績(jī)效考核體系構(gòu)建中的問題與對(duì)策

王淑娟

摘要：績(jī)效考核體系的建立與有效實(shí)施是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，建立科學(xué)的績(jī)效考核體系是當(dāng)前企業(yè)向現(xiàn)代管理發(fā)展的一項(xiàng)重要內(nèi)容，本文對(duì)企業(yè)績(jī)效考核存在問題及原因進(jìn)行了多視角分析，通過對(duì)改進(jìn)績(jī)效考核體系的基本做法進(jìn)行了論述，力圖找出提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的對(duì)策和方法，從而達(dá)到提高企業(yè)管理效率，調(diào)動(dòng)員工工作積極性的目的。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；體系；構(gòu)建；問題；對(duì)策

一、當(dāng)前績(jī)效考核存在的問題

績(jī)效考核是指管理者用來確保員工的工作過程和工作結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)保持一致的手段及過程，也就是說要通過績(jī)效考核將員工的工作活動(dòng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，使員工的行為符合企業(yè)要求，通過不斷改進(jìn)員工的個(gè)人工作績(jī)效來提升企業(yè)的整體績(jī)效?？?jī)效考核系統(tǒng)的建立并有效實(shí)施是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，對(duì)提升企業(yè)科研競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力具有重要作用。隨著企業(yè)管理體制和分配制度改革的不斷深化，以及國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的參與和科學(xué)發(fā)展觀的貫徹落實(shí)，原有績(jī)效考核模式不夠規(guī)范、科學(xué)，已不能適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展需要，績(jī)效考核工作表現(xiàn)出后勁不足的征兆，為今后企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)埋下隱患。

1、存在寬厚性誤差、使績(jī)效考核流于形式

績(jī)效考核存在寬厚性誤差，即評(píng)定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，大多數(shù)員工績(jī)效考核結(jié)果均被評(píng)為優(yōu)秀。由于有些部門負(fù)責(zé)人缺乏管理意識(shí)，以至于只報(bào)喜不報(bào)憂，存在一個(gè)部門的員工考核結(jié)果全部為優(yōu)秀的情況；還有的部門負(fù)責(zé)人不愿得罪員工，為維持一團(tuán)和氣，即使對(duì)員工工作不滿意，也都評(píng)價(jià)為優(yōu)秀，使考核沒有針對(duì)性，流于形式，對(duì)員工的工作指導(dǎo)意義不大。我單位在勘探開發(fā)難度加大、非常規(guī)開發(fā)與建設(shè)工作全面啟動(dòng)的嚴(yán)峻形勢(shì)下，部分骨干科技人員任務(wù)十分繁重，然而績(jī)效考核的現(xiàn)狀是科研人員承擔(dān)工作任務(wù)雖不同，但考核分配基本相同，干多干少都一樣，嚴(yán)重挫傷骨干技術(shù)人員工作積極性。

2、缺乏科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系

績(jī)效考核指標(biāo)體系是圍繞總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定的，與企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是一致的，而當(dāng)前的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不系統(tǒng)、不科學(xué)，缺少上級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)的關(guān)聯(lián)，考核工作多偏重于定性考核，缺乏量化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在考核的項(xiàng)目設(shè)置和評(píng)價(jià)方面存在諸多缺陷。首先，定性指標(biāo)受到考核者的主觀因素影響比較大，很多情況依靠考核者的自身能力、經(jīng)驗(yàn)等因素進(jìn)行判斷，考核時(shí)考核者大多憑印象打分，考核項(xiàng)目太概括，不能給出具體的、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，只能給出一些籠統(tǒng)的概括性的描述；其次，定性考核獲得的資料信息少，橫向比較起來困難，使管理者給相同表現(xiàn)的員工不同的績(jī)效等級(jí)成為可能，導(dǎo)致員工常常質(zhì)疑績(jī)效考評(píng)的結(jié)果。由于缺乏科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，不能全面、公正、客觀地反映部門及員工的工作實(shí)績(jī)，使考核流于形式，難以收到應(yīng)有效果。

3、缺乏溝通、尚未建立績(jī)效考核反饋機(jī)制

績(jī)效溝通是管理者與員工就績(jī)效考評(píng)反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實(shí)質(zhì)性的溝通，并著力于尋求應(yīng)對(duì)之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績(jī)效改善和提高的一種管理方法?？?jī)效考核的意義是為了提高員工績(jī)效、部門績(jī)效和企業(yè)績(jī)效，績(jī)效考核溝通是管理者和員工就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)所進(jìn)行的雙向溝通，唯有如此，績(jī)效考核才能真正得到有效的落實(shí)。但以往我單位的績(jī)效考核模式，忽略了反饋與溝通，這樣考核下來員工無法得到關(guān)于自己工作績(jī)效的反饋信息，實(shí)現(xiàn)提高組織和員工績(jī)效的目的也就無從談起。

