面向知識(shí)共享的員工激勵(lì)方式研究

葉莉莉

摘要：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，企業(yè)保持創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素是如何充分利用知識(shí)員工的知識(shí)資本。知識(shí)管理成為組織發(fā)揮員工知識(shí)價(jià)值，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。本文在闡述傳統(tǒng)激勵(lì)對(duì)員工參與知識(shí)共享的阻礙，指出解決問(wèn)題的關(guān)鍵是使用面向知識(shí)共享的員工激勵(lì)方式，對(duì)企業(yè)運(yùn)用具體的激勵(lì)方式以促進(jìn)員工參與知識(shí)共享提出了具體的建議。

關(guān)鍵詞：知識(shí)管理；知識(shí)共享；員工激勵(lì)

隨著人類(lèi)社會(huì)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化使得傳統(tǒng)以有形資產(chǎn)價(jià)值導(dǎo)向的企業(yè)管理理論不再適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需求。知識(shí)繼土地，資本之后成為新的第一生產(chǎn)要素。當(dāng)越來(lái)越多的人意識(shí)到知識(shí)成為一種極具價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)時(shí)，人們開(kāi)始拒絕無(wú)償轉(zhuǎn)讓。同時(shí)，由于傳統(tǒng)企業(yè)員工激勵(lì)中，將員工收入與個(gè)人業(yè)績(jī)直接掛鉤，使得員工愈發(fā)地傾向于隱瞞有價(jià)值的信息，破壞了企業(yè)內(nèi)部積極的知識(shí)共享，對(duì)企業(yè)推進(jìn)有效的知識(shí)管理形成了巨大的阻礙，嚴(yán)重影響了企業(yè)的績(jī)效。因而，改變企業(yè)的員工激勵(lì)方式成為促使員工有效參與知識(shí)共享的關(guān)鍵。

一、傳統(tǒng)激勵(lì)方式對(duì)員工參與知識(shí)共享的阻礙

在傳統(tǒng)激勵(lì)方式中，有兩大特點(diǎn)嚴(yán)重阻礙了員工參與知識(shí)共享的意愿。

（一）以個(gè)人激勵(lì)為主

所謂個(gè)人激勵(lì)指的是為刺激個(gè)人行為作出的激勵(lì)。傳統(tǒng)激勵(lì)認(rèn)為寬泛的激勵(lì)必然嚴(yán)重降低激勵(lì)的效果，員工將會(huì)寄希望于“搭便車(chē)”而不是通過(guò)自身努力贏得回報(bào)。尤其在將任務(wù)細(xì)化到個(gè)人的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)中，組織往往會(huì)根據(jù)個(gè)人的業(yè)績(jī)或成果進(jìn)行事后獎(jiǎng)酬。此時(shí)個(gè)人激勵(lì)的局限性就體現(xiàn)了出來(lái)。員工為了提防同事利用自己分享的信息有意或無(wú)意地?fù)寠Z工作成果、以保證自己的績(jī)效獎(jiǎng)金等，而選擇故意保留知識(shí)，甚至故意壟斷關(guān)鍵知識(shí)，以便要求獲得額外的高回報(bào)。在有些銷(xiāo)售部門(mén)，由于特別強(qiáng)調(diào)單兵作戰(zhàn)與業(yè)績(jī)提成，這樣的情況就尤為明顯。因此，對(duì)于個(gè)體激勵(lì)這樣一種擁有極強(qiáng)排它性的激勵(lì)手段，必然導(dǎo)致員工在面對(duì)是否共享有用信息的問(wèn)題時(shí)，選擇保留信息而非參與共享。

