認(rèn)可激勵(lì)的理論發(fā)展與實(shí)踐思考

● 朱飛 文躍然 謝安

■責(zé)編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

招人難、留人難、讓留下來(lái)的員工心齊氣順勁足干活更難，這是很多企業(yè)和企業(yè)家經(jīng)常抱怨的難題。很多面臨高速發(fā)展機(jī)遇的企業(yè)之所以沒(méi)有能抓住機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，很重要的一點(diǎn)原因就是在上述三個(gè)難題上栽了跟頭。解決上述難題通常的方法是提高工資，但很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，工資提升雖然在解決“招聘難”方面有一定的效用，在短期內(nèi)可提升員工士氣，但長(zhǎng)期看，提薪對(duì)于留人和用人沒(méi)有太大幫助。

解決這三個(gè)難題的根本之道，在于以整體薪酬理念為指導(dǎo)，設(shè)計(jì)基于員工職業(yè)生涯的全程全面激勵(lì)體系。但通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)由于內(nèi)部管理基礎(chǔ)不好且普遍人手不足，特別是關(guān)鍵崗位上的關(guān)鍵人才緊缺，全面導(dǎo)入整體薪酬理念和整體薪酬技術(shù)有較大的難度。在這種情況下，結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)和中國(guó)文化，在認(rèn)可激勵(lì)上率先取得突破，就不失為一條可行的便捷之道。

《美國(guó)財(cái)富1000強(qiáng)薪酬的變化趨勢(shì)》對(duì)1000個(gè)企業(yè)10年內(nèi)的薪酬變動(dòng)情況進(jìn)行了調(diào)查，并總結(jié)了五大趨勢(shì)，其中第二個(gè)趨勢(shì)就是越來(lái)越多的企業(yè)使用認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃（Recognition Reward）。認(rèn)可（Recognition）本來(lái)的意思是“識(shí)別”、“承認(rèn)”，但在薪酬里面是它有特殊的含義，即“認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃”。

本文首先從理論研究角度探討認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃的發(fā)展、內(nèi)涵與作用，然后結(jié)合中小型企業(yè)幸福時(shí)代人力資源服務(wù)有限公司的案例，詳細(xì)介紹認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃的具體實(shí)踐。

一、從理論角度看認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃的產(chǎn)生與發(fā)展

（一）認(rèn)可激勵(lì)理論的產(chǎn)生

20 世紀(jì)初資本主義自由競(jìng)爭(zhēng)到40年代壟斷資本主義形成，誕生了科學(xué)管理思想。此階段以泰勒、法約爾和韋伯等管理學(xué)家為主的管理理論促進(jìn)企業(yè)管理效率的提升，在他們的假設(shè)下，在對(duì)人的激勵(lì)上采取了“胡蘿卜+ 大棒的管理思想”。

此時(shí)，Mary Parker Follett在當(dāng)時(shí)管理中看到人的能動(dòng)性，她提倡人本主義的觀點(diǎn)，同時(shí)還提出管理者的工作就是協(xié)調(diào)群體努力激發(fā)個(gè)人潛力、管理人員與工人應(yīng)將對(duì)方視為合作伙伴；個(gè)人潛力除了會(huì)在群體交往中得以激發(fā)、釋放，否則依然是個(gè)人潛力等非常多深刻的見(jiàn)地，這實(shí)質(zhì)上是認(rèn)可激勵(lì)的理論源頭。但是由于當(dāng)時(shí)科學(xué)管理思想具有較大的提升潛力和實(shí)踐空間，她的成果在上個(gè)世紀(jì)30 年代之前并沒(méi)有受到多大程度的認(rèn)可。

