中國龍頭企業(yè)的坎（上）

金煥民

企業(yè)分為三六九等。與之相適應(yīng)，企業(yè)在經(jīng)營管理上，也具有根本性的不同。但三十多年來中國的理論界在試圖讓各類企業(yè)秉持大致相同的經(jīng)營思想和經(jīng)營方法，這使得中國的經(jīng)營者要么拔苗助長，要么用追隨者的方法充當(dāng)行業(yè)龍頭企業(yè)。

三類企業(yè)

并非所有的企業(yè)都能做大，也并非所有的企業(yè)都能夠當(dāng)作事業(yè)來做。從一個企業(yè)的發(fā)展歷程來看，可以分為三個階段：求生存、擁有一定的市場地位、行業(yè)龍頭。而對企業(yè)群體進行分類，大致也可以分為三類：求生存的企業(yè)、擁有一定市場地位的企業(yè)和行業(yè)龍頭企業(yè)。

第一類：求生存的企業(yè)。這一類企業(yè)，要么是因為志向，要么是因為個性，或者迫于就業(yè)壓力，去創(chuàng)辦企業(yè)；或由于個人能力、志向，因為掌握某種獨有的要素，去創(chuàng)辦企業(yè)，爭取有所作為。

這類企業(yè)無論規(guī)模大小、素質(zhì)高低、遠景是否宏大，都具有共同的屬性，即必須首先解決生存問題，而后解決贏利問題。能否生存，能否賺到錢，是這類企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵。而拔苗助長、好高騖遠，是這類企業(yè)的天敵。

在過去市場短缺、行業(yè)格局遠未形成的背景下，這類企業(yè)甚至能夠一夜成名，但在中國今天的市場環(huán)境下或者常態(tài)的市場環(huán)境下，這類企業(yè)能否獲得生存能力，就是一個很大的問題。這類企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，必須臥薪嘗膽，必須清楚地知道什么是一分辛勞一分甜、一分智慧一分所得。

這類企業(yè)也可以稱之為“非典型企業(yè)”。就像春天栽下的樹，要么成活，要么很快死掉。即使是成活了，能否成材，那也是后話。

第二類：擁有一定市場地位的企業(yè)。相對穩(wěn)固地解決了生存和贏利能力之后的第一類企業(yè)，會獲得或快或慢的發(fā)展。其中發(fā)展較快的企業(yè)，不僅會擁有穩(wěn)定的營業(yè)額，而且會擁有一定的市場地位。其發(fā)展的必然邏輯是成為中等規(guī)模企業(yè)。

至此，企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵是能否獲得“規(guī)模經(jīng)濟”——一部分企業(yè)因經(jīng)營得法，即規(guī)模的擴大源于正確的決策和管理，那么隨著規(guī)模的擴大，市場地位得到進一步提升，經(jīng)濟效益持續(xù)提高；另一部分則由于企業(yè)經(jīng)營管理水平不匹配，隨著規(guī)模的擴大，無論是生存能力還是贏利能力反倒會受到更大的考驗。

無論屬于哪種情況，這類企業(yè)都已經(jīng)屬于“典型企業(yè)”，應(yīng)該按照經(jīng)典的經(jīng)營理論去經(jīng)營、去管理。而最重要的則是，必須開始尋找自己在行業(yè)中的位置。

而從市場角度，則是必須對自己進行明確的市場定位。一個往往容易忽視的問題是，第一類企業(yè)并不需要進行市場定位，因為它們面對的都是關(guān)注品質(zhì)和價格的大眾顧客，即把性價比放在優(yōu)先位置上考慮。而對市場進行“粗分”并非嚴格意義上的市場定位。當(dāng)企業(yè)達到中等規(guī)模之后，就必須進行市場定位，以明確自己的目標(biāo)顧客，并根據(jù)目標(biāo)顧客的個性化需求進行具有針對性的營銷。如果仍然一味地在性價比上打轉(zhuǎn)，企業(yè)的營銷就會失去方向。

第三類：具有行業(yè)龍頭地位的企業(yè)。第二類企業(yè)中的佼佼者，如果能夠建立超越同類企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并且如果這種競爭優(yōu)勢達到能夠挑戰(zhàn)現(xiàn)有行業(yè)龍頭企業(yè)的程度，那么它們就具備了成為行業(yè)龍頭企業(yè)的可能。

行業(yè)龍頭企業(yè)是行業(yè)內(nèi)的翹楚。人們往往聚焦于其競爭地位和優(yōu)勢，忽略其必須承擔(dān)的行業(yè)責(zé)任和市場責(zé)任。這類企業(yè)之所以會變得平庸，甚至退出競爭，問題恰恰在于無力承擔(dān)行業(yè)責(zé)任和市場責(zé)任。

