委托代理理論在加強(qiáng)公司財務(wù)控制中的策略

陳占林

（陜西延長石油礦業(yè)有限責(zé)任公司，西安 710075）

集團(tuán)母公司對子公司實施的財務(wù)控制管理對各個環(huán)節(jié)有著十分重要的影響，涉及到生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面。委托代理理論認(rèn)為，由于效用函數(shù)不同，委托人和代理人存在著利益沖突，委托人追求的是財富最大化，而代理人則更傾向于追求工資津貼收入、閑暇時間等利益最大化。如果沒有有效的制度安排，代理人對利益的追求有可能會侵犯到委托人的利益。運(yùn)用委托代理理論加強(qiáng)集團(tuán)母公司對子公司的財務(wù)控制管理，提高財務(wù)管理的效率和資金的利用率，可以很好地實現(xiàn)母公司和子公司的共同發(fā)展和有序進(jìn)步。

一、母公司對子公司財務(wù)控制管理困境表現(xiàn)

（一）缺乏完善的財務(wù)控制機(jī)制

我國部分企業(yè)財務(wù)控制機(jī)制相對匱乏，母公司無法全面對子公司的財務(wù)活動進(jìn)行有效控制，全過程的財務(wù)會計控制也沒有形成，導(dǎo)致母公司的監(jiān)管不到位。一方面，內(nèi)部審計的作用得不到充分發(fā)揮，內(nèi)部會計監(jiān)督缺乏足夠的執(zhí)行力；另一方面，外部經(jīng)濟(jì)監(jiān)督也極度匱乏，社會審計的總體也有限制。母公司與子公司之間缺乏規(guī)范的決策機(jī)構(gòu)，尚未確立科學(xué)的決策程序和監(jiān)督機(jī)制；同時，財務(wù)權(quán)力的過度分散也導(dǎo)致了財務(wù)管理無序問題的出現(xiàn)。

（二）缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y金運(yùn)用管理制度

母公司對子公司的資金運(yùn)用管理較為松散，降低了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的使用效率。一方面，子公司的資金分散，缺乏科學(xué)的管理，提高了集團(tuán)的財務(wù)費用；另一方面，子公司閑置資金較多，籌集小額資金的能力不足，資金調(diào)度存在一定難度，資金的整體使用效率低下。松散的資金運(yùn)用管理使得集團(tuán)資金嚴(yán)重緊缺，對企業(yè)的正常營運(yùn)也產(chǎn)生了影響。

（三）缺乏合理的公司預(yù)算管理

目前一些母公司對子公司預(yù)算的管理不到位，還沒有建立起健全的財務(wù)預(yù)算管理制度，集團(tuán)的財務(wù)目標(biāo)與預(yù)算之間存在矛盾，沒有統(tǒng)一的籌劃來控制企業(yè)資金的收支，財務(wù)目標(biāo)與財務(wù)預(yù)算嚴(yán)重分離。同時，母公司對子公司預(yù)算的控制能力也較弱，財務(wù)部門無法對預(yù)算情況進(jìn)行實時跟蹤分析，只有在年末預(yù)算檢查時才發(fā)現(xiàn)預(yù)算超支。

（四）缺乏有力的內(nèi)部審計

目前我國部分母公司對子公司的內(nèi)部審計過于形式化，沒有發(fā)揮出內(nèi)部審計的真正效用。一方面，母公司對子公司內(nèi)部審計的管理較為形式化，內(nèi)審人員和被審計單位處于相同層次，無法深究存在的問題，無法起到監(jiān)督的作用；另一方面，審計人員將財務(wù)會計審查監(jiān)督視為例行工作，往往是受托于母公司來對子公司進(jìn)行審查監(jiān)督，不需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致審計監(jiān)督工作力度匱乏，失去了其原有的意義。

（五）缺乏科學(xué)的考核指標(biāo)體系

部分企業(yè)集團(tuán)在制定了財務(wù)控制管理體系之后，尚未確立起一整套有效的、科學(xué)的、合理的績效考評體系，無法對子公司的財務(wù)活動進(jìn)行有效考評。績效評價機(jī)制的不完善、激勵機(jī)制的匱乏使得經(jīng)營者的利益無法與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合，集團(tuán)母公司對于子公司管理層的績效考評制度的匱乏也影響了經(jīng)營者潛能的充分發(fā)揮。

二、委托代理理論對母公司對子公司財務(wù)控制管理困境的破解探索

集團(tuán)的母公司與子公司之間的管理活動是企業(yè)集團(tuán)管理活動的核心，兩者之間的關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)的主體。加強(qiáng)母公司對子公司的財務(wù)控制有助于防范委托代理關(guān)系中相關(guān)問題的出現(xiàn)。

（一）完善母公司財務(wù)控制制度

根據(jù)國家統(tǒng)一的財務(wù)規(guī)范的要求，集團(tuán)母公司為了實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理的最優(yōu)化，應(yīng)制定并逐步完善公司的財務(wù)制度，從而建立起科學(xué)、合理、有效的準(zhǔn)則規(guī)范體系，規(guī)范各級財務(wù)主體的行為，創(chuàng)造有序、規(guī)范的集團(tuán)財務(wù)環(huán)境。財務(wù)制度涵蓋的內(nèi)容是多方面的，包括投資和籌資管理制度、對成本費用實行的管理、對固定資產(chǎn)和存貨進(jìn)行的管理、對財務(wù)預(yù)算和考核建立的制度等。

