從績效工資改革看高校教師績效管理體系的完善

楊潔

摘 要：高等院校目前實施的績效工資改革反映出其績效管理體系存在一些問題。這些問題不僅阻礙高校實施科學的績效管理，更會影響到績效工資改革的效果。應(yīng)該從建立科學的績效管理體系和績效管理再評價機制等方面完善高校的績效管理體系。

關(guān)鍵詞：績效工資；績效管理；績效考核；高校；教師

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）34-0154-02

中國高等院校在2009年左右參與了事業(yè)單位績效工資改革。績效工資制度設(shè)計的初衷，是提高高校教職工的工作積極性和工作績效。但從績效工資改革的實際情況來看，這一目的未能得到較好的實現(xiàn)。究其原因，除了在薪酬水平、薪酬差距、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計等方面存在一定問題之外，更與績效工資的根本前提——績效管理的不健全密切相關(guān)。

一、高校教師績效管理的現(xiàn)狀和問題

高等院?？冃ЧべY改革包括崗位設(shè)置和績效工資設(shè)計兩個主要部分。首先，高校根據(jù)自身情況制訂崗位設(shè)置方案，包括崗位總量、崗位結(jié)構(gòu)比例和工資最高等級限額等。其次，崗位設(shè)置方案通過主管部門審核后，高校設(shè)計相應(yīng)的績效工資體系實施此方案?？冃ЧべY主要包括基礎(chǔ)部分和獎勵部分。按月發(fā)放的基礎(chǔ)性績效工資受到高校所處地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況、物價水平等因素影響；考核期末發(fā)放的獎勵性績效工資則主要來自教師的工作量和實際貢獻等方面。實際上，高校績效工資的主要依據(jù)是崗位設(shè)置方案，即根據(jù)崗位設(shè)置方案進行績效考核和發(fā)放績效薪酬。而高校的績效管理也體現(xiàn)為設(shè)計和實施崗位設(shè)置方案?？梢?，高校的績效管理是不完整不科學的。具體存在以下問題：

1.績效計劃缺失?？冃в媱澥菍崿F(xiàn)高校戰(zhàn)略目標的重要一環(huán)，更是績效管理過程的起點。但是目前，高校普遍對績效計劃不重視，只是單純以崗位聘用條件和崗位職責作為教師績效的指針。

研究發(fā)現(xiàn)，員工努力并不能直接帶來組織績效提高，在二者之間存在一個關(guān)鍵因素，即員工努力方向與組織目標的一致性?？冃в媱澋淖饔镁褪菫榱擞|發(fā)這一關(guān)鍵因素?？冃в媱澥菍M織戰(zhàn)略目標的解讀，并將組織目標分解現(xiàn)為下一績效周期的績效目標，從而為教師明確在下一階段的努力方向。但是目前的情況顯示，高校或者沒有重視績效計劃的擬定，或者以績效指標體系取代績效計劃。一些高校并不是科學地通過分析自身的發(fā)展目標進而確定下一階段的績效目標，而是簡單地學習和借鑒同類高校的相關(guān)績效評價指標體系作為自己的崗位設(shè)置條件。這體現(xiàn)出高校對自身的定位、差異性戰(zhàn)略目標和未來的發(fā)展路徑等問題認識不夠清晰。而績效計劃的缺失直接影響到后續(xù)的績效溝通、績效考核等管理活動的展開。

2.績效考核指標體系設(shè)計不科學。高校在實施績效工資改革中，對其績效考核指標的設(shè)計大都包括教學工作量和科研工作量兩部分。各高校在考核中通常將教師總體分為如下四種類型：教學型、教學科研型、科研教學型和科研型。這一指標體系區(qū)別了不同類型教師進行考核，更有針對性，較之以前的評價體系更為客觀和實際。但是新的指標體系仍然存在問題：無論是對教學還是對科研的工作考核，這一指標體系都只規(guī)定了一個標準，即達標標準，以達到工作量作為計發(fā)績效工資的依據(jù)。