（二）認(rèn)可激勵(lì)理論的發(fā)展

1、認(rèn)可激勵(lì)理論逐漸被認(rèn)可

隨著管理發(fā)展，科學(xué)管理思想運(yùn)用到了極致。為了提升企業(yè)效率，人們著眼于人的研究，誕生了行為管理思想。最典型的霍桑試驗(yàn)，改變?cè)瓉?lái)人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，提出“社會(huì)人”的假設(shè)。這一試驗(yàn)也證明了“與群體內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)、群體情感、安全相比，計(jì)件工資制是決定產(chǎn)出的次要因素”。20 世紀(jì)60 年代后，貨幣作為激勵(lì)員工行為首要措施的地位受到了挑戰(zhàn)，尤其是在Herzberg（1966）的雙因素理論觀點(diǎn)。他認(rèn)為：如果管理者想激勵(lì)員工，那他們應(yīng)當(dāng)重新設(shè)計(jì)工作創(chuàng)造出“激勵(lì)因素”，這些因素包括：設(shè)計(jì)能夠產(chǎn)生成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感、具有成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)等因素的任務(wù)。自此，內(nèi)在因素幫助管理者解釋了很多調(diào)動(dòng)員工積極性的迷思。

同時(shí)強(qiáng)化理論和動(dòng)機(jī)需求理論的誕生也為非貨幣員工認(rèn)可提供了理論基礎(chǔ)。強(qiáng)化理論的精髓是：得到及時(shí)認(rèn)可和回報(bào)的行為很有可能會(huì)重復(fù)。支持強(qiáng)化理論的學(xué)者認(rèn)為，由于認(rèn)可具有很強(qiáng)的靈活性，與貨幣認(rèn)可相比，非貨幣認(rèn)可可以在一個(gè)更為及時(shí)的基礎(chǔ)上定期并頻繁的認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)，而貨幣認(rèn)可卻遠(yuǎn)不那么靈活、不那么頻繁，也往往較為滯后。以馬斯洛為代表的動(dòng)機(jī)需求理論認(rèn)為人們的主要需求包括歸屬、自尊和社會(huì)認(rèn)可（自我實(shí)現(xiàn)），為了滿足這些需求需要確認(rèn)員工的認(rèn)可和組織的價(jià)值。

在以上研究之后，學(xué)者們進(jìn)一步研究?jī)?nèi)在因素和外在因素的相互關(guān)系。針對(duì)組織中“對(duì)出色的工作績(jī)效進(jìn)行外在獎(jiǎng)勵(lì)有時(shí)反而會(huì)使工作動(dòng)機(jī)降低”的現(xiàn)象，管理者們百思不得其解，認(rèn)知評(píng)價(jià)理論通過(guò)一系列研究找到了原因：當(dāng)員工是出于喜歡某種工作而非常投入地工作時(shí)，企業(yè)若報(bào)以過(guò)多的物質(zhì)利益的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)使員工感到自己是為了物質(zhì)利益而工作，而不是為了自己的愛(ài)好和興趣，從而削弱了員工的工作動(dòng)機(jī)。認(rèn)知評(píng)價(jià)理論解釋了貨幣報(bào)酬激勵(lì)的局限性，也使企業(yè)看到非貨幣認(rèn)可在人力資源管理活動(dòng)中的巨大潛力。

2、認(rèn)可激勵(lì)研究及實(shí)踐發(fā)展迅速

近二十年來(lái)，獨(dú)立的關(guān)于認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃的研究大量涌現(xiàn)出來(lái)，推動(dòng)了企業(yè)探究選擇激勵(lì)員工行為的多重方法。

致力于薪酬領(lǐng)域的研究，并對(duì)認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃有很多系統(tǒng)的思考的管理學(xué)家McAdams，于1995 年在他關(guān)于600家公司不同類型銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)成本效益的研究中發(fā)現(xiàn)：貨幣獎(jiǎng)勵(lì)提高13% 的銷售業(yè)績(jī)但成本花費(fèi)12 美分，非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)也同樣提高約13% 的銷售業(yè)績(jī)但卻只有4 美分的成本。并在他的著作中提出了施行認(rèn)可激勵(lì)報(bào)酬系統(tǒng)的步驟。