4、績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用不夠完善

績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用是績(jī)效考核體系運(yùn)作中最重要的一環(huán)，對(duì)績(jī)效考核具有引導(dǎo)、改進(jìn)、激勵(lì)的作用。在結(jié)果運(yùn)用上，我們的做法往往是重獎(jiǎng)懲而忽視改進(jìn)， 將員工績(jī)效考核的結(jié)果僅作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)，忽略了績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的其他功能，未能立足于員工自身的發(fā)展需要，將該結(jié)果作為制定員工發(fā)展計(jì)劃的基礎(chǔ)和員工培養(yǎng)的依據(jù)。

二、績(jī)效考核體系的構(gòu)建

企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理不是一蹴而就的事情，必須建立一套有效的績(jī)效考核體系。要解決長(zhǎng)期積累下來的績(jī)效考核中存在的問題，強(qiáng)績(jī)效考核的針對(duì)性和導(dǎo)向性，提高考核的杠桿和引領(lǐng)功能，完善聯(lián)動(dòng)機(jī)制，必須遵守“穩(wěn)中求進(jìn)、突出效益”和“具體化、可度量、可實(shí)現(xiàn)”的原則構(gòu)建績(jī)效考核體系。

1、績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定

績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定要以崗位職責(zé)、工作目標(biāo)及企業(yè)各項(xiàng)制度為主要考核依據(jù)，以工作崗位、工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的考評(píng)為主，突出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，圍繞工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)建立績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)是根據(jù)員工基本工作任務(wù)完成情況和工作飽滿度，按照完成工作量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作能力、精神文明建設(shè)、勞動(dòng)紀(jì)律與安全六個(gè)指標(biāo)進(jìn)行綜合考核；部門績(jī)效考核的評(píng)價(jià)指標(biāo)根據(jù)年度基本工作任務(wù)情況，按照工作任務(wù)完成、所完成的工作質(zhì)量、工作業(yè)績(jī)和成果、部門管理、HSE執(zhí)行、精神文明建設(shè)六個(gè)共性目標(biāo)進(jìn)行綜合考核，主要從工作任務(wù)分解和計(jì)劃安排、人員分工和任務(wù)落實(shí)、執(zhí)行勞動(dòng)紀(jì)律、部門間協(xié)作及部門人員的團(tuán)結(jié)等內(nèi)容進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。

2、績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)的建立

為了確?？?jī)效考核的客觀性、全面性、準(zhǔn)確性，建構(gòu)績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)體系是十分必要的，針對(duì)單位實(shí)際情況，采用自我評(píng)估、上級(jí)評(píng)估、同事評(píng)估和下級(jí)評(píng)估等形式共同進(jìn)行考評(píng)，從而形成360°“全方位”有機(jī)聯(lián)系、互為印證的考核評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)形式。360°考評(píng)結(jié)構(gòu)體系的構(gòu)成：

①自我評(píng)估：是指被考評(píng)者針對(duì)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn)，按照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行個(gè)人自我評(píng)估。當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí)，通常會(huì)減少被考評(píng)者對(duì)考評(píng)工作的抵觸情緒，使自己在自我考評(píng)中也能體會(huì)出自己的差距，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。

②上級(jí)評(píng)估：是指被考評(píng)者所在的工作部門、單位領(lǐng)導(dǎo)以及技術(shù)專家根據(jù)單位的工作目標(biāo)對(duì)其進(jìn)行考核，這樣做可以增加考評(píng)工作的嚴(yán)肅性和目標(biāo)性，并善用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做為指導(dǎo)。上級(jí)評(píng)級(jí)有利于人才發(fā)現(xiàn)，是發(fā)展被考核者潛能的重要武器。

③同事評(píng)估：是指被考評(píng)者所在的部門或課題組成員對(duì)其進(jìn)行的考核，由于被考評(píng)者與所在的課題組或班組日常接觸非常頻繁，對(duì)被考評(píng)者的工作狀態(tài)比較了解，從而使考評(píng)更加具有客觀性、真實(shí)性。而且同事之間的互評(píng)，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。

④被服務(wù)對(duì)象評(píng)估：是指被考評(píng)者所在的工作單位除了被考評(píng)者本人、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、所在部門或課題組以外的員工，對(duì)被考評(píng)者的技術(shù)支撐、后勤服務(wù)水平進(jìn)行考評(píng)。

⑤下級(jí)評(píng)估：是指由下級(jí)員工來評(píng)價(jià)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，這種績(jī)效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價(jià)值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)。若自己對(duì)自己的了解與部屬的評(píng)價(jià)之間有太大的落差，則主管亦可針對(duì)這個(gè)落差，深入了解其中的原因。

