(yè)采購發(fā)展路線圖模型

2 采購1.0

2.1 采購1.0的發(fā)展現(xiàn)狀

采購1.0的組織架構(gòu)實質(zhì)是一條龍式的采購模式，即采購員從接到內(nèi)部客戶需求開始，開發(fā)、選擇供方，談判到簽訂訂單，再到跟單付款，全由一個采購員負責。企業(yè)在1.0模式下緊急計劃多，而采購人員又有限，采購員往往把保證供應(yīng)作為優(yōu)先任務(wù)，認為把所需物資及時買回來就算完成任務(wù)。而企業(yè)高管實際上希望采購不僅能保證供應(yīng)，還要買得物美價廉。由于采購各環(huán)節(jié)缺乏有效的過程監(jiān)管和相關(guān)職能人員的參與，企業(yè)高管及其他部門往往會對采購人員持不信任態(tài)度，這就造成了在民營企業(yè)中采購管理崗位往往由老板的親屬、親信擔任。

2.2 存在的問題

采購1.0最大的問題是采購過程過于依賴采購員，采購績效取決于采購員的職業(yè)道德、操守與個人能力。采購管理者忙于具體業(yè)務(wù)，而忽視流程、制度與團隊建設(shè)，缺乏有效管理，采購員手握較大的權(quán)力，容易引發(fā)暗箱操作與腐敗事件。而企業(yè)的應(yīng)對只是簡單、被動的加強對價格的監(jiān)督審計。一方面，采購人員的工作因缺乏客觀依據(jù)，做好做壞不好定性定量評定；另一方面，采購員要花費大量精力在公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)上，疲于奔命，即便加班加點幫公司節(jié)省了成本，也未必能得到公司的認可與激勵。這就造成了在采購1.0狀態(tài)下采購員往往缺乏成就感，降本的主觀能動性大打折扣。

2.3 采購1.0的管控要點

由上面的分析可知，采購1.0模式下采購績效主要取決于采購人員，所以采購降本的對象應(yīng)該圍繞著采購人員，總體策略是對采購員進行有效監(jiān)管。采購1.0的降本特征與策略如圖2所示。一是對采購人員進行績效考核，提出年度降本指標要求（如每年5%～10%）；二是試行適當輪崗或競聘上崗制，制約腐敗現(xiàn)象產(chǎn)生；三是財務(wù)部門定期對采購部進行專業(yè)審計與價格稽核；四是適時添加新的備選供應(yīng)商，貨比三家，而不應(yīng)總是老三家，加強采購員與供應(yīng)商之間的廉政約束，同時每次采購活動需備案待查；五是適當升級采購2.0。

圖2 采購1.0降本特征與策略

2.4 采購1.0的企業(yè)采購管理實踐

采購1.0企業(yè)案例：長城汽車的廉政建設(shè)與采購監(jiān)管[1]。在國內(nèi)企業(yè)的采購監(jiān)管案例中，長城汽車的廉政建設(shè)與采購監(jiān)管，制度設(shè)計合理全面、宣傳具體深入、落實到位，很有特色。在長城汽車業(yè)務(wù)洽談室的會議桌上，有“廉潔警示看板”，提醒來訪者：如遇長城公司人員有索賄、故意刁難等行為，可用固定電話、手機和郵箱等方式舉報。對于公司內(nèi)部人員參加有業(yè)務(wù)往來的供應(yīng)商的宴請活動，長城汽車規(guī)定必須要提前請示，在得到批準后方可參加；如果私下接受宴請，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將予以內(nèi)部處分。

長城汽車設(shè)經(jīng)營監(jiān)察本部、秘密特工組，嚴格落實企業(yè)反腐行動，對商務(wù)人員的行為實施監(jiān)控。廉政共建協(xié)議的條款，翔實具體，操作性很強。通過對采購人員的行為監(jiān)管，既落實了采購廉政，保護了采購人員，又降低了供應(yīng)鏈的灰色成本，贏得了供應(yīng)商的尊重。

3 采購2.0

3.1 采購2.0的現(xiàn)狀與問題

采購2.0主要是依靠體系的建設(shè)，引發(fā)供應(yīng)商之間的充分競爭。為達成這個目的，企業(yè)往往需要對內(nèi)整合需求（如果是集團則整合分公司、子公司的需求），集成需求，形成量上的優(yōu)勢，對外把采購需求信息充分公開給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商參與競價，從而形成對公司有利的價格。在采購2.0模式下采購員的工作主要分成兩塊：一是前期的戰(zhàn)略尋源，不斷開發(fā)新的合格供應(yīng)商來參與投標；二是對招標后期的訂單與問題進行處理與跟進。

采購2.0存在的問題是用體系來壓低供應(yīng)商價格，可能造成優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商進不來、差的供應(yīng)商不肯走的現(xiàn)象。以低價中標招標，不利于供需雙方之間長遠的合作關(guān)系，容易導(dǎo)致招標過后質(zhì)量問題頻發(fā)，供應(yīng)風(fēng)險隨之加大，最后總成本不一定最優(yōu)。同時隨著招標的常態(tài)化，供方逐漸熟悉規(guī)則后，容易出現(xiàn)串標圍標，造成價格高居不下，反而比詢比價價格更高的現(xiàn)象。

