認(rèn)可激勵提升企業(yè)競爭優(yōu)勢——訪中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副教授文躍然

● 本刊編輯部

貨幣工資的增長不能完全滿足員工激勵的需要，認(rèn)可激勵已經(jīng)成為當(dāng)今時代總體薪酬的重要組成部分。但是很多企業(yè)在認(rèn)可激勵實踐中遇到不少挑戰(zhàn)與困難，為此，本刊記者專訪了薪酬與福利專家文躍然教授。

一、什么是認(rèn)可激勵

《中國人力資源開發(fā)》（簡稱CHRD）：認(rèn)可激勵是國外首先提出的概念，您是從什么時候開始關(guān)注的呢？

文躍然：2004年，我讓學(xué)生翻譯了一篇名叫《美國財富1000強薪酬的變化趨勢》的文章。文章調(diào)查了1000個企業(yè)10年內(nèi)的薪酬變動情況，總結(jié)了五大趨勢，其中第二個趨勢就是越來越多的企業(yè)使用認(rèn)可激勵計劃（Recognition Reward）。認(rèn)可（Recognition）本來的意思是“識別”、“承認(rèn)”，但在薪酬里面是有特殊含義的。從看到這篇文章起，我開始探討認(rèn)可激勵的發(fā)展、內(nèi)涵與作用。

CHRD：到底什么是認(rèn)可激勵？這一模式有什么特點？

文躍然：先舉兩個例子。2005年，我?guī)е鴮W(xué)生為中國保健品進(jìn)出口公司做了一個持續(xù)近一年的項目，項目快收尾時，公司的總經(jīng)理特意來看我并請我吃飯。不僅如此，自那以后的很多年里，每年他都會讓人力資源部的人給我送月餅。這些細(xì)節(jié)讓我感到這個企業(yè)特別肯定我，在我為他做完事后一直都記著我，這是認(rèn)可激勵。有一次我去?？诔霾?，候機(jī)時巧遇一位人事處長，在談話中他說他們公司現(xiàn)在銷售有30個億，我很驚訝，因為當(dāng)時給他們公司做項目時只有17個億。在聊到原因時，他說銷售額的增長和我們當(dāng)時做的薪酬激勵項目有很大關(guān)系。他強調(diào)說這是真的，并不是恭維之詞。其實這也算是認(rèn)可激勵。除此之外，領(lǐng)導(dǎo)送員工卡片、領(lǐng)導(dǎo)與員工一起共進(jìn)晚餐、節(jié)假日前直線經(jīng)理送你一束花來肯定你的付出，再加上評勞模、評“三好”等，這些都是認(rèn)可激勵。

認(rèn)可激勵是領(lǐng)導(dǎo)者通過認(rèn)可員工的成績從而對員工進(jìn)行激勵的行為，是非貨幣激勵的典型代表，它是總體薪酬的一個重要組成部分。透過這些小例子我們可以歸納出認(rèn)可激勵的四個特點：第一，它以非貨幣報酬為獎勵形式，以表揚、贊美為主；第二，它是打動人心的，能讓員工在感動的同時感受到激勵；第三，它是及時的、非常靈活的。它不同于獎金只能再特定的某個時間，每時每刻它都可以發(fā)生。第四，它是事后獎勵，所以員工不會受某種獎勵制度的約束而主動限制自己的潛能發(fā)揮。

二、為什么要認(rèn)可激勵

CHRD：認(rèn)可激勵不斷發(fā)展越來越受到重視的原因是什么？

文躍然：首先，貨幣工資增長受限。從美國和中國的工資發(fā)展情況來看，貨幣工資增長率已經(jīng)處于很平緩的狀態(tài)，貨幣工資越來越不容易增長。美國薪酬發(fā)展歷程，一開始是關(guān)注貨幣工資，后來是福利，越往前發(fā)展越關(guān)注非貨幣激勵，比如工作生活平衡、學(xué)習(xí)與成長和員工認(rèn)可。從美國薪酬協(xié)會2013年對5520家成員公司的調(diào)查研究可知，88%的企業(yè)擁有各種各樣的認(rèn)可激勵方案；80%的企業(yè)有整個公司層面的認(rèn)可激勵計劃；77%的企業(yè)有3個及以上的認(rèn)可激勵項目；54%的企業(yè)有部門層面或特定業(yè)務(wù)單元層面的計劃。認(rèn)可激勵是一個趨勢，美國是這樣，中國也是這樣。