3、績(jī)效考核方式與方法

采用定性與定量相結(jié)合的方法對(duì)部門和員工開展績(jī)效考核，強(qiáng)調(diào)更多的使用定量化的績(jī)效考核指標(biāo)，以利于確定清晰的標(biāo)度，從而提高考核的客觀準(zhǔn)確。員工績(jī)效考核方法是員工根據(jù)考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每季度為一個(gè)考核周期對(duì)個(gè)人工作進(jìn)行回顧與總結(jié)，并向部門負(fù)責(zé)人提交《員工季度工作寫實(shí)記錄表》。部門負(fù)責(zé)人通過部門內(nèi)部考核互評(píng)會(huì)，個(gè)人述職后出具考核意見。部門績(jī)效考核方法是通過召開考核會(huì)議，每季度為一個(gè)考核周期，由各部門負(fù)責(zé)人向考核領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)部門季度或年度工作完成情況，再由互評(píng)組、考核小組、考核領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)相關(guān)指標(biāo)完成情況進(jìn)行打分。

三、績(jī)效考核的應(yīng)對(duì)策略措施

1、調(diào)動(dòng)群眾參與、做好績(jī)效考核的調(diào)查研究工作

在構(gòu)建績(jī)效考核體系時(shí)要調(diào)動(dòng)群眾參與，廣泛征求和聽取員工的意見，宣傳實(shí)施績(jī)效管理與單位、部門員工利益間的關(guān)系，以求得員工對(duì)管理創(chuàng)新工作的支持，從而形成上下共識(shí)。我單位在充分征求職工代表意見的前提下，對(duì)績(jī)效考核辦法進(jìn)行調(diào)整及優(yōu)化，并經(jīng)職工代表大會(huì)聯(lián)席會(huì)議投票表決予以通過。加強(qiáng)績(jī)效考核體系的創(chuàng)新，調(diào)查研究工作非常重要，借鑒采用一些成功的做法是十分必要的，在完善我單位績(jī)效考核體系的同時(shí)，我們向石化系統(tǒng)內(nèi)的兄弟單位取經(jīng)，借鑒其績(jī)效考核中好的做法，避免在管理創(chuàng)新中走彎路，減少由于績(jī)效制度中的不合理因素帶來的失誤。

2、強(qiáng)化組織保障、為績(jī)效考核工作的順利開展保駕護(hù)航

實(shí)施績(jī)效考核體系，必須強(qiáng)化組織保障。成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組、考核工作小組及考核互評(píng)小組，明確了各小組的職責(zé)，并通過一級(jí)抓一級(jí)，層層抓落實(shí)的原則，將具體工作落實(shí)到個(gè)人，為績(jī)效考核工作的順利開展提供了組織保障。其中考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)績(jī)效考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，審核各部門的考核內(nèi)容及指標(biāo)，審定考核管理辦法，對(duì)各部門提交的考核結(jié)果進(jìn)行審核；考核工作小組負(fù)責(zé)績(jī)效考核工作的具體實(shí)施，督導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人按考核總體安排開展工作，向考核領(lǐng)導(dǎo)小組提交各部門考核結(jié)果，公布各部門考核結(jié)果，日常管理工作由人力資源部負(fù)責(zé)；考核互評(píng)小組負(fù)責(zé)對(duì)各部門進(jìn)行考核，組織本部門員工的考核，并將考核結(jié)果提交人力資源部。在考核實(shí)施過程中，由考核領(lǐng)導(dǎo)小組、考核工作小組、互評(píng)小組分別按照權(quán)重比例30%、40%、30%出具考核意見，三者結(jié)合能有效確?？己私Y(jié)果公平、公正，為考核管理工作的順利開展保駕護(hù)航。

3、注重日?？己?、量化有據(jù)可依

日常工作表現(xiàn)實(shí)際是崗位工作中最重要的部分，因此，我單位對(duì)日?？己说年P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化和量化，爭(zhēng)取做到績(jī)效管理更規(guī)范、更嚴(yán)格，考核更科學(xué)、更公平。日常工作的考核由相關(guān)職能部門將其設(shè)計(jì)成考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，選擇合理實(shí)用的計(jì)分方式進(jìn)行量化，對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行細(xì)化分解，落實(shí)到每一項(xiàng)具體工作，制定量化加分扣分制度。通過日常工作細(xì)化、量化考核，讓領(lǐng)導(dǎo)能準(zhǔn)確全面掌握各項(xiàng)工作的開展情況落實(shí)工作情況，有效推動(dòng)了全院各項(xiàng)工作的創(chuàng)新發(fā)展。