1999 年，McAdams又進(jìn)一步細(xì)化的研究，他將非貨幣認(rèn)可計(jì)劃定義為代表著一種主要在象征層面，但也可以在精神、實(shí)際、物質(zhì)層面上享受到的非貨幣性質(zhì)的回饋?lái)?xiàng)目。例如“表彰突出表現(xiàn)，設(shè)立行為榜樣以及保留接收者”，這些所被包括的獎(jiǎng)勵(lì)也許包含了社會(huì)強(qiáng)化，例如在公司的郵件或新聞中的提及；表?yè)P(yáng)信或者嘉獎(jiǎng)?wù)?；培?xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)；商品或者旅游獎(jiǎng)勵(lì)；亦又或是更多的假期。

同時(shí)，他也指出了認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃的問(wèn)題，例如，如果只有幾個(gè)很少的固定員工多次受到獎(jiǎng)勵(lì)，他們也許會(huì)創(chuàng)造一種“成功者”和“失敗者”的氛圍，而這種氛圍的蔓延對(duì)組織團(tuán)隊(duì)工作的開展會(huì)有消極影響。

在2000 年以后，非貨幣認(rèn)可計(jì)劃也常常被咨詢顧問(wèn)作為一種節(jié)省資金的行為工具推銷，Towers在2003年的報(bào)告中指出在同樣使用非貨幣計(jì)劃時(shí)，美國(guó)加拿大的高效益公司比低效益公司成效更顯著（P17）。在美國(guó)銀行，非貨幣認(rèn)可計(jì)劃下每個(gè)員工平均銷售6.2件商品，而在貨幣認(rèn)可計(jì)劃下每個(gè)員工平均只銷售4.1件商品。

關(guān)于非貨幣認(rèn)可有效性最有說(shuō)服力的證據(jù)源自于斯代科維奇和魯斯萊斯(2003) 進(jìn)行的后驗(yàn)分析，他們發(fā)現(xiàn)使用社會(huì)認(rèn)可計(jì)劃能平均提高17% 的員工績(jī)效。這個(gè)數(shù)字雖然非?？捎^，但研究者同樣發(fā)現(xiàn)使用貨幣認(rèn)可計(jì)劃能平均提高大約23%的員工績(jī)效。乍看起來(lái)貨幣認(rèn)可計(jì)劃明顯比非貨幣認(rèn)可計(jì)劃更優(yōu)越，但由于實(shí)驗(yàn)過(guò)程未包含一個(gè)關(guān)鍵變量——每個(gè)系統(tǒng)的成本，所以一旦被納入成本，成本和效益之間的平衡可能有利于非貨幣的認(rèn)可。

2008 年，認(rèn)可激勵(lì)理論界的另兩位卓有成績(jī)的學(xué)者布朗和杜加斯為使這一領(lǐng)域更加的一致性研究推出了一種員工認(rèn)可項(xiàng)目的概念分類法（2008）。分為三種重要的模式：正式和非正式、貨幣性或非貨幣性以及個(gè)體和集體。他們認(rèn)為，這樣一來(lái)員工認(rèn)可計(jì)劃就可以被定義在多種模式下了。

可以看出，2000年以后，在貨幣工資越來(lái)越不容易增長(zhǎng)，貨幣工資也不需要越來(lái)越增長(zhǎng)，以及增長(zhǎng)的邊際效用遞減的情況下，認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃越來(lái)越受到重視，并得以迅速發(fā)展。