其次，傳統(tǒng)薪酬難以實現(xiàn)即時激勵?？冃гu價、貨幣工資通常是每個月一次的，具有滯后性，做不到即時激勵。而職業(yè)晉升可能四年才會有一次，也解決不了績效的即時認(rèn)可問題。而對于員工來講，認(rèn)可的動態(tài)性和即時性是很重要的，對于激勵的效果有很大的影響。

第三，雙因素理論也告訴我們認(rèn)可激勵的重要性。赫茲伯格先生說員工工作動機(jī)主要有兩類來源，一是保健因素，一是激勵因素。貨幣工資其實是一種保健因素，勞動者進(jìn)入公司工作，支付固定費用是必須的，得到工資也是勞動者的權(quán)利。從而這是一種只有不高興的因素。向員工支付工資并不會讓他高興，但是不支付一定會不高興。比如老爸對孩子說，你做完作業(yè)我就讓你吃飯。這一定是不對的，因為吃飯是孩子的權(quán)利，并不能把吃飯作為做作業(yè)的激勵。與之相對比，在日常工作中，員工做出成績就給他一個“大紅花”或者一個口頭表揚，會產(chǎn)生固定報酬起不到的作用，這是激勵因素。

第四，認(rèn)可激勵實際上是關(guān)注員工工作中的小利益。表揚、小額獎勵、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷都是一種小利益。員工的情緒也是小利益，小利益是無時不在、無所不在的，但是從大利益角度，并不能照顧到小利益。對員工小利益的關(guān)注要求動態(tài)激勵的實現(xiàn)，每一個細(xì)小的表現(xiàn)都應(yīng)該并認(rèn)可，但是傳統(tǒng)激勵不是一個動態(tài)的環(huán)境，要在企業(yè)建立一種認(rèn)可激勵的文化。

CHRD：認(rèn)可激勵能給企業(yè)帶來什么好處？

文躍然：認(rèn)可激勵能夠創(chuàng)造一種釋放潛能的環(huán)境。激勵分為事前激勵和事后激勵。事前激勵和事后激勵的概念可與目標(biāo)管理和潛能管理的概念相聯(lián)系。其中目標(biāo)管理是事先設(shè)定目標(biāo)的，是事前激勵；潛能管理大都是事后激勵，認(rèn)可激勵；即事先激勵大都是基于目標(biāo)設(shè)定的激勵計劃，事后激勵大都是基于潛能的激勵計劃。目標(biāo)管理并非絕對正確，我反而相信潛能管理是絕對正確的——認(rèn)可激勵的可貴之處在于它能為企業(yè)創(chuàng)造一個員工愿意最大限度釋放潛能的環(huán)境。

人的認(rèn)識能力是有限的，所以制定目標(biāo)是有風(fēng)險的。當(dāng)目標(biāo)不正確的時候，目標(biāo)本身會成為一種局限，所以目標(biāo)在一定程度上會限制員工潛能的發(fā)揮。記得《勞動合同法》頒布后，我給學(xué)生布置作業(yè)，讓他們寫《勞動合同法》的每一個條款對人力資源管理的每個模塊有什么影響，應(yīng)對之策是什么。月底他們交的東西有13多萬字，第二稿變成20多萬字，寫成了一本書。這完全出乎我的意料。我給他們的指示極其簡單，并且沒有規(guī)定字?jǐn)?shù)。大家知道，績效總是圍繞目標(biāo)做正態(tài)分布，設(shè)定目標(biāo)往往不符合現(xiàn)實，目標(biāo)本身經(jīng)常會成為目標(biāo)的局限。所以如果當(dāng)初我定下了3萬字的績效目標(biāo)，可能最后得到的是3萬5千字左右的結(jié)果。

