新形勢下傳統(tǒng)百貨業(yè)發(fā)展對策研究

馮巧云

（蘇州工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院，蘇州215000）

在經(jīng)濟增速放緩的大環(huán)境下，中國零售業(yè)也處于低迷狀態(tài)，隨著供求關(guān)系的變化、購物中心和商業(yè)綜合體的不斷出現(xiàn)、電子商務(wù)的快速發(fā)展等因素的影響，曾經(jīng)輝煌的傳統(tǒng)百貨業(yè)已經(jīng)面臨各方面嚴峻的挑戰(zhàn)，一方面是人工、物流成本居高不下，同業(yè)競爭激烈；另一方面是電商“生猛”沖擊傳統(tǒng)渠道，內(nèi)憂外患下的傳統(tǒng)百貨業(yè)究竟如何突破這樣的瓶頸，實現(xiàn)傳統(tǒng)百貨業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，迎來新的發(fā)展機遇，是傳統(tǒng)百貨業(yè)的管理者要深入思考的問題。

一、傳統(tǒng)百貨業(yè)的發(fā)展歷程

傳統(tǒng)的百貨業(yè)是以實體店為基礎(chǔ)，以門店建設(shè)、商品陳列、顧客挑選、購買服務(wù)為主的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，自誕生以來，就以規(guī)模大、商品多、服務(wù)好、購物環(huán)境舒適為特征，長期以來成為零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)，有過輝煌的業(yè)績。

資料顯示，我國的百貨業(yè)至今已經(jīng)有一百多年的歷史，1900年第一家百貨店是誕生在哈爾濱的秋林公司。20世紀初期，很多家百貨店在上海相繼開業(yè)，如先施百貨、永安百貨、新新百貨等，在南京路上形成三足鼎立的局面。解放以后，到20世紀80年代初期，是百貨業(yè)的黃金時期，這階段靠政策、靠環(huán)境、靠優(yōu)越的地理位置創(chuàng)造了一個行業(yè)“幾十年只賺不賠的神話”。到90年代初期，百貨業(yè)進入鼎盛時期，這階段居民收入水平和購買力大幅提高、市場產(chǎn)品大大豐富、消費需求極其旺盛。1995年后，百貨業(yè)進入成熟期，隨著國外大型零售企業(yè)進入國內(nèi)市場，各種新業(yè)態(tài)的不斷出現(xiàn)，國內(nèi)百貨業(yè)的發(fā)展受到一定的影響，百貨業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營不景氣的現(xiàn)象，這種狀況延續(xù)到21世紀初期。從2003年的“非典”以后到2010年，我國百貨業(yè)的發(fā)展又迎來了一個近十年的“黃金期”。到目前，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們的生活水平、消費習(xí)慣、消費心理也在發(fā)生變化，而傳統(tǒng)百貨業(yè)商品同質(zhì)化程度非常嚴重，商品沒有特色，很難吸引消費者的關(guān)注，可見，傳統(tǒng)百貨業(yè)的發(fā)展遇到了前所未有的困境和瓶頸。

根據(jù)零售生命周期理論結(jié)合世界多數(shù)發(fā)達國家的百貨業(yè)發(fā)展歷程分析，目前我國百貨業(yè)正處于發(fā)展期向成熟期的過渡階段。在這個階段的特點是市場占有率提升放緩，利潤增長率逐漸趨于零增長。這說明，我國百貨企業(yè)擴大消費市場的可能性越來越小，企業(yè)之間為搶奪市場份額和利潤率的競爭越來越激烈。

二、傳統(tǒng)百貨業(yè)現(xiàn)狀分析

2013年，由于電商的井噴、跨境購物的興起、綜合購物中心的大量出現(xiàn)、租金的走高、區(qū)域的分流等因素，使傳統(tǒng)百貨業(yè)增速明顯放緩甚至出現(xiàn)負增長?！案叽笊稀钡陌儇浬倘?，正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)百貨業(yè)已經(jīng)進入微利微增長時代了，變革轉(zhuǎn)型迫在眉睫?？v觀百貨業(yè)的現(xiàn)狀，目前面臨的問題主要有以下幾個方面。

