淺淡后金融危機(jī)時(shí)期企業(yè)應(yīng)如何防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

劉利民

金融危機(jī)造成的影響仍未完全消退，這種情況下，企業(yè)更需改善內(nèi)部管理環(huán)境，強(qiáng)化對(duì)于財(cái)務(wù)管理中各類重難點(diǎn)的管控，確保企業(yè)能夠有效應(yīng)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)，維持良好發(fā)展。在嚴(yán)酷的生存環(huán)境和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前，越來(lái)越多的公司暴露出企業(yè)管理能力不足的問(wèn)題，特別是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理控制方面存在極大的缺陷。

一、我國(guó)董事會(huì)治理、內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題

（一）董事會(huì)治理存在的問(wèn)題

現(xiàn)代企業(yè)需要將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)進(jìn)行分離，這是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障。內(nèi)控制度從某種意義上講，是企業(yè)的所有者和經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行控制的管理措施，在實(shí)際操作上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往具有更大的企業(yè)控制權(quán)，制約了所有者對(duì)其的約束能力，直接導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中因獨(dú)斷專行造成的不良經(jīng)營(yíng)等問(wèn)題，長(zhǎng)此以往，必然會(huì)致使企業(yè)控制失靈，內(nèi)部審計(jì)虛設(shè)等嚴(yán)重后果。

（二）內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

現(xiàn)今國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制的重要性，但對(duì)內(nèi)部控制認(rèn)識(shí)不足，如側(cè)重于企業(yè)外部環(huán)境的梳理，卻忽視內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各崗位的牽制；側(cè)重經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的控制，而忽視企業(yè)整體協(xié)調(diào)；側(cè)重內(nèi)控制度學(xué)習(xí)，忽視內(nèi)控制度的執(zhí)行；側(cè)重對(duì)貨幣、實(shí)物的控制，忽視企業(yè)文化環(huán)境的建設(shè)等等。

（三）企業(yè)財(cái)務(wù)存在的問(wèn)題

很多企業(yè)事前對(duì)投資項(xiàng)目的可行性沒(méi)有進(jìn)行充分系統(tǒng)的分析和研究，另外為決策所提供的信息也存在缺失和不真實(shí)，加上決策者決策能力良莠不齊等原因，使得企業(yè)在進(jìn)行投資決策時(shí)，經(jīng)驗(yàn)決策和主觀決策往往起到了決定作用，從而導(dǎo)致投資決策失誤，影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)秩序，從而給企業(yè)帶來(lái)了較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、推行董事會(huì)治理，強(qiáng)化內(nèi)部控制，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

（一）基于董事會(huì)治理的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范

1.適度規(guī)模的董事會(huì)

董事會(huì)規(guī)模的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，是要看某一規(guī)模所帶來(lái)的好處是否遠(yuǎn)大于這一規(guī)模帶來(lái)的弊端。董事會(huì)的規(guī)模設(shè)置應(yīng)當(dāng)以快速準(zhǔn)確決策、并能開(kāi)展充分議論為原則。

2.適度提升獨(dú)立董事比例

內(nèi)部董事與獨(dú)立董事可能出現(xiàn)意見(jiàn)不統(tǒng)一的情況，只有適當(dāng)提升獨(dú)立董事的比例，才能維持獨(dú)立立場(chǎng)，做出公正客觀的評(píng)價(jià)。權(quán)利與義務(wù)的履行是獨(dú)立董事作用得到發(fā)揮的根本保障，所以，相關(guān)部門(mén)應(yīng)該盡快出臺(tái)獨(dú)立董事條例，站在法律的高度，明晰獨(dú)立董事的權(quán)利與義務(wù)。并將獨(dú)立董事各種信息及時(shí)、準(zhǔn)確、客觀地公之于眾。

3.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)兩職分離

董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)對(duì)全體股東負(fù)責(zé)，公司經(jīng)營(yíng)層對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，經(jīng)營(yíng)層執(zhí)行董事會(huì)的各項(xiàng)決策，董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層間是監(jiān)督和被監(jiān)督的關(guān)系。倘若經(jīng)營(yíng)層的工作不能使董事會(huì)滿意，那么董事會(huì)就可以解除總經(jīng)理職務(wù)。同時(shí)，總經(jīng)理也希望能夠俘獲董事會(huì)，來(lái)穩(wěn)定自身工作。因此，為了避免總經(jīng)理有可能對(duì)董事會(huì)進(jìn)行控制，公司董事長(zhǎng)不應(yīng)擔(dān)任總經(jīng)理,領(lǐng)導(dǎo)權(quán)結(jié)構(gòu)必須實(shí)現(xiàn)兩職分離設(shè)置。

