芻議H公司績效管理問題

郭慕初

摘 要：人才管理是企業(yè)發(fā)展的基石，進(jìn)行有效的績效管理是關(guān)鍵的一環(huán)，建立和完善員工的績效管理體系，是公司提高競爭力的重要手段。本文以H公司績效管理作為研究課題，探討H公司的績效管理現(xiàn)狀和存在的問題，提出了提高該公司績效管理水平的相關(guān)對策。

關(guān)鍵詞：績效管理；績效考核；溝通

H公司是一家發(fā)展較快的IT企業(yè)，隨著業(yè)務(wù)快速發(fā)展，企業(yè)對其人力資源管理水平有了更高的要求。尤其是績效管理層面，企業(yè)一方面把績效管理當(dāng)成“包治百病”的“靈丹妙藥”；另一方面在具體實(shí)施上又無法建立起上接戰(zhàn)略，下落員工的有效制度，進(jìn)而在很大程度上限制了管理水平。

一、H公司簡介

H公司主營信息安全領(lǐng)域，其運(yùn)營范疇涉及網(wǎng)絡(luò)邊界安全保護(hù)、運(yùn)用和數(shù)據(jù)安全保護(hù)、網(wǎng)絡(luò)安全風(fēng)險監(jiān)管，產(chǎn)品有防火墻、防病毒網(wǎng)關(guān)、IDS、SSL VPN、安全審計、安全管理等，為農(nóng)業(yè)、教育、公安、財政、稅務(wù)、審計等領(lǐng)域提供服務(wù)，這些領(lǐng)域都是國民生活的重點(diǎn)領(lǐng)域，同時其還為中石化與中石油等全球500強(qiáng)的公司提供服務(wù)，當(dāng)前在各個省會城市已成立眾多辦事機(jī)構(gòu)與相關(guān)服務(wù)中心。

二、H公司績效管理存在的問題

經(jīng)過研究H公司績效管理的具體情況發(fā)現(xiàn)：企業(yè)績效管理系統(tǒng)在企業(yè)運(yùn)作方面發(fā)揮某種程度的影響，然而具有一定的難題，以下針對企業(yè)績效管理系統(tǒng)具有的難題給予具體研究。

1.績效管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

為何實(shí)施績效管理，其價值是可以引領(lǐng)職工的思考與工作趨向，這要有公司戰(zhàn)略的引領(lǐng)。但是H公司盡管存在某種程度的趨勢設(shè)計，然而沒有較為清晰的戰(zhàn)略。這就出現(xiàn)，缺失較為清晰的運(yùn)作趨勢，很難形成有效地前進(jìn)方向，進(jìn)而使得績效管理喪失最為基礎(chǔ)的前進(jìn)動力。根據(jù)二八定律，績效管理要緊抓主要績效指標(biāo)，讓職工的活動朝著公司的目的前進(jìn)。但是在調(diào)研階段發(fā)現(xiàn)，各個部門與職工的績效目的和運(yùn)作策略的聯(lián)系較小，且績效考評指標(biāo)并非基于公司戰(zhàn)略層細(xì)化獲得的，即其是按照自身的工作情況制定。職工并不感冒這些進(jìn)行績效考評，僅僅將其看作企業(yè)制約自身遵紀(jì)守法的手段與進(jìn)行年終配置的方式，并不了解績效考評在企業(yè)運(yùn)作方面的價值，更有甚者部分管理階段還想讓績效考評的要求較為便捷點(diǎn)，進(jìn)而降低任務(wù)難度，導(dǎo)致績效管理與戰(zhàn)略落實(shí)存在較大的差距。

2.考核指標(biāo)不合理

績效管理的重要內(nèi)容為形成關(guān)鍵績效指標(biāo)，所以提取、舍去與定量這些指標(biāo)變成科學(xué)考評的主要內(nèi)容。然而，調(diào)研和交談中可以得知，H公司并未存在較為清晰的關(guān)鍵績效指標(biāo)，當(dāng)前的僅有指標(biāo)較為寬泛，并未按照公司的戰(zhàn)略目的、運(yùn)作環(huán)節(jié)、發(fā)展時期、公司性質(zhì)等給予深度的研究，進(jìn)而使得H公司績效考評指標(biāo)僅僅存在一般化，并不存在目的性與可行性。