二、從實(shí)踐角度看認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃的特點(diǎn)與意義

認(rèn)可激勵(lì)是指對(duì)員工的行動(dòng)、努力、行為和績(jī)效予以承認(rèn)或者特別的關(guān)注，是一種基于心理需求的滿足，有基于行為的，有基于結(jié)果的，有基于特定事件，通過(guò)這些行為來(lái)支持公司戰(zhàn)略。認(rèn)可激勵(lì)說(shuō)起來(lái)易，做起來(lái)難。說(shuō)他易，是從術(shù)的層面講，認(rèn)可激勵(lì)幾乎不需經(jīng)任何學(xué)習(xí)就能做到人人都會(huì)；說(shuō)他難，是從道的層面講，要把認(rèn)可激勵(lì)作為一個(gè)體系去撬動(dòng)公司員工內(nèi)心進(jìn)而創(chuàng)造追求持續(xù)卓越的高績(jī)效文化，即便是做了多年管理工作的資深管理者也不一定能做到。如德魯克所言，管理的本質(zhì)在行而不在知，這一點(diǎn)對(duì)認(rèn)可激勵(lì)更是如此。本文通過(guò)介紹優(yōu)秀大型企業(yè)聯(lián)想和創(chuàng)新性中小型企業(yè)幸福時(shí)代人力資源服務(wù)有限公司，在認(rèn)可激勵(lì)上的理念、特色和做法，希望能給讀者一些啟發(fā)。

幸福時(shí)代人力資源服務(wù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“幸福時(shí)代”）薪?？毓杉瘓F(tuán)旗下的子公司之一，成立于2008年，由中國(guó)人力資源領(lǐng)域知名的彭劍鋒教授、文躍然教授和許玉林教授聯(lián)手開創(chuàng)。公司以提供規(guī)范化管理、專業(yè)化服務(wù)、職業(yè)化員工為發(fā)展目標(biāo)，以向大型國(guó)企提供全方位、多層次、高效率的人力資源服務(wù)為根本宗旨，力爭(zhēng)成為具有行業(yè)領(lǐng)先水平的人力資源及相關(guān)管理流程的外包服務(wù)供應(yīng)商。自成立以來(lái)，幸福時(shí)代取得了迅速發(fā)展，這與其在人力資源管理方面的一些關(guān)鍵措施密切相關(guān)。在幸福時(shí)代，特別強(qiáng)調(diào)基于“產(chǎn)出管理”的認(rèn)可激勵(lì)理念。

（一）“產(chǎn)出管理”理念下的認(rèn)可激勵(lì)

傳統(tǒng)薪酬管理的核心是成本管理。成本管理導(dǎo)向的薪酬管理的主要表現(xiàn)，一是著眼于企業(yè)利益，能少給員工一分就決不多給一分；二是基本薪酬在薪酬總額中占比較低，把本應(yīng)由企業(yè)承擔(dān)的績(jī)效波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁由員工承擔(dān)；三是為了“科學(xué)”地分配獎(jiǎng)金，公司人力資源管理的主要精力放在績(jī)效考核和工資核算上。以上三點(diǎn)從根源上導(dǎo)致了公司和員工的利益對(duì)立，導(dǎo)致了勞資雙方之間的博弈，而這種心理一旦形成，績(jī)效考核體系就算設(shè)計(jì)得再合理，其結(jié)果也必然不理想。例如，某公司營(yíng)業(yè)員月考指標(biāo)有30 多個(gè)，每個(gè)指標(biāo)都有非常詳盡的計(jì)分規(guī)則，考核得分和員工獎(jiǎng)金及晉升掛鉤也規(guī)定得很明晰，按理講“精細(xì)”到如此程度的績(jī)效體系定會(huì)帶來(lái)高績(jī)效，但結(jié)果反而是員工普遍士氣低迷和流失率攀升。