這件小事激發(fā)了我對潛能管理的思考。我想如果我是管理者，我告訴我的銷售人員本周的銷售目標(biāo)時100萬，那么員工完成的任務(wù)就會在100萬左右徘徊，盡管他完全具備銷售200萬的潛能。因此當(dāng)管理者在不清楚員工潛能的狀態(tài)下拍板定目標(biāo)，就很容易阻礙或削弱員工展示自我的積極性，所以我不相信目標(biāo)管理的絕對正確性。但反過來，我相信潛能管理具有絕對正確性，我認(rèn)為高明的管理者是要將更多的時間用于想辦法創(chuàng)造一種環(huán)境，讓員工去發(fā)揮他最大的潛能，而不是只思考目標(biāo)制定的問題。可能有的情況下80%-90%的情況是不能用目標(biāo)來激勵的，大都是用認(rèn)可來激勵的。最大績效經(jīng)常不是目標(biāo)控制的結(jié)果，而是員工最大限度發(fā)揮自己潛能之后的總和。

CHRD：為什么認(rèn)可激勵能夠有助于企業(yè)形成幫助員工釋放潛能的環(huán)境？

文躍然：首先，認(rèn)可激勵幫助員工與企業(yè)形成釋放潛能的心里契約。說一下聯(lián)想的例子，聯(lián)想給員工的貨幣報酬比較少，很奇怪的是，它用很低的報酬吸引了很優(yōu)秀的人才，創(chuàng)造了一流的績效。我把這種現(xiàn)象叫做“聯(lián)想悖論”。分析下來有兩個原因：第一個原因是聯(lián)想注重用更大的機(jī)會作為對員工付出的肯定。我們知道，對于員工，職業(yè)生涯的騰飛往往就需要那么幾個機(jī)遇。聯(lián)想發(fā)展很快，它愿意將發(fā)展過程中寶貴的機(jī)會給予干得好的員工，作為對他們的認(rèn)可與鞭策，員工在這種信任與使命感中不斷進(jìn)行自我挖掘，為公司回報更高的績效。第二個原因是，聯(lián)想形成了一個基于誠信的收入分配文化。在聯(lián)想，員工只管做事，他們非常相信只要他們做了事企業(yè)能看到、領(lǐng)導(dǎo)能看到，并且企業(yè)也會給他們應(yīng)得的報酬。在這種文化氛圍下，員工做事情時也不會講價錢，也不會惜力。可是目標(biāo)管理做不到這一條，目標(biāo)管理是員工和企業(yè)之間一種討價還價的安排，缺乏高度信任的心理契約。

這個案例說明，認(rèn)可激勵能幫助員工發(fā)揮潛能的原因是：它締造了員工與企業(yè)關(guān)于“做得好會有更大的平臺”，以及“只需埋頭做事回報一定及時公正”的心理契約，并幫助企業(yè)創(chuàng)造了一種讓員工愿意釋放潛能的環(huán)境。

第二，認(rèn)可激勵的重要意義在于為企業(yè)樹立并傳播企業(yè)所倡導(dǎo)的行為方式。我經(jīng)常講馬林諾夫斯基的一句話，就是“人實際上都在某種環(huán)境下生活，人的生活取決于環(huán)境。人是被文化布局的?！闭J(rèn)可激勵計劃的另一個作用就是它是文化的營造手段，雖然我在前文對目標(biāo)管理進(jìn)行了一些批判，但我認(rèn)為目標(biāo)導(dǎo)向是非常重要的，比如以目標(biāo)為導(dǎo)向的認(rèn)可激勵。

企業(yè)的認(rèn)可是有選擇性的，對符合公司戰(zhàn)略、符合企業(yè)核心價值觀、企業(yè)想宣傳推廣的行為或形象，企業(yè)才會進(jìn)行大力表揚和高度認(rèn)可——這就是認(rèn)可激勵的目的性。比如，當(dāng)公司處于迅速發(fā)展的特殊階段時，想要迅速立穩(wěn)腳跟，就要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造出銳意進(jìn)取、開拓創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)氛圍，讓每一位員工都保持旺盛的斗志。那么企業(yè)就需要對不畏艱難、勇于突破的員工的突出事跡或品德進(jìn)行宣傳與表彰，讓所有員工都通過他的事例理解公司在這一階段所需要的工作狀態(tài)，并通過反復(fù)的講解、學(xué)習(xí)逐漸使全體員工具備相同的拼搏意識。