而在現(xiàn)實的考核中，不僅存在沒有達標的情況，還存在大大超額完成工作量標準的情況。但是根據(jù)考核的指標體系和標準，只是對沒有完成績效標準的情況進行懲罰，而沒有對超額完成工作任務(wù)的教師進行獎勵。換句話說，現(xiàn)行績效考核更多是通過負強化的懲罰讓教師認識到“什么是不能做的”，而不能讓教師明白“什么是該做的”。因此，現(xiàn)行績效評價體系存在激勵不足的弊端。

3.績效考核過于強調(diào)科研任務(wù)?？冃Э己酥笜嗽O(shè)計不科學還表現(xiàn)為指標設(shè)計強調(diào)量化的科研成果，而弱化了師德師風，團隊合作，學術(shù)道德，教學質(zhì)量等重要的考核指標。然而，過于強調(diào)科研成果卻導(dǎo)致高校教師的考核不夠全面、科學和客觀。實際上，對于高校至關(guān)重要的教學質(zhì)量，在考核中并沒有被給予足夠的重視。盡管有教學工作量的考核指標，但是這一指標的設(shè)計也不夠合理：只有工作量的要求，而無工作質(zhì)量的衡量；只根據(jù)工作量計發(fā)薪酬，不考慮教師的師德師風和對學生影響力。過于強調(diào)科研的考核指標，使得中國高校本應(yīng)十分重視的教學質(zhì)量受到削弱，并助長了單純追求科研成果的形式主義風氣。從根本上來說，考核的重點有失偏頗，考核沒有能夠與高校的價值實現(xiàn)和發(fā)展目標保持高度一致。

4.績效考核主體不完整。目前參與績效考核的主體主要是人事部門的相關(guān)人員，而教師本人、上級、同事和學生等考核主體或是缺位，或是參與度不高。上述四類主體在考核前普遍缺乏績效考核培訓(xùn)，對高校的績效計劃缺乏認知，對考核目的不清楚，對考核的方式及其運用不了解，對考核主體的責任和義務(wù)認識也不充分。這使得考核主體在考核中存在“走過場”的意識，認為考核只是一個形式，如何評判都沒有關(guān)系等等。尤為突出的問題是，教師作為考核主體卻在考核之前對考核指標不了解，只是被動地接受崗位職責的要求，而且對于這一要求是否具有合理性和科學性沒有發(fā)言權(quán)。造成的結(jié)果是，“不達標”的考核結(jié)果對教師沒有刺激作用，“達標”的教師也沒有覺得欣慰。

5.績效管理的再評價機制不健全。目前高校的績效考核，在考核結(jié)果公布后也宣告結(jié)束。整個過程缺少對績效管理過程和結(jié)果的公正性評價，缺少對績效考核結(jié)果的調(diào)整和分析，缺少對上一考核周期的總結(jié)和對下一考核周期提出的建議，缺少對教師意見的收集、反饋和應(yīng)用。也即是說，對整個績效管理過程的評價缺失。這使得管理者僅僅是實施了績效管理（更準確地說是實施了績效考核），并沒有通過績效管理過程反思高校是否在戰(zhàn)略目標上，在達成目標的手段上，在識人用人留人開發(fā)人等各方面是否存在問題，以及分析問題。

二、完善高?？冃Ч芾眢w系的思路

組織實施績效管理的根本目的是為了實現(xiàn)組織績效增長和組織發(fā)展?？冃Ч芾磉^程能夠幫助組織傳遞其發(fā)展目標，并通過將組織目標分解為團隊和個人的目標，監(jiān)督和促使員工完成工作任務(wù)，提高個人績效，最終實現(xiàn)組織績效提高。在運用績效管理的結(jié)果時，組織會將一部分薪酬與績效緊密掛鉤，即運用績效薪酬體現(xiàn)員工勞動成果，并引導(dǎo)員工下一階段的工作。因此，為了使績效工資改革能夠?qū)崿F(xiàn)其設(shè)計宗旨，高等院校應(yīng)該重視績效管理過程，切實做好績效管理。endprint