與傳統(tǒng)薪酬管理相對(duì)應(yīng)的，是由幸福時(shí)代董事長(zhǎng)文躍然教授倡導(dǎo)的以“產(chǎn)出管理”為核心的薪酬管理。以“產(chǎn)出管理”為核心的薪酬管理的要點(diǎn)，一是從理念上，認(rèn)為人性本善，視員工和公司為利益共同體，相信只要公司真心對(duì)員工好，員工一定會(huì)加倍努力以回饋公司；相信只要有讓大家創(chuàng)意無(wú)極限的氛圍，員工執(zhí)行和企業(yè)績(jī)效就能做到無(wú)極限。二是從導(dǎo)向上，強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造而非成本節(jié)省，重視非金錢因素在績(jī)效創(chuàng)造中的作用，著眼通過(guò)有限的薪酬獲得無(wú)限的績(jī)效。三是在結(jié)構(gòu)上，給予員工很有競(jìng)爭(zhēng)力的固定薪酬，認(rèn)為給員工高的固定薪酬是企業(yè)應(yīng)盡的義務(wù)而不是施舍，引導(dǎo)員工把精力更多地放到工作而非與企業(yè)的博弈上。四是在操作上，有機(jī)結(jié)合著眼方法的賦能管理和基于結(jié)果的認(rèn)可激勵(lì)來(lái)創(chuàng)造高績(jī)效文化和打造高績(jī)效的員工隊(duì)伍。具體地說(shuō)，就是不要在考核員工上做太多文章，而是要把精力放到尋求能夠取得高績(jī)效的方法論的探討和采用上，放到基于員工需求和成果的及時(shí)認(rèn)可、表?yè)P(yáng)與贊賞上。

“產(chǎn)出管理”要點(diǎn)的前三條：利益共同體、價(jià)值創(chuàng)造、高固定工資是認(rèn)可激勵(lì)的基石，沒(méi)有這三條作為基石，單在第四條上做文章，認(rèn)可激勵(lì)很可能會(huì)成為忽悠員工干活的“御人之術(shù)”，而這種缺乏內(nèi)核和真誠(chéng)的忽悠，短期可能管用，對(duì)少數(shù)幾個(gè)人可能管用，但長(zhǎng)期看，從對(duì)整體員工隊(duì)伍看，一定不成。

基于強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)出管理”的理念之下的認(rèn)可激勵(lì)，保證了認(rèn)可激勵(lì)不僅是精神上的肯定，而且真正具有實(shí)效，對(duì)員工的物質(zhì)回報(bào)、個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展都具有重大意義。

（二）幸福時(shí)代認(rèn)可激勵(lì)的三個(gè)特色

幸福時(shí)代首先從方法論層面將認(rèn)可激勵(lì)作為做任何一件事情都必不可少的部分。幸福時(shí)代董事長(zhǎng)文躍然教授總結(jié)工作“七步法”，即：第一步做目標(biāo)規(guī)劃，第二步找工作方法，第三步找關(guān)鍵措施，第四步做時(shí)間計(jì)劃，第五步形成行動(dòng)計(jì)劃，第六步結(jié)果評(píng)估，第七步認(rèn)可激勵(lì)。“七步法”是幸福時(shí)代做事的方法論源頭，大到考慮企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略問(wèn)題、制定年度規(guī)劃，小到部門計(jì)劃、項(xiàng)目工作計(jì)劃、每一天的工作，都會(huì)按這樣的步驟去進(jìn)行。從“七步法”可以看出，幸福時(shí)代的認(rèn)可激勵(lì)以目標(biāo)為導(dǎo)向，并且強(qiáng)調(diào)在做任何事情有了結(jié)果之后，都要進(jìn)行認(rèn)可激勵(lì)，這種做法對(duì)幸福時(shí)代的戰(zhàn)略決策與不走樣執(zhí)行形成了不可或缺的支持。幸福時(shí)代的認(rèn)可激勵(lì)主要有以下三個(gè)特點(diǎn)