（一）經(jīng)營觀念和經(jīng)營模式落后

目前我國大部分傳統(tǒng)百貨店是以向商戶收取租金 (保底+扣點)的形式來經(jīng)營的，即“聯(lián)營”模式為主，自營模式很少。這種聯(lián)營模式給顧客的印象就是“摘了牌子，所有百貨都是一樣的”。在一些大城市有些大型百貨商場在對原有的經(jīng)營模式進行改革，比如引入一些國際知名品牌，并引入一些成熟的經(jīng)營模式，但也只是在擴大營業(yè)面積、升級裝修上做一些改變，經(jīng)營管理中最重要的經(jīng)營理念和管理模式卻提升得很慢。尤其是在一些三、四線中小城市還在沿用傳統(tǒng)的百貨商場的經(jīng)營模式，同質(zhì)化程度很高，忽視了自身的特點。

（二）商業(yè)網(wǎng)點布局不夠合理，專賣店、購物中心的興起導(dǎo)致競爭日益加劇

相對其它零售業(yè)態(tài)如超市、便利店等，百貨店采用連鎖經(jīng)營方式比較晚，多數(shù)中小百貨店仍然是單店模式，即便是大型百貨企業(yè)連鎖店也不是很多。大商集團作為國內(nèi)連鎖分店數(shù)量最多的百貨企業(yè)，其分店數(shù)量也不過74家。而國外，如美國最大的百貨企業(yè)聯(lián)邦百貨旗下目前有四百五十多家店鋪，彭尼百貨則經(jīng)營了超過一千多家百貨店，英國瑪莎公司在全球也總共約有九百家門店。目前我國大型百貨店多集中在市區(qū)商業(yè)中心、繁華地段，而在城市新城很少，可見，布局不是很合理。

（三）成本不斷上升，企業(yè)經(jīng)營負擔(dān)加重

從2008年下半年到2012年底，不僅僅是消費者面對著不斷上漲的物價感覺到收入的縮水和生活成本的迅速上升，零售企業(yè)的各項成本也在大幅提升。首先是企業(yè)店面租金大幅度提升；其次是企業(yè)人力成本上漲較快；再次企業(yè)宣傳費用等也水漲船高；最后流通成本也比較高。有關(guān)資料表明企業(yè)續(xù)約房租成本平均上漲30%，人工成本平均上漲15%，這對凈利潤率長期在1%～3%的零售業(yè)是極大的挑戰(zhàn)。

（四）電子商務(wù)的迅速發(fā)展，對百貨業(yè)形成猛烈沖擊

對于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，更大的沖擊來自電子商務(wù)領(lǐng)域，在消費市場低迷的情況下，電子商務(wù)的發(fā)展卻依然很迅猛，2013年網(wǎng)購銷售增速高出實體店20%以上。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和電子商務(wù)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)成為快速增長的領(lǐng)域，網(wǎng)購的顧客群在不斷擴大、網(wǎng)購模式在不斷創(chuàng)新，網(wǎng)購對傳統(tǒng)零售業(yè)的市場蠶食份額越來越大；加上移動客戶端的不斷增長，傳統(tǒng)百貨業(yè)的發(fā)展可謂雪上加霜。線下體驗，線上購買，成為越來越多消費者的購買習(xí)慣，而且這種習(xí)慣正在由圖書零售向多個領(lǐng)域延伸，如家電、服裝等。電子商務(wù)讓傳統(tǒng)零售企業(yè)的客戶大量流失，又一步步的將傳統(tǒng)零售業(yè)的毛利率壓到最低。

三、傳統(tǒng)百貨業(yè)發(fā)展對策

面對當前這種狀況，傳統(tǒng)百貨業(yè)必須積極變革，只有主動迎接挑戰(zhàn)，利用網(wǎng)絡(luò)展開營銷，充分發(fā)揮實體產(chǎn)業(yè)在零售和流通中的優(yōu)勢，揚長避短，通過轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、調(diào)整結(jié)構(gòu)，走出一條持可續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新之路。