再比如公司的核心方法論是進(jìn)取，光“進(jìn)取”兩個字是單薄，甚至空洞的。倘若樹立一個典型，舉幾個實際工作中進(jìn)取的例子，進(jìn)行職業(yè)化案例的宣講和學(xué)習(xí)，那么“進(jìn)取”的概念就會非常清晰，并逐漸深入人心，成為員工工作中的一種潛意識。

我現(xiàn)在公司的名字是我的一個學(xué)生注冊的，注冊的過程很曲折。我把這個任務(wù)交給我那個學(xué)生后，過了十來天打電話問他進(jìn)度，他說沒搞成。但他又說，知道我很在意這件事，所以再怎么樣也要把這件事辦成，等成了他才會給我打電話。又過了十來天，他給我打來電話說辦成了。這是我經(jīng)常講的一個案例，如果一個員工在接到任務(wù)之初就說“不能成”，那他心里的消極判斷十有八九就會導(dǎo)致這件事成不了。但是如果一個員工在接到一件事一開始他就說一定要把它完成，只要他方法論正確，也許就能成。這就是進(jìn)取。進(jìn)取就是不找理由找方法，聯(lián)想的說法是“把5%的可能性變成100%的現(xiàn)實”。

對于員工在日常工作中的標(biāo)桿事例進(jìn)行提取、宣傳與點評，這對于員工本身是一種認(rèn)可。同時，這種認(rèn)可本身，也是企業(yè)文化“顯形”的過程，它讓每一位員工更加深入地理解企業(yè)文化在操作層面上的所在，使全公司上下精神與方法論認(rèn)識高度統(tǒng)一，并將個人能力擴(kuò)散成為了組織能力。

第三，認(rèn)可激勵的溫暖之處在于表達(dá)對員工“物心兩面的幸?！钡闹匾?。認(rèn)可激勵，表達(dá)了企業(yè)對員工物質(zhì)與心靈兩方面的幸福的重視以及由衷的感謝。如果把員工發(fā)展當(dāng)做企業(yè)發(fā)展的手段，就會讓員工感覺是被企業(yè)驅(qū)使的工具；如果把員工幸福當(dāng)作最終目的，員工就會把企業(yè)當(dāng)作自己的事業(yè)。一個人就算再聰明，智慧也是有限的，一群人相互補充、齊心協(xié)力才能闖出一番大事業(yè)，這就是聯(lián)想說的“打群架”。任何一個企業(yè)，沒有員工們的辛勤付出也不會取得成績，而有這種想法的企業(yè)是厚道的。

做企業(yè)“德”要厚一點，中國有句話叫“厚德載物”——德很厚，就可以承載很大的企業(yè)。做企業(yè)如果把對員工好作為一種手段，好讓員工為企業(yè)多干活，這不是“德”?！暗隆笔亲非髥T工物心兩面的幸福。我曾經(jīng)說過企業(yè)的動力有兩個，一是客戶需求，二是員工努力。所以做企業(yè)最終極的追求目標(biāo)是把企業(yè)作為員工創(chuàng)造物心兩面的幸福的平臺，把企業(yè)真正變成為員工提供物心兩面幸福的平臺。

對員工好也是管理者最高的情商所在。情商有兩大內(nèi)涵，一是尊重他人的面子，一是尊重他人的利益。一個很好的例子就是柳傳志先生，做了那么多年的領(lǐng)導(dǎo)，員工都對他很尊敬，一個重要的原因是他高度重視并滿足員工的利益。柳先生是一個通透的人，對跟隨他的人的利益要求看的很清楚，他也有能力去滿足跟隨他的那些人的利益要求。關(guān)愛下屬，關(guān)注下屬的利益要求并滿足他，是得到員工擁護(hù)的關(guān)鍵，也是企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵。聯(lián)想前進(jìn)的腳步?jīng)]有停止，再過20年，它還是一個偉大的企業(yè)，因為它有著深厚的發(fā)展基礎(chǔ)，那就是員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)。因此，要把個人的發(fā)展和成長融入到企業(yè)的發(fā)展之中，關(guān)注員工的需要和利益。