而且，H公司的考評指標(biāo)只是按照財務(wù)目的與要求實(shí)施的細(xì)化，并未針對工作達(dá)成數(shù)目、質(zhì)檢水平與費(fèi)用監(jiān)控等實(shí)施規(guī)劃，使得考評內(nèi)容較為片面。此外，部分考評指標(biāo)的界定并不清晰，不存在較為清晰的內(nèi)容，使得考評階段易于產(chǎn)生理解上的誤區(qū)。并且部分指標(biāo)系統(tǒng)內(nèi)存在眾多的抽象內(nèi)容，很好對指標(biāo)進(jìn)行定量處理，進(jìn)而使其操作性較差，存在較大的主觀隨意性。

3.績效管理過程中缺少溝通

刨除績效指標(biāo)，績效規(guī)劃形成階段，H公司的管理人員很少介入，并且在落實(shí)績效規(guī)劃時，這些管理人員在進(jìn)行績效引導(dǎo)方面的力度不夠。職工在具體操作實(shí)踐過程，很少會得到管理者的引領(lǐng)與輔導(dǎo)，通常是職工與職工間進(jìn)行交流，這就使得職工的技能與操作方式很難有所提高。此外，職工也不會對管理階段反饋公司資源現(xiàn)狀與工作條件變動在工作達(dá)成方面的作用?？冃Х答伱嬲勲A段，因為中層管理者并未規(guī)定要完成的績效規(guī)劃，最終的績效考核僅僅按照整體水平強(qiáng)迫對職工進(jìn)行順序排列，使得績效考評的結(jié)論沒有一定的科學(xué)依據(jù)，喪失準(zhǔn)確性。這一方式讓管理人員的順序排列喪失合理性，很難讓職工心服口服，進(jìn)而讓職工出現(xiàn)逆反情緒。一定的調(diào)研指出，眾多的職工沒有參加過績效面談，這一沒有績效反饋的考評形式，會讓企業(yè)績效管理不能看到已有的困境，不能及時進(jìn)行調(diào)整。

4.績效管理過程中缺乏績效反饋

H公司的績效機(jī)制沒有一定的反饋內(nèi)容，但是績效反饋于公司運(yùn)作階段存在關(guān)鍵性的價值，其不但為公司與職工彼此交流的主要形式，還是鼓勵職工的主要方式。H公司在績效監(jiān)管階段，僅僅加強(qiáng)的是職工在公司發(fā)展中所做的奉獻(xiàn)程度，忽略在職工特別是技術(shù)職工方面的投資，讓一些職工心理出現(xiàn)不平衡感，抑或是反對績效考評，或者離職，導(dǎo)致人員流失。在與有關(guān)職工的交流中看作，受調(diào)查人員并不認(rèn)可企業(yè)的績效反饋，存在很強(qiáng)的逆反思想。這一不調(diào)整工作環(huán)節(jié)與任務(wù)要求狀況中的績效考評顯然不會完善企業(yè)監(jiān)管與提升職工的工作績效。

三、提高H公司績效管理水平的對策

1.領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)把績效管理提升到戰(zhàn)略高度

眾多的管理者，如高層管理者，只是將績效管理當(dāng)成人力資源管理的重要手段，并未將其提高至戰(zhàn)略層面，并未將其看作戰(zhàn)略監(jiān)管的重要手段，所以不能實(shí)現(xiàn)把職工績效管理與公司戰(zhàn)略要求的密切結(jié)合。實(shí)際上，績效管理為公司把戰(zhàn)略變成實(shí)踐的活動，為戰(zhàn)略監(jiān)管的主要組成部分，他的重要目的為以公司運(yùn)作戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，借助職工和他們的領(lǐng)導(dǎo)不斷、動態(tài)的交流，確定職工的任務(wù)量與績效要求，形成對職工任務(wù)達(dá)成水平的考慮方式，在具體操作中對職工活動發(fā)揮作用，進(jìn)而達(dá)成公司的戰(zhàn)略目的，讓職工獲得進(jìn)步的重要階段。因此，H公司為了實(shí)現(xiàn)科學(xué)的績效管理，一定要在績效管理對公司戰(zhàn)略目的達(dá)成階段的關(guān)鍵性與價值有個一致性的認(rèn)知，特別是管理者應(yīng)提升在績效管理層面的科學(xué)認(rèn)知，把績效管理的關(guān)鍵性與重要作用提升至戰(zhàn)略層面實(shí)施思考與操作。