（二）以外部激勵(lì)為主

所謂外部激勵(lì)指的是給予員工任務(wù)以外的回報(bào)作為刺激員工行動(dòng)的激勵(lì)手段。傳統(tǒng)激勵(lì)多使用貨幣等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)針對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行不同程度的激勵(lì)。事實(shí)上，促使員工參與知識(shí)共享的動(dòng)機(jī)并非不可能是“獲取相應(yīng)的回報(bào)”，但單純使用外部激勵(lì)也讓企業(yè)遇到各種問(wèn)題。以企業(yè)安排每周工作心得交流例會(huì)活動(dòng)為例。企業(yè)為了促進(jìn)員工參與溝通，安排在會(huì)議上每人派發(fā)一定金額的紅包。首先，員工受到金錢(qián)誘惑產(chǎn)生了參與會(huì)議的動(dòng)機(jī)，但其將在會(huì)場(chǎng)中積極參與或是敷衍了事則不是那么容易控制。其次，如果一部分員工在會(huì)場(chǎng)中表現(xiàn)消極，隨意聊天或做小動(dòng)作，就必然會(huì)影響整個(gè)會(huì)議的質(zhì)量。再次，在會(huì)場(chǎng)中積極思考積極發(fā)言的員工受到的外部激勵(lì)的程度是相同的，這是有失公允的。最后，如果會(huì)議突然有一天不再派發(fā)紅包，將有很大的可能性導(dǎo)致參與員工急劇減少的負(fù)面效果。因此，外部激勵(lì)作為面向知識(shí)共享的激勵(lì)手段時(shí)，存在眾多難以避免的問(wèn)題，將嚴(yán)重阻礙知識(shí)共享的有效推進(jìn)。

二、面向知識(shí)共享的員工激勵(lì)方式應(yīng)有的特征

面向知識(shí)共享、激勵(lì)員工參與知識(shí)共享，應(yīng)著重針對(duì)參與者的人群特征，著重針對(duì)傳統(tǒng)激勵(lì)方式的不足之處，著重針對(duì)各種激勵(lì)之間的聯(lián)系，應(yīng)當(dāng)具有以下幾點(diǎn)特征：

（一）激勵(lì)方式應(yīng)針對(duì)知識(shí)型員工獨(dú)特的需求

知識(shí)型員工是指“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。分析知識(shí)型員工需求的特點(diǎn)，針對(duì)性地激勵(lì)他們參與知識(shí)共享是激勵(lì)中的首要任務(wù)。知識(shí)管理專(zhuān)家瑪漢.坦姆仆經(jīng)過(guò)大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長(zhǎng)（約占總量的34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務(wù)成就（約占 28%）、金錢(qián)財(cái)富（約占7%）。所以，與其他類(lèi)型的員工相比，知識(shí)型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成組織交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱(chēng)的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。因此，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢(qián)刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長(zhǎng)為主。

（二）主要激勵(lì)方式由個(gè)人激勵(lì)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)激勵(lì)

在以個(gè)人激勵(lì)為主的激勵(lì)中，由于其激勵(lì)的主要依據(jù)是個(gè)人成果，而個(gè)人成果的排它性破壞了員工的知識(shí)共享意愿。員工在個(gè)人激勵(lì)為主的激勵(lì)環(huán)境下，為了追求自身利益的最大化都選擇不共享自己的知識(shí)并有很強(qiáng)的傾向利用他人共享的知識(shí)，使得組織的知識(shí)共享無(wú)法順利進(jìn)行，知識(shí)管理的施行遭遇障礙。最終導(dǎo)致知識(shí)管理項(xiàng)目投資失敗，士氣低落，更糟糕的情況可能使組織人際環(huán)境惡化，信任缺失，產(chǎn)生內(nèi)斗。而將團(tuán)隊(duì)激勵(lì)應(yīng)用到針對(duì)知識(shí)共享的激勵(lì)中可以有效地避免員工短視地追求自身利益最大化而拒絕參與知識(shí)共享的行為。同時(shí)將主要激勵(lì)方式由個(gè)人激勵(lì)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，可以培養(yǎng)員工的相互信任與團(tuán)隊(duì)精神，形成主動(dòng)分享有價(jià)值信息的氛圍和適應(yīng)知識(shí)管理的企業(yè)文化，最終獲得知識(shí)共享主動(dòng)性延續(xù)的持久動(dòng)力。

（三）主要激勵(lì)方式由外部激勵(lì)轉(zhuǎn)向內(nèi)部激勵(lì)

