中興手機(jī)為何難以爆發(fā)

5月6日，上午小米、下午360奇酷、晚上中興努比亞，一日之內(nèi)，三家國產(chǎn)手機(jī)廠商同時(shí)登場。

有人分析是意外撞車，有人認(rèn)為是有意為之的相互狙擊。有手機(jī)圈人士向《財(cái)經(jīng)》記者吐槽，當(dāng)日朋友圈的刷屏狀況明顯是前奏激昂，結(jié)尾無力，參加完一天發(fā)布會(huì)的看客們?cè)谧詈笠粓雒黠@精力不濟(jì)，以至于中興努比亞只讓人記住了“無邊框”三個(gè)字。

在中興內(nèi)部，2012年10月創(chuàng)立的努比亞手機(jī)品牌，從一開始便擔(dān)負(fù)起了對(duì)抗小米、華為等對(duì)手的任務(wù)。去年3月，因被第一夫人彭麗媛使用而頓時(shí)蜚聲國內(nèi)外的中興手機(jī)一度被譽(yù)為“國母手機(jī)”，似有崛起之勢。

但據(jù)美國his咨詢公司2014年中國市場智能手機(jī)銷量排名，中興僅以4.48%的市場份額排名第九，1820萬臺(tái)的銷量與位列第一位的小米相差4000多萬臺(tái)，華為則以4130萬臺(tái)的銷量排名第五。

中興通訊執(zhí)行副總裁、終端事業(yè)部CEO曾學(xué)忠在眾多場合強(qiáng)調(diào)過手機(jī)行業(yè)發(fā)展的四個(gè)階段，即滿足人、吸引人、改變?nèi)撕屠斫馊?，而小米們的思路是：吸引人、改變?nèi)?、滿足人和理解人。一個(gè)是先改變產(chǎn)品，而后用產(chǎn)品來刺激用戶，一個(gè)是先抓住用戶，再和用戶一起改變產(chǎn)品。

在品牌建設(shè)方面，有業(yè)內(nèi)人士對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者表示，最近兩年中興投入了大量的廣告費(fèi)用，但和對(duì)手相比市場影響力仍然不足，其中一個(gè)重要原因在于，中興產(chǎn)品布局過于分散，而其實(shí)力又無法像華為那樣完成兩個(gè)品牌的布局（榮耀和Mate）。

2014年，中興先后推出青漾、天機(jī)、星星等品牌，再加上原有的Grand系列和努比亞系列，必然造成整體傳播資源過于分散，嚴(yán)重制約單個(gè)品牌的宣傳周期和持續(xù)性，每個(gè)產(chǎn)品系列都無法獲得足夠的曝光度與話題性。

按照努比亞的定價(jià)策略，z7mini、z7max和z7分別對(duì)應(yīng)千元機(jī)、兩千元機(jī)、三千元機(jī)三個(gè)檔位的機(jī)型。但市場風(fēng)云變幻，先后經(jīng)歷了小米3、魅族mx3大打價(jià)格戰(zhàn)，榮耀6、小米4、魅族mx4陸續(xù)上市。于是z7mini與小米3和魅族mx3形成了直接對(duì)位，榮耀6、小米4和mx4則對(duì)z7max形成了掎角之勢，而3456元的z7直到9月份才姍姍來遲。面對(duì)其他品牌的旗艦產(chǎn)品，在配置上不占任何優(yōu)勢的z7系列在各個(gè)價(jià)格段位上難以攻城略地。

除產(chǎn)品布局之外，中興在戰(zhàn)略合作上亦有所缺失。

魅族推出融合匯頂科技指紋識(shí)別技術(shù)的mx4pro之后，便與阿里巴巴有了戰(zhàn)略合作，在手機(jī)移動(dòng)支付上試圖搶占先機(jī);小米和美的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，試圖以MIUI聯(lián)合生態(tài)鏈的方式擴(kuò)展自身的影響力。

而中興努比亞卻和多數(shù)國產(chǎn)手機(jī)廠商一樣，還埋頭在屏幕尺寸、幾核CPU等傳統(tǒng)的功能配置上做文章。三星、LG已經(jīng)推出曲面屏手機(jī)，谷歌、蘋果已經(jīng)在可穿戴設(shè)備和移動(dòng)醫(yī)療等方面謀篇布局。

即便華為，也在核心硬件微處理器上大步前進(jìn)，推出麒麟920、麒麟925，增強(qiáng)了國際化道路中的話語權(quán)。

曾學(xué)忠一直表示，不在乎最早而在乎最好。但如何做到最好，中興的重心押在了語音操作的技術(shù)創(chuàng)新上，試圖用語音的形式來改變延續(xù)了數(shù)年的觸控交互方式。

但實(shí)際上，這樣一款涉及到人工智能、網(wǎng)絡(luò)等高端技術(shù)的產(chǎn)品，光靠中興一家的力量是不夠的，必須聯(lián)合行業(yè)頂級(jí)合作伙伴合作開發(fā)，并共同影響產(chǎn)業(yè)鏈各方，經(jīng)過數(shù)代遞進(jìn)，才能成為像觸控交互那樣成熟的交互方式。

另有業(yè)內(nèi)專家對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者表示，中興注重研發(fā)投入是不爭事實(shí)，但是其內(nèi)部運(yùn)營效率卻亟待提升。否則多部門相互掣肘，有價(jià)值的意見在上傳下達(dá)時(shí)損耗嚴(yán)重，導(dǎo)致員工創(chuàng)新動(dòng)力不足。這對(duì)一家在手機(jī)這樣的紅海行業(yè)中打拼的企業(yè)來講，影響會(huì)是致命的。

從2012年至2014年的中興通訊財(cái)報(bào)可以看出，其已連續(xù)三年?duì)I收下滑。對(duì)于長期在電信B2B市場中經(jīng)營的中興通訊來講，想要在手機(jī)市場轉(zhuǎn)航做B2C業(yè)務(wù)并非易事，這一點(diǎn)同樣適用于華為。

最近，中興通訊試圖培養(yǎng)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)——無線充電，這進(jìn)一步分散了中興有限的資源，對(duì)占其總收入30%左右的手機(jī)業(yè)務(wù)形成了更大的壓力。