（一）線上線下融合，充分發(fā)揮傳統(tǒng)百貨業(yè)的優(yōu)勢

不管是傳統(tǒng)零售企業(yè)還是網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)，加速線上線下融合成為零售業(yè)發(fā)展的必然之路。事實上，現(xiàn)在已經(jīng)有許多大型百貨企業(yè)開始“觸網(wǎng)”了，依托互聯(lián)網(wǎng)平臺開展特色經(jīng)營服務(wù)。這種網(wǎng)上商城的建立不僅僅是為了盈利，更是為了提高企業(yè)的核心競爭力，對企業(yè)所經(jīng)營的商品和服務(wù)實現(xiàn)價值增值。但是，許多商家對此認識不足，其電子商務(wù)網(wǎng)站在經(jīng)營一段時間后就變得只有一些公司介紹、促銷等信息，與宣傳類網(wǎng)站并無差別；另外，大型百貨企業(yè)推出的購物網(wǎng)站在消費者中知名度不高，很多80后、90后的網(wǎng)購主力軍只知道有淘寶、亞馬遜、當當?shù)燃兇獾馁徫锞W(wǎng)站，對依托于大型百貨企業(yè)下的電子商務(wù)網(wǎng)站知之甚少，所以效果不是很理想。比如：2012年包括春天百貨、百盛、王府井百貨都在電子商務(wù)方面砸下重金，但效果不盡如人意。新世界百貨網(wǎng)上商城雖然與實體店結(jié)合做出不少活動，但至今流量仍處于低位；百盛網(wǎng)被指華麗有余、實用性不足；春天百貨網(wǎng)上商城“賽特春天”由于流量過低，被迫轉(zhuǎn)型為賽特奧萊網(wǎng)店。

其實傳統(tǒng)百貨不應(yīng)該被網(wǎng)絡(luò)購物推著走，而應(yīng)該主動將網(wǎng)絡(luò)作為一種媒介應(yīng)用起來，建立自己的購物平臺。大型企業(yè)要開辦網(wǎng)上商城，中小企業(yè)要借助于電子商務(wù)第三方平臺，利用線下資源的優(yōu)勢，通過線上線下的互動營銷，實現(xiàn)實體店、互聯(lián)網(wǎng)和手機移動終端聯(lián)動的全渠道管理。

電子商務(wù)其實只是一種營銷模式，最終還是需要靠供應(yīng)鏈、物流、服務(wù)、價格等來支撐，這都需回歸傳統(tǒng)的零售業(yè)。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，即使在電子商務(wù)最發(fā)達的美國，線下消費的比例依舊高達92%?？梢姡瑐鹘y(tǒng)百貨業(yè)可以充分發(fā)揮其原有的優(yōu)勢，比如穩(wěn)定的進貨渠道、較為完善的物流體系、較強的品牌影響力、豐富的消費者體驗等，在零售多元化的時代，通過線上、線下“兩條腿”走路來拉動整體的銷售，能在“兩線交融”之處尋找到平衡點，做到線上線下共同發(fā)展，加速融合，這樣就能得到更大的發(fā)展空間。

（二）調(diào)整結(jié)構(gòu)，進一步優(yōu)化布局

要積極推進商業(yè)網(wǎng)點合理布局，引導(dǎo)商業(yè)網(wǎng)點向總量適度、布局合理、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、便民利民方向發(fā)展；要由注重門店營業(yè)面積的擴張轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量提升，形成合理聚集，形成層次清晰、各具特色的商業(yè)街區(qū)；要深入分析本地區(qū)消費特點，滿足不同層次的消費需求及消費者個性化需求，開展區(qū)域經(jīng)銷，形成區(qū)域性競爭優(yōu)勢；要提高專業(yè)化程度，開展差異化經(jīng)營，形成自身的優(yōu)勢；大型企業(yè)也可以根據(jù)自身情況到海外建立零售終端和配送體系，提高企業(yè)核心競爭力。隨著城市核心商圈資源趨緊，對物業(yè)面積要求較高的百貨店及購物中心向郊外擴展的趨勢已經(jīng)很明顯，尤其現(xiàn)在新的城鎮(zhèn)化建設(shè)過程中，加上政府對新城商業(yè)的助推，百貨店及購物中心應(yīng)該抓住機遇在新城區(qū)合理布局，提示自身競爭優(yōu)勢，贏得更好的發(fā)展。