對(duì)于組織內(nèi)需要參與知識(shí)管理的員工，其行動(dòng)動(dòng)機(jī)可能為外部動(dòng)機(jī)或內(nèi)部動(dòng)機(jī)。所謂外部動(dòng)機(jī)，是指行為人行為的目的在于行為之外可以獲得的回報(bào)；而內(nèi)部動(dòng)機(jī)，是指行為人行為的目的在于行為自身可以帶來(lái)的回報(bào)。當(dāng)員工只愿意在獲得額外回報(bào)的前提下才和他人分享知識(shí)時(shí)，外部動(dòng)機(jī)就會(huì)占主導(dǎo)地位。不得不強(qiáng)調(diào)的是，外部動(dòng)機(jī)和內(nèi)部動(dòng)機(jī)之間存在抑制或滿(mǎn)溢效應(yīng)，即強(qiáng)烈的外部動(dòng)機(jī)會(huì)嚴(yán)重削弱內(nèi)部動(dòng)機(jī)。因此，在刺激員工參與知識(shí)共享的激勵(lì)手段中，如果過(guò)多、過(guò)于明顯地強(qiáng)調(diào)外部激勵(lì)，使得員工本身的內(nèi)部動(dòng)機(jī)削弱的可能性大大增加。面向知識(shí)共享，將主要激勵(lì)方式由外部激勵(lì)轉(zhuǎn)向內(nèi)部激勵(lì)可以妥善解決以上問(wèn)題。由內(nèi)部動(dòng)機(jī)自身的特性可以看出，內(nèi)部動(dòng)機(jī)存在自饋性、主動(dòng)性和循環(huán)性的特點(diǎn)，可以脫離外部激勵(lì)促使員工主動(dòng)參與知識(shí)共享，使得組織可以從外部激勵(lì)的激勵(lì)程度、度量問(wèn)題和激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇問(wèn)題中脫身出來(lái)；使得組織內(nèi)員工自發(fā)尋找分享知識(shí)的最佳途徑，達(dá)到隱性知識(shí)有效共享的目的；使得組織的知識(shí)共享成為員工本身的需求，達(dá)到長(zhǎng)期激勵(lì)效果。

三、面向知識(shí)共享的員工激勵(lì)方式

根據(jù)上述研究，本文認(rèn)為企業(yè)在制定面向知識(shí)管理的激勵(lì)方式時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)注意以下問(wèn)題：

（一）建立面向知識(shí)共享的企業(yè)文化

由于企業(yè)文化是員工工作氛圍的共同價(jià)值取向，所以企業(yè)文化具有強(qiáng)烈的導(dǎo)向性和激勵(lì)作用。建立面向知識(shí)共享的企業(yè)文化不僅是激勵(lì)員工參與知識(shí)共享最行之有效的方法，同時(shí)也是利用各種激勵(lì)手段所期望達(dá)到的最終目的之一。面向知識(shí)共享的企業(yè)文化的建立，說(shuō)明信任、團(tuán)隊(duì)精神和內(nèi)在動(dòng)機(jī)的覺(jué)醒被組織全面認(rèn)識(shí)，接受并內(nèi)化，意味著非物質(zhì)激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)達(dá)到最佳效果和最完美的可持續(xù)性。

面向知識(shí)共享的企業(yè)文化既是知識(shí)共享的激發(fā)因素，更是各種促進(jìn)知識(shí)共享的積極作用的結(jié)果。它的巨大激勵(lì)作用常常是錦上添花而不能雪中送炭，企業(yè)文化不是獨(dú)立的手段，它在企業(yè)管理政策操作層面不能指揮只能引導(dǎo)，因此產(chǎn)生一定程度上的滯后。所以，單純的以建立面向知識(shí)共享的企業(yè)文化為激勵(lì)手段，缺乏其他激勵(lì)的支持是難以實(shí)現(xiàn)的。

（二）優(yōu)化任務(wù)設(shè)計(jì)和任務(wù)定位產(chǎn)生內(nèi)部激勵(lì)

通過(guò)優(yōu)化任務(wù)設(shè)計(jì)和任務(wù)定位可以產(chǎn)生員工內(nèi)部激勵(lì)。面向知識(shí)共享的任務(wù)設(shè)計(jì)，應(yīng)將知識(shí)共享的過(guò)程努力嵌入企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，使得員工能夠清晰認(rèn)識(shí)到只有通過(guò)知識(shí)共享才能快捷有效地完成業(yè)務(wù)，或只要參與知識(shí)共享就能創(chuàng)造更多的價(jià)值。而面向知識(shí)共享的任務(wù)定位，則是通過(guò)任務(wù)描述等方式告訴員工，知識(shí)共享并非負(fù)擔(dān)或者可能使自己失去價(jià)值的威脅，而是一件可以幫助個(gè)人和企業(yè)獲得快速提升的重要活動(dòng)。