2.要對績效考核目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的定位

第一，H公司的有關(guān)績效監(jiān)管操作應(yīng)針對職工考評目標(biāo)實(shí)施較為清晰的定位，這一系統(tǒng)指出公司績效目的的形成一定要基于企業(yè)戰(zhàn)略目的，要基于目標(biāo)監(jiān)管，借助不斷細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略目的，讓職工對自身目標(biāo)有個清晰的認(rèn)識，明確本身業(yè)務(wù)中的主要任務(wù)與要實(shí)現(xiàn)的任務(wù)要求。第二，借助目標(biāo)管理形成的所有目的趨向較為統(tǒng)一，從下到上，不斷地給予保障，不但重視職工的情緒狀態(tài)，還注意他們的任務(wù)達(dá)成水平，特別關(guān)鍵的是，借助目標(biāo)管理，職工能夠自淡漠的被動者變?yōu)橹鲃拥膮⒓尤藛T，全面激發(fā)他們的工作主動性，這會改進(jìn)之前企業(yè)形成績效考評目的涵蓋范疇比較小的不足。

3.績效管理過程中強(qiáng)調(diào)溝通

之前H公司績效管理活動通常是管理者主管，普通職工參加水平不高。所說的考評僅僅是考評階段結(jié)束后，考核人員單方面對考核人員進(jìn)行打分，不會存在績效目的的形成與出于實(shí)現(xiàn)目的管理者對職工給予的指導(dǎo)，所以職工并不了解自身的績效現(xiàn)狀，進(jìn)而不能運(yùn)作一定的對策調(diào)整與提升運(yùn)作績效。

績效考評階段，要運(yùn)用以雙向交流為基礎(chǔ)的分層級考評方式，這一方式需要普通職工與管理人員應(yīng)對彼此要實(shí)施的績效交流進(jìn)行預(yù)備操作。第一，部門主管應(yīng)追溯績效目標(biāo)監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，匯總自績效面談至評估階段職工活動階段的材料，搜集與匯總、檢驗職工能力、培訓(xùn)、之前工作成效、考取、關(guān)鍵績效指標(biāo)、獲獎情況，針對職工的最初績效進(jìn)行評估。第二，職工應(yīng)對任務(wù)達(dá)成狀況實(shí)施介紹，如存在的困境、運(yùn)用的對策、獲得的指導(dǎo)、以期改進(jìn)的協(xié)助措施、獲得哪些層面的提升及存在哪些層面的調(diào)整意見，針對自身的績效實(shí)施最初評估。當(dāng)彼此準(zhǔn)備活動結(jié)束，應(yīng)實(shí)施直接的交流，這一交流為多種方式與眾多環(huán)節(jié)的不斷博弈，一直當(dāng)彼此都認(rèn)可績效結(jié)果結(jié)束。

4.暢通反饋溝通渠道

實(shí)際上，績效溝通出現(xiàn)在績效管理的所有階段，各個時期，其關(guān)鍵點(diǎn)存在一定的差異。計劃時期，溝通目標(biāo)在于管理人員與職工針對任務(wù)目的與評估要求形成統(tǒng)一的活動?？冃лo導(dǎo)時期，溝通目標(biāo)共存在兩個，一是職工進(jìn)行任務(wù)運(yùn)作情況的匯報，抑或是針對任務(wù)達(dá)成階段遭遇的難題向領(lǐng)導(dǎo)尋求幫助，獲得輔導(dǎo)，得到處理對策。二是領(lǐng)導(dǎo)針對職工實(shí)踐操作和目的規(guī)劃間存在的誤差盡早給予調(diào)整。績效考評與反饋時期，職工和領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施交流的目的是出于針對職工于考評階段的任務(wù)達(dá)成給予科學(xué)、公平與較為全方位的評估。此外，領(lǐng)導(dǎo)也要針對職工存在難題進(jìn)行歸因分析，并和職工實(shí)施交流，明確今后調(diào)整的關(guān)鍵點(diǎn)。

職工和領(lǐng)導(dǎo)一同形成任務(wù)規(guī)劃與評估要求之后，并非就固定了。職工在達(dá)成既定規(guī)劃階段或許會遭遇外在困難、水平不足或者是另外的很難預(yù)料的狀況，這會干擾規(guī)劃的成功達(dá)成。假如隸屬外在阻礙，領(lǐng)導(dǎo)要盡早改進(jìn)任務(wù)目標(biāo)，從而符合外在條件的變動。假如隸屬職工自身能力的不足，領(lǐng)導(dǎo)要給予能力提升方面的協(xié)助與引導(dǎo)，指導(dǎo)職工實(shí)現(xiàn)績效要求的目標(biāo)。這一交流形式構(gòu)成持續(xù)循環(huán)的閉合路徑。

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