（三）創(chuàng)新經(jīng)營模式，進行多業(yè)態(tài)整合

百貨店長期以來以“聯(lián)營扣點”為主導(dǎo)經(jīng)營模式，導(dǎo)致自身經(jīng)營能力弱化，盈利空間狹小，因此企業(yè)要加快經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，改變盈利模式，提高自主經(jīng)營比重，擴大買賣經(jīng)營范圍，依據(jù)顧客需要開發(fā)自有品牌，提升盈利能力。目前在華聯(lián)、新世界等商場，已在進行小規(guī)模的“買手自營”嘗試。在這種模式下，不僅能更好地控制成本，而且如果商場有好的“買手”，時尚觸覺敏銳，能及時引進一些“潮牌”，就會對商場的人氣和口碑有很大益處。

由于消費需求的不斷升級，單一業(yè)態(tài)已經(jīng)很難滿足消費者需求，這不僅是在一線城市，二、三、四線城市也同樣如此，集購物、休閑、餐飲、娛樂一體的匯集多種業(yè)態(tài)的購物中心將會更受歡迎。從消費者的視角來看，“購物中心”無疑相當于一個升級版的百貨店，在滿足購物需求的基礎(chǔ)上，增加了餐飲、休閑、娛樂、文化、觀光等非零售功能，這樣聚客能力更強。以萬達廣場為例，除了購物之外，甚至增加了50%的非零售業(yè)態(tài)，如萬達院線、量販式KTV、電玩城、健身會所、滑冰場等非零售配套設(shè)施。這種多種業(yè)態(tài)相互組合、共同發(fā)展已經(jīng)成為一種趨勢，因為不同的業(yè)態(tài)之間具有一定的互補性，它們之間的相互組合可以多層次地滿足消費者的需求，發(fā)揮“集合商圈”的效力，使各自的利益增加，從而實現(xiàn)“1+1＞2”的目的。

（四）推行精細化管理，進一步降低成本

長期以來，傳統(tǒng)百貨業(yè)對規(guī)模化發(fā)展的認識停留在擴大營業(yè)面積、豪華裝修的淺顯層次上，以致百貨商店越蓋越大，越蓋越豪華，而不顧區(qū)域消費人口、實際購買力、交通條件以及企業(yè)自身經(jīng)營能力等因素，造成經(jīng)營成本大幅度上升，規(guī)模經(jīng)濟效益遞減。而通過精細化管理提升效益，提升利潤，挖潛增效，將成為企業(yè)在競爭中求生存、求發(fā)展的最佳選擇。在精細化管理方面，一方面企業(yè)需要解決的主要問題是如何將規(guī)模優(yōu)勢和市場優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為效益優(yōu)勢和盈利能力，包括在賣場環(huán)境、營銷創(chuàng)新、品類管理上的繼續(xù)深化。另一方面要對供應(yīng)鏈進行完善，通過推動零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)建立新型供銷關(guān)系，培育一批供應(yīng)鏈龍頭企業(yè)，規(guī)范商品銷售代理制，引導(dǎo)生產(chǎn)企業(yè)建立規(guī)范的直供直銷體系，減少代理層次和流通環(huán)節(jié)，可以進一步降低成本。說到底，零售企業(yè)還是必須形成差異化特色，才能在競爭激烈的市場中繼續(xù)生存和發(fā)展。

總之，在整體經(jīng)濟形勢不景氣、消費者的消費觀念發(fā)生變化、電商發(fā)展迅速的情況下，傳統(tǒng)百貨企業(yè)要想得到可持續(xù)的發(fā)展必須發(fā)揮自身原有的優(yōu)勢，抓住客戶的需求點，逐漸加大電子商務(wù)力度，對線上平臺的建設(shè)進行戰(zhàn)略性創(chuàng)新和策略性調(diào)整，開展線上營業(yè)，實現(xiàn)實體和線上的有機融合。

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