同時，“在利他中利己”是很高的道德層級。道德有四個層級：一是損人不利己，二是損人利己，三是在利己中利他，四是在利他中利己。第一類人的人數(shù)最終是負(fù)數(shù)，第二類人偶然會得到好處，但是做不大，不能長久。第三類人做企業(yè)的目的是利己的，但客觀上幫了別人；第四類是當(dāng)所有員工物質(zhì)和心靈的利益都得到保障時，企業(yè)利益就來了。在這個高度上賺的錢是最多的，柳傳志、王永慶都是很好的例子。所以，做老板的要先利員工。社會上的大環(huán)境我們控制不了，但我們可以在企業(yè)中營造這種在利他中利己、厚道的小環(huán)境。公司對員工厚道，員工對公司就會厚道，公司認(rèn)可員工，員工也就會認(rèn)同企業(yè)，就會達(dá)到“與一群志同道合的人齊心協(xié)力共創(chuàng)心儀事業(yè)”的理想境界。

三、如何實現(xiàn)認(rèn)可激勵

CHRD：由于認(rèn)可激勵的動態(tài)和靈活性，很多企業(yè)在實踐中會感覺不知所措，認(rèn)可激勵該如何落地？

文躍然：一是借助技術(shù)手段。如果員工每時每刻的績效都能夠記錄在一個分?jǐn)?shù)系統(tǒng)中，如果分?jǐn)?shù)能夠隨時變成獎品或者貨幣報酬、發(fā)展機(jī)遇等等，員工的績效就能夠被及時承認(rèn)。其實當(dāng)今時代，移動互聯(lián)技術(shù)的發(fā)展為認(rèn)可激勵提供了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。小利益的匯集可以創(chuàng)造大價值，而互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是零成本地將小利益匯聚在一起，形成大價值。員工表現(xiàn)好，就可以利用移動互聯(lián)對其表揚，讓大家點“贊”，這是員工行為中的小利益。要對大量員工進(jìn)行即時認(rèn)可是很困難的，但是利用技術(shù)手段，可以輕松實現(xiàn)所有人的認(rèn)可激勵。當(dāng)所有員工都實現(xiàn)了即時認(rèn)可，實際上創(chuàng)造了大價值，實現(xiàn)動態(tài)激勵。

二是形成認(rèn)可文化和信任文化。企業(yè)文化對于員工認(rèn)可氛圍的影響是不言而喻的。如果在企業(yè)中倡導(dǎo)傳統(tǒng)激勵，那么員工對于日常行為可能就不那么關(guān)注。但是如果強調(diào)動態(tài)激勵，管理者對員工可以即時認(rèn)可，員工之間也可以即時表揚，整個企業(yè)就會很有活力。認(rèn)可文化的形成和平時一點一滴的思想和行為滲透是分不開的。同時，沒有信任就沒有管理，就沒有管理的效率。在信任文化中，讓員工相信他做的任何貢獻(xiàn)都能被看到，被看到的任何貢獻(xiàn)都能被認(rèn)可和激勵。

三是提升領(lǐng)導(dǎo)的激勵能力。這種激勵能力表現(xiàn)在，準(zhǔn)確地衡量員工的貢獻(xiàn)，基于員工的貢獻(xiàn)給予員工恰當(dāng)?shù)莫剟?。領(lǐng)導(dǎo)者在對員工進(jìn)行激勵的時候，要針對某一些項目，不要面面俱到。想把所有的事情都通過認(rèn)可激勵解決，是不可能的。并且，領(lǐng)導(dǎo)者不能有失偏頗，公正是認(rèn)可的一大原則。如果認(rèn)可激勵失去了公正性，那么不僅不能實現(xiàn)激勵作用，可能會產(chǎn)生反效果。

盡管當(dāng)今非貨幣認(rèn)可計劃非常普遍，但還有很多領(lǐng)域的實證研究和企業(yè)實踐尚為空白。認(rèn)可激勵計劃就像一塊寶藏，還有很多方面值得深入挖掘。認(rèn)可激勵在實踐中的確會遇到很多挑戰(zhàn)。但是相信隨著理論研究及管理實踐探索的發(fā)展，特別是在目前商業(yè)競爭越來越激烈情況下，企業(yè)對自己的核心能力不斷探求，認(rèn)可激勵將會提升企業(yè)人才競爭優(yōu)勢，進(jìn)而在提升核心競爭力方面大顯身手。