集團財務管控體系運行缺陷探究

摘要：在DT集團實施現(xiàn)狀分析的基礎上，對集團財務管控體系運行過程中存在的缺陷進行總結，從財務管控模式選擇的不準確、財務組織機構設置的不合理、財務管控制度的設計存在缺陷、財務評價機制建立的不完善這四個方面進行深層次的原因分析。

關鍵詞：財務管控；企業(yè)集團；管控制度

中圖分類號：F23

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）22014401

近年來，由于經(jīng)濟發(fā)展的全球化和企業(yè)經(jīng)營范圍的國際化，一種新的組織形式，即集團化，成為了企業(yè)新的發(fā)展趨勢。伴隨著兼并和收購業(yè)務的頻繁發(fā)生，中國企業(yè)也進入了快速成長和擴張的階段。DT集團成立于2011年10月，目前還沒有形成穩(wěn)定有效的管理機制。財務管控體系在運行過程中，存在缺陷，主要表現(xiàn)為：財務管控模式選擇的不準確、財務組織機構設置的不合理、財務管控制度的設計存在缺陷、財務評價機制建立的不完善。

1模式選擇的不準確

DT集團采用集權管理模式，集權雖然有利于實現(xiàn)資源共享，降低資金成本。但也使各個子公司的積極性受挫，造成決策低效率甚至失誤。這時如果集團高層人員進行調(diào)動，對下屬公司進一步發(fā)展有很大影響。同時，由于公司總部高高在上，凌駕于分子公司之上，脫離了生產(chǎn)現(xiàn)場會導致得到的信息失真、失效和不全面，這些都會損害決策的準確性。

DT集團在成立初期采取和維持高度集權的管理方式，使公司迅速發(fā)展并進一步壯大，取得良好的成效?？墒?，隨著集團的規(guī)模越來越大，發(fā)展越來越快，DT集團的發(fā)展生命周期已經(jīng)向下一個階段開始過渡，但與之相隨的管控模式卻沒有變化，這就導致集團的發(fā)展階段與管控模式的不相稱。DT集團原來的管控模式，強化了母公司對分子公司的管理，高度掌控了分子公司的運營和計劃，雖然在一定程度上簡化了管理過程，但卻也打擊了下屬公司的經(jīng)營積極性，使得分子公司的管理質量和自適應能力都被動下降，大大限制了其良性的競爭和發(fā)展。

2機構設置的不合理

因為對分支機構和子公司的定位不合理，沒有弄清楚經(jīng)理人應付的責任和應有的權利，同時各部門之間所承擔的職責沒有明確劃分，甚至有些部門的管控出現(xiàn)重復和空檔，從而導致工作發(fā)生重疊和丟失，部門之間負責邊界不明確，監(jiān)督機制成擺設，一旦公司出現(xiàn)問題，大家互相推卸責任，沒有人對事件負責，特有的三會四權最終并沒有達到預期效果，高度集權管理模式繼續(xù)沿用，所以公司的組織結構不合理在很大程度上造成了無窮多的后續(xù)相關問題。

3制度的設計存在缺陷

公司的財務管控制度的設計主要有三個方面的缺陷：其一，是整個集團的內(nèi)部控制不夠完善，表面看上去制度并沒有什么問題，但是實施起來對關鍵內(nèi)控點兒有缺失。內(nèi)控制度是全方位的，它涉及集團的各個方面，各個部門，可以說是集團的每一個地方，在設計時需考慮周全，不能遺漏任何一點。在實際中，集團目前還只是針對不同的項目內(nèi)容進行控制。其二是在財務控制方面存在漏洞。DT集團現(xiàn)行的財務管控工作存在許多不足之處，沒有體現(xiàn)財務監(jiān)督控制的重要作用，甚至沒有意識到該項工作與企業(yè)核心競爭力之間的關系，集團的財務控制只是用一些不太清晰的語言來描述，將罰不明確，從而使相關財務執(zhí)行人員對業(yè)務不上心，都是表面功夫，無法實現(xiàn)預期的經(jīng)營目標。其三是沒有設置審計部門。審計部門，是獨立存在與財務部門的監(jiān)管機構，它的獨立性特點，保證其可以客觀、真實、有效地監(jiān)督各職能部門的工作情況，審計部門的缺失，使得集團內(nèi)控制度存在不可避免的缺陷。

4評價機制建立的不完善

DT集團的績效考核沒有從整體的角度去考慮經(jīng)營財務指標，并且他們的考核指標受集團管理層的主觀意識影響嚴重，隨意改變，難以真正的有效實施。當前對于其子公司主要的財務考核指標有收入、資金占用回籠、預算完成情況，都是比較簡單的指標。其評價機制不夠健全，考核結果不能確切的反映子公司的財務狀況、經(jīng)營情況和現(xiàn)金流，對子公司的重要指標造成影響。

針對不同分支機構，子公司和部門，要采用不同的績效評價體系，因此，建立一個完整的績效評價體系對于集團來說是主要面臨的問題。績效評價體系要根據(jù)崗位，工作性質和對集團和分公司的貢獻來制定。評價結果還要與預期指標進行對比，最大程度的保證考核公平公正。

參考文獻

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