3.2 采購2.0的管控措施

采購2.0的問題出在其體系建設(shè)上，為此提出如圖3所示的改善措施。

圖3 采購2.0降本策略

第一，招標前對供應(yīng)商進行分類，即區(qū)分管理。企業(yè)采購是在具體的市場環(huán)境下進行的，不能用一刀切的模式對所有的供應(yīng)商進行招標，招投標絕對不是萬能鑰匙。建議企業(yè)招標前先對供應(yīng)商進行科學(xué)分類，依據(jù)企業(yè)與供應(yīng)商之間的博弈，把供應(yīng)商分為戰(zhàn)略、瓶頸、日常、杠桿四類。其中瓶頸類供方由于供應(yīng)市場的強勢地位，戰(zhàn)略類供方由于需要考慮未來的長期合作，可不進行招標采購。第二，小采購轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟛少?。除原材料外，MRO、建設(shè)工程、服務(wù)類項目應(yīng)進入集采—招標范圍，實現(xiàn)從小采購（只買原料）轉(zhuǎn)變成大采購（向供應(yīng)商付款的所有項目），從而實現(xiàn)更大的成本降低。第三，建立綜合評價體系。隨著招標的深入，低價中標引發(fā)的質(zhì)量問題、供應(yīng)商關(guān)系惡化問題等后遺癥漸漸顯現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)適時把低價中標變?yōu)閮r格、技術(shù)品質(zhì)與以往合作歷史等多維度加權(quán)的綜合評標。

3.3 采購2.0的企業(yè)采購管理實踐

河南心連心化肥的采購創(chuàng)新實踐：河南心連心化肥有限公司在采購管理創(chuàng)新中，以招標辦為抓手順利推行集中招標采購，降本效果明顯。歸納講有三個創(chuàng)新。創(chuàng)新一：河南心連心化肥為加強招投標管理，發(fā)揮集團化優(yōu)勢，規(guī)范招投標行為，降低采購成本，設(shè)立招標監(jiān)督管理辦公室。以招標辦為抓手，將分公司、子公司的分散采購納入到集團的招標管理范圍內(nèi)；創(chuàng)新二：心連心化肥分公司、子公司所有的采購招標信息，必須通過招標辦在公司官方網(wǎng)站上公布，方便供應(yīng)商及時了解招標信息，參與投標；創(chuàng)新三：實行技術(shù)標與商務(wù)標分離，生產(chǎn)部門與技術(shù)部門的采購需求，必須提供給3家以上的合格供方，招標辦也有權(quán)力引進新的合格供方，3家以上供方進入商務(wù)標環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)充分競爭。河南心連心化肥招標辦成立以來，降本效果明顯，贏得了支持與認可。

4 采購3.0

4.1 采購3.0的現(xiàn)狀與問題

采購3.0階段成本管理開始從外求（供應(yīng)商降價）轉(zhuǎn)為內(nèi)求（產(chǎn)品成本設(shè)計的優(yōu)化）；從關(guān)注價格到關(guān)注TCO總成本；從末端管理轉(zhuǎn)變?yōu)榍岸斯芾?。采?.0主要是以采購降本為目標，對采購物資的品類進行標準化、通用化。從實踐上看，這部分往往對企業(yè)降本貢獻極大：通過實施標準化，物料品類減少，單次訂量倍增，供應(yīng)商的成本下降，企業(yè)的采購、庫存、檢驗成本也開始下降。標準化的實施后期，企業(yè)對產(chǎn)品設(shè)計進行優(yōu)化檢驗：包括對老產(chǎn)品進行VA（價值分析），及對新產(chǎn)品做VE（價值工程）；同時對公司的流程也進行優(yōu)化。

采購3.0存在的主要問題一言以蔽之是各部門配合的問題。推行產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化，往往加重了研發(fā)人員的工作負擔，有些企業(yè)缺乏有效的配套激勵措施，研發(fā)人員工作積極性不高，另外更會加大跨部門推動的難度。如何有效推進跨部門協(xié)作，推動包括研發(fā)部在內(nèi)的部門實施標準化、VE/VA；如何激發(fā)供應(yīng)商，讓其參與進來，利用供應(yīng)商的專業(yè)能力幫助企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化及流程優(yōu)化；這都是采購3.0需要重點考慮的問題。

4.2 采購3.0的管控措施

針對采購3.0存在的各部門配合問題，給出的解決意見如圖4所示。借助合理化改善形式進行個體改善；借助QC小組形式開展專項改善；高層領(lǐng)導(dǎo)者強有力介入，親自掛帥來推動；發(fā)動行動學(xué)習(xí)小組，進行專項活動推進；公司配套的有效激勵政策與考核、獎勵機制。