（二）基于有效內(nèi)部控制的公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范

1.內(nèi)控體系設(shè)計(jì)原則

原則一：戰(zhàn)略一致。運(yùn)用平衡計(jì)分卡、SMART原則、等目標(biāo)管理理論，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解為戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算、工作計(jì)劃、直至具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)。在具體目標(biāo)指引下進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、表單設(shè)計(jì)。從務(wù)虛到務(wù)實(shí)，從宏觀到微觀，在與戰(zhàn)略保持一致的前提下，層層分解，一直到可操作層面。

原則二：體系完整。在公司整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系中，業(yè)務(wù)和管理互為先后，相輔相承。在設(shè)計(jì)內(nèi)控體系時(shí)，需站在全局看局部，力求框架的完整性和業(yè)務(wù)的連續(xù)性。在實(shí)際操作中，可借鑒供應(yīng)鏈SCOR參考模型及 PDCA循環(huán)持續(xù)改進(jìn)思想，以“戰(zhàn)略一致性”的目標(biāo)體系為指引，將內(nèi)部控制五要素、PDCA持續(xù)改進(jìn)思想嵌入業(yè)務(wù)流程之中，而非外置在流程體系之外。這樣，內(nèi)部控制的落實(shí)就可以實(shí)現(xiàn)：從戰(zhàn)略到執(zhí)行、從管理到業(yè)務(wù)無(wú)斷點(diǎn)連接，確保業(yè)務(wù)流程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及表單之間的信息交換集成一體。

原則三：端到端管理。運(yùn)用信息化系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原理，流程體系中的業(yè)務(wù)流程、表單，必須有明確的需求輸入點(diǎn)和活動(dòng)結(jié)果輸出點(diǎn)，并且與其他流程模塊或作業(yè)相聯(lián)接，PDCA的持續(xù)改進(jìn)思想貫穿于所有過(guò)程。業(yè)務(wù)流程與信息支持系統(tǒng)相互整合，包括企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)與供應(yīng)商、顧客等外部利益相關(guān)者之間的信息整合。

原則四：管理可視。每個(gè)流程、責(zé)任崗位、作業(yè)程序及數(shù)據(jù)要素都必須被清楚地界定，可以運(yùn)用5W2H法則、評(píng)價(jià)流程圖、作業(yè)表單、看板圖片等具體活動(dòng)，來(lái)判斷內(nèi)控管理是否有價(jià)值、責(zé)任清晰、有效率、有效果并可執(zhí)行。好的內(nèi)控管理體系是由簡(jiǎn)單、流程化的業(yè)務(wù)模塊和管理模塊組成的，能盡量減少諸如增加成本和管理難度的復(fù)雜活動(dòng)，管理目標(biāo)、業(yè)務(wù)活動(dòng)也必須非常清晰并易于理解應(yīng)用。

2.內(nèi)部控制框架體系設(shè)計(jì)程序

企業(yè)首先根據(jù)發(fā)展目標(biāo)與意見(jiàn)，設(shè)置總體戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)，并將總體目標(biāo)分解為各個(gè)目標(biāo)體系。在內(nèi)控過(guò)程要對(duì)各個(gè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分析，分析其中存在的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，首先要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果找到其中風(fēng)險(xiǎn)癥結(jié)，并采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，制定風(fēng)險(xiǎn)管理流程。并針對(duì)目標(biāo)中存在的各類機(jī)遇，采取準(zhǔn)備，確保能夠充分抓住機(jī)遇。最終將風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇整合為內(nèi)控框架，并以PDCA持續(xù)改進(jìn)檢測(cè)其是否科學(xué)完整。

三、結(jié)束語(yǔ)

改革開(kāi)放三十年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)的快速融通和發(fā)展，信息化手段的高速提升，國(guó)內(nèi)企業(yè)越來(lái)越具備全球化的視野，在對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)處理和績(jī)效評(píng)價(jià)上也與國(guó)際日益趨同，企業(yè)越大，風(fēng)險(xiǎn)越大。而董事會(huì)治理和內(nèi)控建設(shè)，就可以用來(lái)解決連續(xù)性的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。

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