任務(wù)設(shè)計(jì)和任務(wù)定位的區(qū)別在于任務(wù)設(shè)計(jì)改變企業(yè)業(yè)務(wù)流程；而任務(wù)定位則更多地通過(guò)透析活動(dòng)本質(zhì)，喚起員工興趣或使員工對(duì)其改變?cè)胸?fù)面看法。對(duì)于激發(fā)員工參與知識(shí)共享的內(nèi)部動(dòng)機(jī)，使用任務(wù)設(shè)計(jì)的方法更為徹底有效，卻更麻煩；而優(yōu)化任務(wù)定位的方法，較為簡(jiǎn)單易行。而有效的任務(wù)設(shè)計(jì)也需要有效的任務(wù)定位去引導(dǎo)員工參與；反之如果任務(wù)設(shè)計(jì)本身很糟糕，任務(wù)定位描述得再好也將失去應(yīng)有的價(jià)值。所以，建立面向知識(shí)共享的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)應(yīng)特別重視知識(shí)共享任務(wù)的設(shè)計(jì)和定位。這是有效激發(fā)員工內(nèi)部動(dòng)機(jī)、實(shí)現(xiàn)持續(xù)不斷的內(nèi)部激勵(lì)的極為重要并且為數(shù)不多的手段。

（三）綜合運(yùn)用以團(tuán)隊(duì)非物質(zhì)激勵(lì)為主的各種外部激勵(lì)手段

激勵(lì)按激勵(lì)物的性質(zhì)分為物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)，按激勵(lì)對(duì)象的性質(zhì)分為個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，這樣可以在這兩個(gè)維度上得到四類(lèi)激勵(lì)，如圖1所示。

團(tuán)隊(duì)非物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)在激勵(lì)應(yīng)用中處于最關(guān)鍵地位，其次為團(tuán)隊(duì)物質(zhì)激勵(lì)和個(gè)人非物質(zhì)激勵(lì)，最后為個(gè)人物質(zhì)激勵(lì)。因此，在外部激勵(lì)的手段中，合理運(yùn)用團(tuán)隊(duì)非物質(zhì)激勵(lì)將對(duì)員工參與知識(shí)共享起到最關(guān)鍵的積極推動(dòng)作用。以團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)為例，團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)首先具有培訓(xùn)的基礎(chǔ)作用，有針對(duì)性地培訓(xùn)員工，使其能夠獲得適當(dāng)?shù)闹R(shí)技能并予以運(yùn)用。培訓(xùn)可以促進(jìn)員工的自我成長(zhǎng)，并可以輔助激勵(lì)其自我成就感，準(zhǔn)確對(duì)應(yīng)了知識(shí)型員工的有效激勵(lì)因素。組織成員在共同學(xué)習(xí)新知識(shí)和新技能的過(guò)程中，加深了相互之間的接觸，有效增進(jìn)了組織成員的友誼和相互信任，并鍛煉了他們的人際溝通能力。組織成員之間的關(guān)系和信任程度對(duì)于其共同參與知識(shí)共享本身亦是非常重要的因素。激發(fā)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感和團(tuán)隊(duì)的歸屬感，也是形成面向知識(shí)共享企業(yè)文化的重要組成部分。同時(shí)，組織成員在學(xué)習(xí)過(guò)程中就可以開(kāi)始進(jìn)行以團(tuán)隊(duì)形式解決問(wèn)題的試煉。其中，他們可以不斷深入認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作中的知識(shí)共享對(duì)于組織的貢獻(xiàn)，對(duì)于從員工內(nèi)心激發(fā)主動(dòng)參與知識(shí)共享的內(nèi)部動(dòng)機(jī)也會(huì)起到非常巨大的激勵(lì)作用。

但不得不強(qiáng)調(diào)的是，在企業(yè)管理實(shí)際運(yùn)用中，并沒(méi)有哪一類(lèi)的激勵(lì)方式可以包治百病。盡管某些類(lèi)型激勵(lì)存在很多缺陷，但在面對(duì)特定的問(wèn)題時(shí)，企業(yè)還是要仔細(xì)分析，對(duì)癥下藥。使用組合激勵(lì)，有針對(duì)性地發(fā)揮這四類(lèi)激勵(lì)的特長(zhǎng)，將這四類(lèi)激勵(lì)有機(jī)融合，仍然是企業(yè)激勵(lì)制度建立的重要課題。（作者單位：揚(yáng)州市職業(yè)大學(xué)）

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