1、以公司層面的認(rèn)可激勵(lì)為主

大多數(shù)公司的認(rèn)可激勵(lì)以直接管理者為主的管理層使用居多，即主要在個(gè)人層面，而在幸福時(shí)代，其認(rèn)可激勵(lì)基本以公司層面實(shí)施，這一特色和其員工隊(duì)伍的特點(diǎn)有很大關(guān)系。幸福時(shí)代的員工隊(duì)伍呈現(xiàn)出典型的“一高一低”的特征?！耙桓摺笔侵笇W(xué)歷高，員工平均學(xué)歷在本科以上，核心員工團(tuán)隊(duì)多來(lái)自北大、清華、人大、浙大等國(guó)內(nèi)一流院校?！耙坏汀笔侵改挲g低，平均年齡為25歲。在這種情況下，直線管理層有巨大的可塑性和發(fā)展?jié)摿?，但短期?nèi)尚未發(fā)育出全面的管人能力，因此需要更多以公司層面去推動(dòng)對(duì)各級(jí)員工工作的及時(shí)認(rèn)可與激勵(lì)，以此不斷提醒直線經(jīng)理人相關(guān)的意識(shí)。

2、認(rèn)可激勵(lì)周期短

幸福時(shí)代認(rèn)可激勵(lì)的另外一個(gè)重要特色在于周期短，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)不過(guò)周，每“周”進(jìn)行一次面向全體員工的認(rèn)可激勵(lì)。在具體的做法上，公司每周對(duì)各團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核，評(píng)選優(yōu)選團(tuán)隊(duì)，并從考核前兩名的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中評(píng)選優(yōu)秀員工——薪福寶貝。連續(xù)多次獲得優(yōu)秀員工者，獲得加薪機(jī)會(huì)。優(yōu)秀員工的評(píng)選基于其所在團(tuán)隊(duì)周考核的成績(jī)，同時(shí)也會(huì)結(jié)合員工自身在工作中的突出表現(xiàn)，包括是否為公司提出有意義的建議、是否為公司推薦優(yōu)秀人才或?yàn)楣咀龀銎渌暙I(xiàn)。

周認(rèn)可激勵(lì)是在每周一次的全體公司成員大會(huì)上進(jìn)行的，除了評(píng)選優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)和薪福寶貝之外，還有專門的“員工表?yè)P(yáng)”板塊，要求每位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)提名表?yè)P(yáng)團(tuán)隊(duì)成員并說(shuō)明表?yè)P(yáng)的具體事例和理由，做到認(rèn)可激勵(lì)公開透明、具體可信。每周的認(rèn)可激勵(lì)和員工表?yè)P(yáng)成為全體員工最期待的環(huán)節(jié)，極大地鼓舞了員工士氣。以周認(rèn)可激勵(lì)為基礎(chǔ)，幸福時(shí)代進(jìn)行月度、年度的認(rèn)可激勵(lì)。

幸福時(shí)代之所以采取周期如此之短的公司層面認(rèn)可激勵(lì)，并取得了非常好的效果，主要源于公司規(guī)模相對(duì)較小，外部環(huán)境變化快，公司本身也處于高速成長(zhǎng)期，需要以周甚至是天的周期去應(yīng)對(duì)變化，而使公司不斷走在正確的方向上。

3、認(rèn)可方式多樣

幸福時(shí)代認(rèn)可激勵(lì)的第三個(gè)特色是認(rèn)可方式多種多樣，除了周認(rèn)可、月評(píng)比、年度表彰等物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)之外，還包括培訓(xùn)學(xué)習(xí)、晉升機(jī)會(huì)和發(fā)展平臺(tái)等多種方式。

公司基于核心人才做事能力、企業(yè)文化認(rèn)同度、發(fā)展?jié)摿Φ那闆r，對(duì)表現(xiàn)出色的人員會(huì)立刻提拔到管理崗位，給予更多的職責(zé)，通過(guò)晉升的方式進(jìn)行認(rèn)可。此外，幸福時(shí)代在一些重大項(xiàng)目復(fù)盤會(huì)中，會(huì)進(jìn)行案例分享，將為公司做出巨大貢獻(xiàn)的員工請(qǐng)到會(huì)議中來(lái)，共同分享在工作中遇見(jiàn)的問(wèn)題以及自己的解決方式。這種做法，不僅對(duì)做成事的員工來(lái)說(shuō)獲得了成就認(rèn)可，對(duì)其他員工來(lái)說(shuō)也獲得了學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

