內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，喚醒企業(yè)“沉睡”能量

文/祝惠春

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，喚醒企業(yè)“沉睡”能量

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內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的一大難題，是資源如何分配、業(yè)績?nèi)绾慰己说膯栴}。

北京神州泰岳軟件股份有限公司董事長王寧一直在苦惱一個問題：搞創(chuàng)新的挺好，但是誰去做那些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)？利益最大化的部分被內(nèi)部創(chuàng)業(yè)拿走了，那傳統(tǒng)業(yè)務(wù)誰給你扛呢？如果都不扛傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，現(xiàn)金流不就斷了？當(dāng)期報表怎么辦？但是反過來說，如果都去做傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，未來誰管？王寧說：“這是兩難的問題，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)解決了創(chuàng)新的問題，但還不徹底、不到位，還需要進一步探索。”

怎么辦？恐怕關(guān)鍵是做好科學(xué)管理和制度創(chuàng)新建設(shè)，將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)真正植入企業(yè)的治理體系內(nèi)，形成長效機制。比如，要用杠鈴策略部署內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，積極主動應(yīng)對變化的市場可以讓企業(yè)免受傷害。企業(yè)還可以使科研前端項目、最小可用產(chǎn)品、原型、實驗上市項目、規(guī)模擴展項目在時間上形成不同梯次的分布。王寧認為，理想狀態(tài)下，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)貢獻盡可能多的現(xiàn)金，創(chuàng)新業(yè)務(wù)盡可能健康成長，這兩個方面不斷交替，一浪高過一浪向前發(fā)展，就能實現(xiàn)基業(yè)常青。

“以前，給中國移動做飛信運維，占到企業(yè)收入的70%左右，現(xiàn)在我們擺脫了單一依賴性的問題，飛信只占到10%左右，這個轉(zhuǎn)變是探索企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制的一個結(jié)果。”北京神州泰岳軟件股份有限公司董事長王寧接說。

神州泰岳通過企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，改善和延伸了業(yè)務(wù)布局，收獲頗豐。為什么會選擇企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)？對于神州泰岳這樣成立超過17年的企業(yè)，尋找創(chuàng)新業(yè)務(wù)和新增長點非?，F(xiàn)實和緊迫，對董事會而言也是新挑戰(zhàn)。在王寧看來，神州泰岳希望從傳統(tǒng)軟件和軟件服務(wù)業(yè)，轉(zhuǎn)型為依托傳統(tǒng)軟件業(yè)務(wù)、結(jié)合新趨勢發(fā)展的企業(yè)，這需要在多元化過程中作出精準(zhǔn)選擇。如何才能做到？王寧認為這要靠創(chuàng)新的生態(tài)環(huán)境，要靠泰岳體系中的年輕人。而企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，就是創(chuàng)新生態(tài)環(huán)境的表現(xiàn)形式之一，是一種管理模式創(chuàng)新，行之有效。

神州泰岳的做法，代表了當(dāng)下的一種創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)趨勢：為推動企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、尋求新增長點，大企業(yè)日益傾向于鼓勵內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，以此作為保持創(chuàng)新活力以及留住人才的關(guān)鍵和不斷創(chuàng)新求生的利器。如今，不僅是互聯(lián)網(wǎng)公司，萬科、美的等傳統(tǒng)大公司也紛紛開始了“裂變創(chuàng)業(yè)”的嘗試，鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，一手抓成熟業(yè)務(wù)，一手抓新興事業(yè)，激活企業(yè)活力，使其更富有生命力。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)雙贏

這些“大個子”為何紛紛建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化機制，鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)？

王寧說，他要回答這樣一個問題：“骨干們?yōu)槭裁匆獮楣竞翢o保留地付出？與創(chuàng)新團隊合作辦公司的方式，神州泰岳已經(jīng)出現(xiàn)了5個，對這個問題有解了?！彼硎?，移動互聯(lián)網(wǎng)的特點一是業(yè)務(wù)上的快速形成，二是回報上的強刺激，創(chuàng)新業(yè)務(wù)對當(dāng)期利益的追求應(yīng)該低于對未來的追求。因此，要把回報盡可能向創(chuàng)新業(yè)務(wù)價值實現(xiàn)者上傾斜。這是他做內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的一個深刻體會：“作為董事長，我一方面作為歷史回報獲益者的代表，另一方面又是創(chuàng)新業(yè)務(wù)的主要推動者和創(chuàng)新風(fēng)險的最大承受者，我也糾結(jié)于二者的平衡。但是創(chuàng)新業(yè)務(wù)必須做，而且要通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機制去做。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，構(gòu)建包括分配問題在內(nèi)的激勵機制，是為了釋放更大活力?！?/p>