4、利用“強(qiáng)制分布”手段、確?？己私Y(jié)果的有效性

在一個(gè)部門里，員工的績(jī)效是按一個(gè)正態(tài)的曲線分布，優(yōu)秀的員工也就占5%到10%。不管你這個(gè)部門的績(jī)效多么突出、多么優(yōu)秀，在排行里仍然會(huì)有約5%到10%的人是不達(dá)標(biāo)。為了避免這種現(xiàn)象，就需要對(duì)結(jié)果進(jìn)行平衡，即使真的全是非常優(yōu)秀的話，實(shí)行強(qiáng)制性的考核結(jié)果分配，也可找出那個(gè)最優(yōu)秀的和最不優(yōu)秀的。在進(jìn)行績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的時(shí)候，采用了強(qiáng)制分布法，強(qiáng)制分布的優(yōu)點(diǎn)就在于使工作目標(biāo)更具挑戰(zhàn)性、更具激勵(lì)和鞭策性、避免出現(xiàn)寬厚性錯(cuò)誤誤差。對(duì)考核結(jié)果按照比例進(jìn)行分配，并不表示被考核人員的績(jī)效都是優(yōu)秀或者良好，事實(shí)上，還是有一些員工的績(jī)效是需要改進(jìn)的。

5、重視績(jī)效溝通、建立反饋機(jī)制

績(jī)效溝通是績(jī)效管理的核心，要使績(jī)效考核取得理想的效果，績(jī)效溝通猶為重要。首先，應(yīng)樹立溝通的理念，管理層要明確績(jī)效溝通員工績(jī)效管理中的核心地位，把績(jī)效溝通作為提高員工工作績(jī)效的一項(xiàng)重要工作來做。其次，建立溝通制度，召開各級(jí)人員座談會(huì)，了解員工的思想動(dòng)態(tài)以及對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的意見和建議，了解對(duì)各自的考核分?jǐn)?shù)的認(rèn)可。在績(jī)效反饋時(shí)，部門考核結(jié)果由分管領(lǐng)導(dǎo)將考核結(jié)果反饋給部門負(fù)責(zé)人，同時(shí)指出部門季度工作的問題與不足，各部門需形成下一季度具體的績(jī)效提升計(jì)劃，以建立績(jī)效考核與績(jī)效改善兩者之間的良性循環(huán)；個(gè)人考核結(jié)果由部門負(fù)責(zé)人要對(duì)重點(diǎn)員工進(jìn)行溝通交流，雙方就前一階段工作中取得的成績(jī)及存在的問題進(jìn)行探討，員工可通過績(jī)效反饋，了解自己對(duì)單位工作目標(biāo)貢獻(xiàn)程度以及管理者對(duì)自己的評(píng)價(jià)和期望，共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

6、加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與約束相結(jié)合

績(jī)效考核能否成功實(shí)施，關(guān)鍵在于績(jī)效考核的結(jié)果如何運(yùn)用。如果運(yùn)用不合理，那么績(jī)效考核對(duì)員工績(jī)效改進(jìn)和能力提升的激勵(lì)作用就得不到充分體現(xiàn)。因此，我單位加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，通過各種資料、相關(guān)信息的收集、分析和評(píng)價(jià)等流程，這些信息可以充分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項(xiàng)工作中去。一般有以下幾種情形：

（1）考薪掛鉤：將績(jī)效考核的結(jié)果作為員工績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放調(diào)整的依據(jù)。

（2）選拔依據(jù)：部門考核結(jié)果作為單位組織人事部門對(duì)干部選拔與聘用的重要依據(jù)。

（3）考職掛鉤：把考核結(jié)果與考核對(duì)象的職位掛鉤?？己藢?duì)象由于主觀因素，在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不能按計(jì)劃完成重點(diǎn)工作或者不適于承擔(dān)所在崗位的工作職責(zé)，應(yīng)合理地調(diào)整其崗位。

（4）培訓(xùn)與開發(fā)：部門負(fù)責(zé)人依據(jù)考核結(jié)果能夠獲得比較準(zhǔn)確的信息，分析出員工績(jī)效不理想的所在，明確培訓(xùn)需求。

通過績(jī)效考核體系的建立，可以清楚地了解到每個(gè)部門的工作任務(wù)完成情況、工作質(zhì)量、工作業(yè)績(jī)等情況，用數(shù)據(jù)說話， 有效抑制了平均主義，大大激發(fā)了員工的工作熱情，工作效率不斷提高，確保上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)科研生產(chǎn)任務(wù)的全面完成，促進(jìn)單位的持續(xù)、穩(wěn)定、和諧發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 譚中陽.陳愛屋.劉嬪 編著.《新編績(jī)效考核量化管理全案》.清華大學(xué)出版社.2013年8月