無(wú)所不在的認(rèn)可激勵(lì)，使得幸福時(shí)代的員工保持在一個(gè)積極主動(dòng)的工作氛圍下工作，以感恩的心，積極解決工作中遇到的問(wèn)題，并及時(shí)與團(tuán)隊(duì)成員分享，大大提高了工作質(zhì)量和效率，在快速自我成長(zhǎng)的同時(shí)，共同合力打造了公司的迅速發(fā)展。

認(rèn)可激勵(lì)逐漸成為幸福時(shí)代的一種文化，通過(guò)認(rèn)可激勵(lì)，培養(yǎng)了一個(gè)有戰(zhàn)爭(zhēng)力的隊(duì)伍，特別是培養(yǎng)了一支能創(chuàng)造高組織績(jī)效的管理團(tuán)隊(duì)。在這個(gè)過(guò)程中，組織也得到超常規(guī)的發(fā)展。

三、總結(jié)與借鑒

通過(guò)對(duì)認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃的理論發(fā)展的概述，以及幸福時(shí)代員工認(rèn)可激勵(lì)案例的分析，進(jìn)一步加深了對(duì)于認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃的認(rèn)識(shí)。認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃可以實(shí)現(xiàn)精神認(rèn)可與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的有效結(jié)合，更加高效地提升員工積極性和滿意度，并且具有成本低、靈活性和針對(duì)性的特點(diǎn)，適用于企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段?？傮w而言，對(duì)于認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃可以得到如下認(rèn)識(shí)：

首先，利益共同體、價(jià)值創(chuàng)造、高固定工資是認(rèn)可激勵(lì)的基石，否則，認(rèn)可激勵(lì)將只是忽悠員工干活的“御人之術(shù)”而缺乏實(shí)質(zhì)效用。雙因素理論中強(qiáng)調(diào)，貨幣報(bào)酬是保健因素，認(rèn)可激勵(lì)主要是以非貨幣激勵(lì)為主。如果貨幣報(bào)酬體系本身并不完善，員工的認(rèn)同度不高，則難以達(dá)到認(rèn)可激勵(lì)的效果。

其次，認(rèn)可激勵(lì)應(yīng)基于明確的目標(biāo)，是在企業(yè)中任何一件事情有了結(jié)果之后不可缺少的一個(gè)部分。此外，認(rèn)可激勵(lì)的應(yīng)該是企業(yè)所需要的行為。要做到，認(rèn)可的是需要的，需要的是服務(wù)于企業(yè)績(jī)效的。

最后，關(guān)于認(rèn)可激勵(lì)的形式，包括認(rèn)可激勵(lì)的周期以及認(rèn)可激勵(lì)主體、認(rèn)可激勵(lì)方式，一定要結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)、員工的需求進(jìn)行安排。如果企業(yè)或管理者能做到的話，認(rèn)可激勵(lì)不過(guò)周是最理想的做法。在選擇認(rèn)可激勵(lì)的形式時(shí)必須仔細(xì)觀察員工的需求。認(rèn)可有很多種形式，每一種形式的認(rèn)可都有其價(jià)值，更重要的是要綜合運(yùn)用不同的方法而不是簡(jiǎn)單地使用其中的一個(gè)或二個(gè)。

1．美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)（編著），朱飛（譯）：《整體薪酬手冊(cè)：人力資源專家的綜合指引》，企業(yè)管理出版社，2012年版。

2．Herzberg, F. I. Work and the nature of man. 1966.

3．McAdams J L. Design, Implementation, and Results Employee Involvement and Performance Reward Plans. Compensation & Bene fits Review, 1995, 27(2): 45-55.

4．McAdams J. Reward systems can help address an aging and shrinking workforce. Employment Relations Today, 1999, 26(3): 53-65.

5．Perrin T. Working today: Understanding what drives employee engagement.The 2003 Towers Perrin Talent Report, 2003, 2.