石油企業(yè)成本費(fèi)用控制

唐彩麗

（中國(guó)石油天然氣股份有限公司遼陽(yáng)石化分公司，遼陽(yáng) 111003）

產(chǎn)品成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程物質(zhì)消耗、勞動(dòng)消耗的綜合貨幣表現(xiàn)。石油企業(yè)在推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展及科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)又面臨著成本費(fèi)用等問題。石油企業(yè)與其他工業(yè)比較，有著其自身的特點(diǎn)，其成本費(fèi)用控制情況不容樂觀。因此，必須要對(duì)石油企業(yè)的成本費(fèi)用控制有較為清晰的認(rèn)識(shí)，制定一系列的解決措施。

2001年以來，中國(guó)石油消費(fèi)量急劇攀升，2012年中國(guó)石油消費(fèi)量是2001年的2.1倍。而且，2013、2014年中國(guó)石油消費(fèi)量在一次能源消費(fèi)中所占的比重分別為18.6%、18.9%，而2014年世界各國(guó)石油消費(fèi)量在一次能源消費(fèi)量中的占比平均33.1%?？梢娭袊?guó)與世界平均水平的差距還較大。中國(guó)的石油企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭正好，但是國(guó)有石油企業(yè)成本費(fèi)用普遍過高的現(xiàn)實(shí)客觀存在。

石油企業(yè)的成本費(fèi)用控制存在一定的特殊性。石油是不可再生的一次性資源。原油因每個(gè)地區(qū)的地質(zhì)條件不同、開采難度各異、結(jié)算價(jià)格和原油品質(zhì)差別明顯。原油價(jià)格的差異，石油產(chǎn)品加工、儲(chǔ)運(yùn)的特殊要求決定了石油加工企業(yè)成本費(fèi)用控制的方式和手段與其他行業(yè)相比有所差異。

一、國(guó)有石油加工企業(yè)成本費(fèi)用控制存在的問題

（一）投資多、風(fēng)險(xiǎn)大，固定成本高

國(guó)有石油加工企業(yè)建設(shè)通常采用大型聯(lián)合裝置形式，以適應(yīng)自身原油加工量大、追求規(guī)模效應(yīng)的特點(diǎn)，因此石油加工企業(yè)需要投入大量的人力、物力、財(cái)力建設(shè)主體裝置和配套工程;國(guó)有石油加工企業(yè)通常率先采用最新石油加工技術(shù)，擔(dān)負(fù)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部技術(shù)升級(jí)任務(wù)，因此研發(fā)實(shí)驗(yàn)成本高昂，實(shí)驗(yàn)成果工業(yè)化風(fēng)險(xiǎn)較大；國(guó)有石油加工企業(yè)，肩負(fù)更重大的社會(huì)責(zé)任，在安全環(huán)保、污染治理、工業(yè)廢棄物無(wú)害化處理等方面相較其他企業(yè)需要更多的投入。國(guó)有石油企業(yè)種種特點(diǎn)決定了石油加工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)巨大，因而也就要在做出投資和經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，必須要非常慎重，以避免造成決策失誤，影響投資效益和建設(shè)開發(fā)成本。

（二）缺乏應(yīng)有的分析和反饋機(jī)制

大多數(shù)石油企業(yè)缺乏進(jìn)行成本分析的系統(tǒng)框架。這里主要指成本分析體系的落后以及石油企業(yè)缺乏有效的成本反饋機(jī)制。所謂成本分析，即是揭示成本差異及分析差異的原因。這里的差異分析是指將企業(yè)實(shí)際發(fā)生的成本分別與企業(yè)的目標(biāo)成本、同行業(yè)平均成本以及國(guó)內(nèi)外同類石油企業(yè)的成本比較，將差異發(fā)生的原因作為決策的依據(jù)，從而更有效地管理和控制成本，改進(jìn)決策，提高企業(yè)效益。我國(guó)石油企業(yè)大多缺乏進(jìn)行成本分析的系統(tǒng)框架，不能在成本控制和削減成本最大的環(huán)節(jié)有效處理，只是著眼于細(xì)枝末節(jié)，目光短淺。

（三）成本控制措施不力，起不到應(yīng)有的作用

很大一部分石油企業(yè)并沒有建立起完整的成本控制體系，而是處于原始落后的狀態(tài)，只涉及成本的微觀層面，而沒有注重從宏觀層面進(jìn)行全方位的把握。從石油企業(yè)的成本會(huì)計(jì)體系來看，可以提供多方面的信息，但石油企業(yè)往往忽視這一塊的挖掘和利用，只是為了降低成本而降低。在這種情況下，石油企業(yè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)提供的信息是十分有限的，無(wú)法深層次地反映石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中的信息和數(shù)據(jù)，這就無(wú)法為決策層提供有效的信息和借鑒依據(jù)。除此之外，成本控制措施不力還表現(xiàn)在考核過程中的無(wú)效率。長(zhǎng)期以來，一些石油企業(yè)管理層深諳“中庸之道”，在成本控制中也養(yǎng)成了惰性。