這種剖析，源于對時代新特征的深刻理解。清華大學(xué)五道口金融學(xué)院博士后研究員李婧稱，在新常態(tài)下，大企業(yè)面臨創(chuàng)新的挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的到來，使新型業(yè)態(tài)不斷呈現(xiàn)，對一些行業(yè)和企業(yè)時不時產(chǎn)生顛覆性影響。因此，企業(yè)有強烈的壓力要去進行組織升級和創(chuàng)新。與原來的資本驅(qū)動的創(chuàng)新不一樣，互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新是人才驅(qū)動，核心在于如何激發(fā)人的創(chuàng)造力，這就需要一系列的激勵機制，而不僅僅是高工資。因為現(xiàn)代人才希望更加自主，有更加有預(yù)見性的廣闊未來，以及社會價值的自我實現(xiàn)。

技術(shù)基礎(chǔ)使得內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在現(xiàn)在得以實現(xiàn)。李婧分析，互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)之間的分工協(xié)作越來越便捷，企業(yè)可以越來越小型化。大企業(yè)如果不進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，人才就會離職。因此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成為一種必然。

為什么創(chuàng)業(yè)者也愿意留在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)？因為這樣不僅會得到企業(yè)的資金支持，還可以納入集團的產(chǎn)業(yè)鏈中，借助集團的銷售渠道、品牌、研發(fā)和生產(chǎn)實力等，新創(chuàng)業(yè)項目和現(xiàn)有的渠道、資源和技術(shù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。另外，由于與公司業(yè)務(wù)具有關(guān)聯(lián)性，公司對創(chuàng)業(yè)團隊又比較了解，經(jīng)過內(nèi)部立項的創(chuàng)業(yè)項目還可以獲得某種獨特的競爭優(yōu)勢。因此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是雙贏，使得核心員工與公司的利益更趨一致。

多種模式推動創(chuàng)新

在神州泰岳內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的具體操作中，員工有了一個創(chuàng)新想法，先要去外面和投資人談，公司派人參與這個過程，如果投資人都不認可，那就別干了，第一關(guān)就不成立。如果能說動天使投資人，可以進入第二關(guān)。那就要在3個月之內(nèi)做出產(chǎn)品基本模型。如果這一關(guān)過不了，那就老老實實干活。如果這一關(guān)也過了，公司會允許員工基本上全職投入到創(chuàng)新業(yè)務(wù)。這時技術(shù)平臺已經(jīng)出來并初步上線，公司會定一個較低的商業(yè)目標(biāo)。6個月后，如果達標(biāo)了，就成立公司，母公司作為投資者，而不再是管理者來對待創(chuàng)業(yè)者。

“要講殘酷性，沒有什么客氣的，公司經(jīng)營是很嚴肅的事情，絕不能有賭的心態(tài)，那太懸了。你要證明你的能力給公司看?！蓖鯇幷f，神州泰岳推行這套方法，3年多下來行之有效。

這是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的一種模式。此外內(nèi)部創(chuàng)業(yè)還有其他模式：有的公司拿出股權(quán)和資金留住員工，試圖內(nèi)部孵化出關(guān)系未來的產(chǎn)品；也有的鼓勵員工停職創(chuàng)業(yè)，一旦這些公司成功了，母公司有優(yōu)先權(quán)把它們買回來，使地盤擴大。更多的公司還在尋找內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制的路上。

中關(guān)村管委會主任郭洪認為，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)顯示出企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)正發(fā)生的一種歷史性轉(zhuǎn)變。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和公司架構(gòu)演變的趨勢在中關(guān)村的企業(yè)中尤為明顯。母公司、總公司與子公司、分公司或者事業(yè)部之類的層級體制逐漸發(fā)生變化，進而被由多個具有極強創(chuàng)新能力的、松散的小型組織所組成網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)所替代，組織結(jié)構(gòu)向網(wǎng)絡(luò)化和扁平化的形態(tài)演進，公司形成若干個微生態(tài)和創(chuàng)業(yè)圈，適應(yīng)能力更強、反應(yīng)更快。

專家分析，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)要為企業(yè)戰(zhàn)略布局服務(wù)。創(chuàng)業(yè)項目的選擇，在具備商業(yè)可行性的同時，還要符合公司全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略布局。比如，海爾專注鼓勵智能家居、智能硬件內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目。在組織架構(gòu)上，目前內(nèi)部創(chuàng)業(yè)通行做法是建立有限合伙制架構(gòu)。公司支持精英人才成立有限合伙企業(yè)，并以有限合伙企業(yè)的名義持有相關(guān)子公司的股權(quán)。為何選擇合伙制設(shè)計？因為“對錢負責(zé)的一定是從自己口袋里掏錢的人”。在有限合伙制模式下，創(chuàng)業(yè)公司獨立運作，母公司出資，有利于進行客觀評估。

與此同時，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間，有限合伙企業(yè)也是一個防火墻。創(chuàng)新項目被看成未來趨勢，但要讓公司把寶全部押上，風(fēng)險又很大。因此，用有限合伙企業(yè)來做，進退自如。當(dāng)然控股方式不一，有的是大集團控股，也有創(chuàng)業(yè)者本身控股的，不一而足。