1.設(shè)計并實施科學的績效管理體系。績效管理是一個體系而不僅僅包括績效考核。高校應(yīng)該學習借鑒企業(yè)績效管理流程，實施完整的績效管理流程。從目前高?？冃Ч芾淼牟蛔阒幦胧郑铌P(guān)鍵的是做好績效計劃管理。首先，高等學校應(yīng)該明確其戰(zhàn)略目標，在未來十年二十年內(nèi)，學校應(yīng)該應(yīng)該為社會發(fā)展做出什么貢獻？應(yīng)該培養(yǎng)什么樣的學生？對這些問題，學校應(yīng)該有清晰的認知并在此基礎(chǔ)上勾勒自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標。其次，根據(jù)戰(zhàn)略目標確定各個績效管理周期的任務(wù)。即將戰(zhàn)略目標分解到不同的績效管理周期，通常一個績效管理周期以三到五年為宜。對于一些戰(zhàn)略目標而言，有時候需要幾十年的時間才能逐步接近，因此，將戰(zhàn)略目標分解到不同的績效周期能更有效地實現(xiàn)這些目標。第三，確定在最近的一個績效管理周期內(nèi)各個部門、學院、各層次教職工的具體工作任務(wù)和工作目標。這一步是在本周期內(nèi)實施績效管理的重要依據(jù)和標準。在高校完成績效計劃之后，還需要依次展開績效任務(wù)溝通、績效考核和績效反饋等管理環(huán)節(jié)。從頭至尾實施這四個環(huán)節(jié)，才可以說是完成了一個完整的績效管理流程。

2.完善績效考核指標體系設(shè)計。在績效管理全過程中，最關(guān)鍵的是績效考核階段，而其核心則是考核指標體系的設(shè)計?？己说闹笜梭w系設(shè)計的宗旨是引導(dǎo)教師做出符合高校預(yù)期的，與高校發(fā)展目標一致的行為。通俗地說就是高校想要什么就考什么，考什么就能得到什么。因此，考什么是至關(guān)重要的。就目前高?？己说闹笜梭w系看，教學工作量和科研工作量考核是重點，后者占的比重更大。根據(jù)前述分析，我們認為，首先，高校應(yīng)該根據(jù)自身發(fā)展的目標合理確定考核重點，不能盲目攀比科研成果的多少。比如，教學型大學、教學科研型大學，以及科研型大學中的基礎(chǔ)學科，在考核中都應(yīng)該更多地重視教師的教學能力和教學水平，即對教學工作量的考核賦予更大的權(quán)重。第二，考核應(yīng)該區(qū)分及格、良好和優(yōu)秀等不同的等級。目前高校的考核僅有合格和不合格的區(qū)分，只對沒有完成工作任務(wù)的教師有懲罰，而對超額完成任務(wù)的老師并沒有獎勵。根據(jù)強化理論，正強化才是鼓勵教師選擇正確行為的動因。因此，績效考核應(yīng)該加大獎勵力度從而更好引導(dǎo)教師做出學校期望的行為。建議高校對于工作任務(wù)完成的不同情況進行區(qū)分，并與績效工資真正掛鉤，以起到鼓勵教師努力實現(xiàn)高校發(fā)展目標的作用。

3.建立績效管理再評價機制。在績效管理的一個周期結(jié)束之后，對整個績效管理過程進行再評價是十分必要的。組織正是依靠這一環(huán)節(jié)才能了解績效管理過程中是否存在問題、人力資源管理過程是否存在問題，以及整個組織管理過程是否存在問題。進一步地，組織才能更有針對性地解決相關(guān)問題，完善管理過程。因此，高校在績效管理過程結(jié)束階段，應(yīng)該重視對教師的績效反饋，積極受理教師對績效持有異議的申訴，同時，還要廣開渠道收集教職工對整個績效管理過程的意見和建議。在收集到各種信息后，對信息進行客觀公正的判斷，由高校人事部門負責，必要時借助人力資源管理專家對績效管理暴露的問題進行分析，并將相關(guān)問題和解決辦法加以匯總，提交學校高層管理者討論。其中，特別不能忽視的是教師意見比較集中的問題。如果這些問題不存在績效管理設(shè)計上的缺陷，則表明教師對此類考核設(shè)計不了解。因此，需要就此類問題對教師進行集中反饋或?qū)處熂右韵嚓P(guān)的培訓(xùn)。

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[責任編輯 吳明宇]endprint