（四）企業(yè)成本核算工作沒有做好

在具體的成本核算中，很多石油企業(yè)只是把重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)成本上，而沒有涉及更具體和實(shí)際的管理成本。另一方面，自從我國(guó)提出建立現(xiàn)代企業(yè)制度以來，很多石油企業(yè)進(jìn)行了改制和資產(chǎn)重組，在這個(gè)過程中，初步實(shí)現(xiàn)了石油企業(yè)整體利益和員工利益的統(tǒng)一。然而，由于石油企業(yè)的宏觀重視不足，在成本核算上常常出現(xiàn)隨意計(jì)算成本的現(xiàn)象。具體而言，有的故意抬高成本，擴(kuò)大開支范圍和數(shù)額;有的故意少攤甚至不攤費(fèi)用支出。在這些石油企業(yè)中，成本核算是為石油企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表服務(wù)的，成本控制背離實(shí)質(zhì)性的內(nèi)涵。

二、石油企業(yè)成本費(fèi)用控制的解決辦法

（一）努力實(shí)現(xiàn)思想觀念的轉(zhuǎn)變

石油企業(yè)不同于其他，它處于長(zhǎng)期在高度集中的體制下，追求速度和產(chǎn)量的觀念一直左右著人們。為落實(shí)全員成本控制，使全體職工自覺地視降低成本為己任，需要實(shí)現(xiàn)思想觀念的轉(zhuǎn)變。

（二）加強(qiáng)制度創(chuàng)新，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，建立健全經(jīng)營(yíng)機(jī)制

企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，會(huì)直接造成過高的成本支出，也會(huì)影響對(duì)成本控制系統(tǒng)的合理與穩(wěn)定。為了給成本控制系統(tǒng)的建立打下良好的基礎(chǔ),要結(jié)合制度創(chuàng)新，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，健全經(jīng)營(yíng)機(jī)制，為降低成本、提高效益提供制度保證。

首先，堅(jiān)定不移地調(diào)整好企業(yè)結(jié)構(gòu)。石油系統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)是在高度集中的管理體制下逐步形成的，雖然經(jīng)過兩次大規(guī)模重組已經(jīng)有所改善，但仍不盡合理。石油企業(yè)必須要按照科學(xué)管理原理和新的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的要求，堅(jiān)定不移地推進(jìn)企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整；第二，著重完善經(jīng)營(yíng)機(jī)制。建立新的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，就是要使每個(gè)職工都能像花自己的錢為自己辦事那樣，對(duì)待企業(yè)的投入產(chǎn)出和各項(xiàng)工作，真正成為企業(yè)的主人。達(dá)到這樣的目標(biāo)，需要在日常各項(xiàng)工作中點(diǎn)滴積累，堅(jiān)持不懈地長(zhǎng)期培養(yǎng)；最后，一定要解決好基層單位和員工控制成本積極性不高的問題。這是全面加強(qiáng)成本管理要解決的根本性問題。只要這一問題解決了,每個(gè)職工都能真正把企業(yè)當(dāng)成家，主動(dòng)承擔(dān)當(dāng)家作主的角色，面臨的種種難題都可以迎刃而解。

（三）建立成本費(fèi)用分析體制，不斷完善成本考核

對(duì)脫離控制目標(biāo)的不利差異要進(jìn)行即使反饋分析，以此為考核的依據(jù)，在此基礎(chǔ)上，對(duì)工作提出合理建議。在企業(yè)內(nèi)部建立績(jī)效考核管理機(jī)制，將責(zé)任下放到各部門和每名員工的成本指標(biāo)進(jìn)行考核，職工個(gè)人收入與成本控制進(jìn)行掛鉤，讓每個(gè)部門、每位員工都能主動(dòng)地為企業(yè)挖潛降耗、提高經(jīng)營(yíng)效益發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)；才能真正將成本控制工作落到實(shí)處，為石油企業(yè)增加競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

（四）與時(shí)俱進(jìn)，采用新的成本控制措施

當(dāng)今石油企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是技術(shù)實(shí)力、創(chuàng)新能力的競(jìng)爭(zhēng)。為了更好地進(jìn)行成本控制，石油企業(yè)應(yīng)該致力于創(chuàng)新方式方法，通過技術(shù)創(chuàng)新來不斷優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工藝，不斷降低質(zhì)量損耗。石油企業(yè)應(yīng)該特別注重質(zhì)量成本的控制，通過年度批量采購(gòu)、精益生產(chǎn)等行之有效的方法，盡可能地實(shí)施JIT(just in time)庫(kù)存計(jì)劃等全新的物流管理理念。推廣使用并逐步完善ERP系統(tǒng)，提高成本管理的信息化水平，實(shí)現(xiàn)成本管理系統(tǒng)與產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、工藝、制造、采購(gòu)、物流、服務(wù)等系統(tǒng)的整合、協(xié)同，實(shí)現(xiàn)成本核算與產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)程同步。從供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等方面全方位地降低石油企業(yè)加工成本，從而提高產(chǎn)品毛利率，最終改善公司整體的盈利水平。

（五）強(qiáng)化成本管理，有效控制成本費(fèi)用水平

強(qiáng)化成本管理，有效控制成本費(fèi)用水平已是石油加工企業(yè)目前亟待解決的問題。要不斷調(diào)整產(chǎn)量投資，控制無(wú)效成本。企業(yè)要樹立“無(wú)效低效投資增加負(fù)債，增添成本，高效投資促發(fā)展”的理念，對(duì)于需要大量資金、成本需求較高的項(xiàng)目，要適當(dāng)削減、有選擇地關(guān)閉。

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