圖4 采購3.0降本策略

4.3 采購3.0的企業(yè)采購管理實踐

華立儀表推行行動學(xué)習(xí)，實施采購降本。行動學(xué)習(xí)，又名群策群力，行動學(xué)習(xí)法產(chǎn)生于歐洲，英國瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要創(chuàng)始人，是團隊通過解決組織實際存在的難題實現(xiàn)學(xué)習(xí)與發(fā)展的學(xué)習(xí)模式。其核心是在主持人的引導(dǎo)下，通過質(zhì)疑與反思，達成個人和組織在認知、行為和心智模式的根本轉(zhuǎn)換。

華立儀表通過近幾年的行動學(xué)習(xí)，進行了持續(xù)的采購降本活動，每年降本金額高達3000萬元以上。這點可以從華立儀表的控股母公司浙江華智控股股份有限公司2012和2013年兩年的年度報告上可以看到推行行動學(xué)習(xí)的收益。

5 采購4.0

5.1 采購4.0的現(xiàn)狀與問題

進入采購4.0階段的企業(yè)，大都是管理卓越，目標遠大，希望與供方、客戶互利共贏，在行業(yè)里謀求領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。在這個階段，協(xié)作優(yōu)化供應(yīng)鏈整體成本，共同發(fā)展成為重要課題。參與主體為供應(yīng)鏈上下游伙伴，包括客戶、供應(yīng)商共同參與，形成一個共贏整體。這時采購部門的職能，重點是支持、輔導(dǎo)、幫助供應(yīng)商。有的企業(yè)甚至將采購部改名為供應(yīng)商發(fā)展部或供應(yīng)商支持中心以表明決心與立場。這時的問題在于供應(yīng)鏈上的伙伴如何構(gòu)建互幫互助、共同發(fā)展的生態(tài)圈；如何利用專業(yè)SQE團隊等對供應(yīng)商進行幫助與輔導(dǎo)；如何創(chuàng)造有效的機制激發(fā)供應(yīng)商進行創(chuàng)新改善；公司內(nèi)的組織架構(gòu)該如何設(shè)計才能支撐供應(yīng)鏈的優(yōu)化，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這些是處在采購4.0模式下需要面對與解決的問題。

5.2 采購4.0的管控措施

針對采購4.0模式下企業(yè)所面臨的問題，提出了如圖5所示的解決方案。措施有如下六種：一是組建專業(yè)團隊，輔導(dǎo)供應(yīng)商，幫供應(yīng)商降本；二是提升供應(yīng)商能力，授人以漁，讓供應(yīng)商學(xué)會自己降本、持續(xù)改善；三是簡化合作流程，信息透明，協(xié)作默契，形成一體化供應(yīng)鏈增值系統(tǒng)；四是發(fā)現(xiàn)、利用供方創(chuàng)新，變成供應(yīng)鏈全體成員的創(chuàng)新；五是對物流、信息流、資金流全方位的供應(yīng)鏈改善與創(chuàng)新；六是有條件的形成采購聯(lián)盟或產(chǎn)業(yè)平臺。

圖5 采購4.0降本策略

5.3 采購4.0的企業(yè)采購管理實踐

利用供應(yīng)商創(chuàng)新：河南世林工業(yè)“無憂管家+降本分成”。對于使用大型液壓系統(tǒng)或大型設(shè)備的公司，設(shè)備用油一年使用量驚人，而供應(yīng)商幾乎都是大品牌公司，價格貴，成本降低難度很大。

世林工業(yè)針對企業(yè)客戶上述痛點，做了“無憂管家+降本分成”模式創(chuàng)新：具體而言就是三個創(chuàng)新：一是技術(shù)創(chuàng)新；二是服務(wù)創(chuàng)新；三是項目收費模式創(chuàng)新。收益模式是共享“雙贏”，降本分成?？蛻羟捌诓恍枰度胭徺I凈油設(shè)備的資金及人員，收費是從通過油品成本降低的費用中分成。企業(yè)不需要購置設(shè)備，還可以大幅度減少油品的購買成本，減少公司資金占用，同時減少了排棄廢油帶來的一系列環(huán)保處理及費用（可以向國家申請相關(guān)節(jié)能環(huán)保專項補貼），真正實現(xiàn)了多方共贏。世林通過“技術(shù)創(chuàng)新+服務(wù)創(chuàng)新+收費模式”創(chuàng)新，為客戶節(jié)省了成本，這種創(chuàng)新得到了行業(yè)客戶的廣泛認可。

6 小 結(jié)

總體而言，采購4.0是企業(yè)在發(fā)展過程中不同階段下的管理選擇，無論如何，通過采購與供應(yīng)鏈降本獲得利潤的同時，也能使企業(yè)體質(zhì)變得更加健康強壯，采購人獲得尊重與認可。這是一個最壞的年代，舊企業(yè)的利潤率會越來越低；這是一個最好的年代，不斷誕生偉大的創(chuàng)新型公司；這是一個新常態(tài)的年代，野蠻與文明，挑戰(zhàn)與機遇并存的年代；這是一個互聯(lián)網(wǎng)+等新概念不斷生產(chǎn)的時代；這是一個供應(yīng)鏈管理不斷自我變革的時代。就讓我們擁抱變革，不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，迎接采購與供應(yīng)鏈人的黃金時代！

參考文獻：

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