（二）完善責(zé)任預(yù)算會計制度

集團(tuán)母公司的正常有序經(jīng)營、母公司對子公司經(jīng)營狀況的控制都依賴于完善的財務(wù)會計制度。因此，集團(tuán)母公司一方面需要對整體的經(jīng)營特點有所了解，另一方面也要把握子公司的發(fā)展規(guī)律和外部條件，制定出可操作性強(qiáng)的財務(wù)會計制度，遵循統(tǒng)一、科學(xué)的原則，強(qiáng)化財務(wù)活動的規(guī)范性，對子公司的重大財務(wù)決策進(jìn)行有效控制，使得子公司財務(wù)報表的信息更具有可靠性，最終充分發(fā)揮出企業(yè)集團(tuán)的整合優(yōu)勢。

預(yù)算是一種有效的財務(wù)控制手段，母公司要制定出科學(xué)的預(yù)算，就必須遵循財務(wù)管理的目標(biāo)，全面地把握企業(yè)的整體發(fā)展情況，洞悉企業(yè)發(fā)展計劃，系統(tǒng)地、科學(xué)地根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)對經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行合理配置。預(yù)算編制前，集團(tuán)母公司要充分搜集相關(guān)的內(nèi)部和外部資料，以對公司過去的經(jīng)營和財務(wù)狀況有系統(tǒng)性的認(rèn)識，并對公司未來的發(fā)展趨勢有一定的了解，在此基礎(chǔ)上運(yùn)用比率分析和時間序列分析的方法，對子公司各項資本運(yùn)作指標(biāo)進(jìn)行分析，判斷指標(biāo)間的相互依存關(guān)系，并測算出可能的預(yù)算值。

集團(tuán)母公司進(jìn)行財務(wù)預(yù)算控制時應(yīng)考慮子公司所處的外部環(huán)境、子公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、子公司的實際經(jīng)營規(guī)模。首先，預(yù)算可以采用從下到上的方法，這種方法一方面有助于實現(xiàn)母公司的財務(wù)目標(biāo)，另一方面又不會造成對子公司利益的忽視，強(qiáng)化了管理控制的有效性。其二，預(yù)算的編制要充分體現(xiàn)整體性和全面性的原則。其三，編制預(yù)算要以實現(xiàn)集團(tuán)整體的目標(biāo)為前提。其四，財務(wù)預(yù)算應(yīng)是一個完整的體系，各種數(shù)據(jù)和報表之間要建立緊密的聯(lián)系。

（三）加強(qiáng)對子公司的資金管理

目前部分子公司出現(xiàn)了多開戶頭的現(xiàn)象，私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題也時有出現(xiàn)，對此母公司應(yīng)該加強(qiáng)對子公司的資金管理。子公司如果要在銀行開戶，必須通過母公司的審批，并且這些賬戶統(tǒng)一由財務(wù)部門進(jìn)行管理。

（四）健全子公司會計考核指標(biāo)體系

無論是集團(tuán)母公司還是子公司，其最終目標(biāo)都是盈利，健全會計考核指標(biāo)體系顯得尤為重要。子公司獲取的資金一部分來自于投資者，一部分來自于母公司，當(dāng)其獲取資金開展經(jīng)營活動時，需要在保證投資者資金完整、安全的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)保值、增值。母公司建立完善、科學(xué)的考核指標(biāo)體系，不僅可以鼓勵子公司自主經(jīng)營，還可以對其產(chǎn)生一定的激勵作用，使其為了實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而努力。集團(tuán)母公司應(yīng)該在考慮子公司經(jīng)營活動實際情況的前提下，對其在一定經(jīng)營期內(nèi)的業(yè)績進(jìn)行測量，從而確定合理的投資回報率，對利潤指標(biāo)進(jìn)行核定，最終保證資金的保值、增值。這不僅有利于子公司為母公司帶來穩(wěn)定的收益，還有助于集團(tuán)母公司對子公司的整體財務(wù)狀況、經(jīng)營成果進(jìn)行客觀評價。除此之外，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的特點，建立全面的財務(wù)指標(biāo)評價體系，包括資產(chǎn)管理比率、盈利能力比率、變現(xiàn)能力比率等。

（五）培養(yǎng)高素質(zhì)的財務(wù)總監(jiān)

集團(tuán)母公司和子公司之間常常會出現(xiàn)信息不對稱的現(xiàn)象，母公司的代理人無法獲知子公司代理人的實際情況。對此，企業(yè)集團(tuán)可以實行財務(wù)總監(jiān)委派制度，即委托人通過一個代理人（即財務(wù)總監(jiān)）對另一個代理人（企業(yè)經(jīng)營者）進(jìn)行監(jiān)督和控制，以降低道德風(fēng)險，避免委托人和代理人之間的信息不對稱，減少委托人的損失，降低虛假會計信息的可能性。

三、結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展是以母公司和子公司的共同發(fā)展為基礎(chǔ)的，財務(wù)控制是企業(yè)經(jīng)營管理中一個十分重要的組成部分，它影響著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面。企業(yè)集團(tuán)要想長久的發(fā)展下去，就必須突破財務(wù)控制的瓶頸，找到一個適合自身發(fā)展的方法，完善財務(wù)控制制度，健全考核體系，并充分運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，構(gòu)建結(jié)算體系和網(wǎng)絡(luò)財務(wù)體系，破解財務(wù)控制管理的困境。