行業(yè)龍頭企業(yè)既是強有力的競爭者，也是行業(yè)、市場的塑造者。當(dāng)它們無力或者無心擔(dān)任行業(yè)與市場領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、守護責(zé)任時，它們就沒有可能在這個位置上基業(yè)長青。

在此，我想下的第一個基本結(jié)論是：中國目前的行業(yè)龍頭企業(yè)，建立了相對于行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但它們無力在這個位置上承擔(dān)起塑造行業(yè)、塑造市場的能力。可能因為它們的存在，行業(yè)失去了發(fā)展前途，市場失去了進步的動力。換言之，它們雖然成了行業(yè)龍頭企業(yè)，卻沒有代表最先進的生產(chǎn)力。

三類企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略

第一類企業(yè)：念好自己的生意經(jīng)。即使是志向遠大，對第一類企業(yè)來說，也不可能有什么預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略。而從中脫穎而出的企業(yè)如果念叨曾經(jīng)預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略，則大多屬于吹牛。

這類企業(yè)的戰(zhàn)略主要是那些悟性較好的創(chuàng)業(yè)者，在經(jīng)營和競爭洗禮中逐步形成的。其戰(zhàn)略的形成過程，是創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)自身資源、市場機會、競爭格局不斷互動的過程。如果市場機會、競爭格局、企業(yè)自身資源不支持，創(chuàng)業(yè)者內(nèi)心的戰(zhàn)略，就是一個加快企業(yè)死亡的心魔。長期以來，中國企業(yè)一紅就死，主要原因之一，就是這個心魔在作祟。

那么，第一類企業(yè)的創(chuàng)辦者，最準(zhǔn)確的定義，就是一個生意人。這些人必須先成為一個典型的生意人、成功的生意人，否則就不會形成正常的營業(yè)，就無法生存，就無錢可賺。我們曾經(jīng)提出的“不做品牌做銷量”，就是針對此類企業(yè)而言的。

第一類企業(yè)的創(chuàng)辦者，必須解決好自己的心魔。這個心魔就是不關(guān)心企業(yè)的生存和贏利能力，一心只想著成名成家。

第二類企業(yè)：在區(qū)域市場建立強勢市場地位。企業(yè)能否從創(chuàng)辦時的“非典型企業(yè)”上升為“典型企業(yè)”，關(guān)鍵是經(jīng)營思想能否從銷量上掙錢，上升到從市場地位上掙錢。

2003年，一個企業(yè)老板希望我放棄咨詢，到他的企業(yè)任職。這個企業(yè)效益很好，但老板發(fā)現(xiàn)每過兩三年，企業(yè)的市場都會發(fā)生板塊性轉(zhuǎn)移。也就是說，企業(yè)能夠開發(fā)出市場，也能從市場上掙錢，但就是無法建立穩(wěn)固的市場地位。有銷量，也有市場，就是沒有市場地位。這種情況已經(jīng)持續(xù)了六七年之久。老板意識到，隨著行業(yè)和市場整合的到來，這種情形如果無法改變，企業(yè)的生存將會面臨挑戰(zhàn)。我到該企業(yè)任職一年，與企業(yè)老板一起解決了這個問題。它生存至今，而那些與它情況大致相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，由于沒有解決好這個問題，大都關(guān)門了。

一個成為中等規(guī)模的“生意人型企業(yè)”，一定經(jīng)歷了市場細分，一定擁有目標(biāo)顧客。但如果細分市場、目標(biāo)顧客不能與具體的區(qū)域市場結(jié)合起來，而是去打游擊戰(zhàn)和運動戰(zhàn)，不去打陣地戰(zhàn)，那么企業(yè)就不會擁有支持企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略性區(qū)域市場。而這，恰恰是第一類企業(yè)和第二類企業(yè)的分水嶺。

市場機會呈現(xiàn)的是“定期開放”，即每一個具有戰(zhàn)略空間的市場機會，只有在產(chǎn)生期和成長期呈現(xiàn)開放狀態(tài)。只有那些在開放狀態(tài)下成功占據(jù)市場的企業(yè)，才有可能成為最后的贏家。其他企業(yè)無非是在這個過程中，做些或小或大的生意而已。當(dāng)市場機會的開放期結(jié)束，即進入市場的成熟期后，市場最終“名花有主”，其他企業(yè)則作為“匆匆過客”被掃地出門。

因此，這時的企業(yè)就必須有預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要點一：如何把自己已有的市場打造成戰(zhàn)略性區(qū)域市場；戰(zhàn)略要點二：如何在更多的新市場建立戰(zhàn)略性區(qū)域市場。

之所以需要戰(zhàn)略，是因為這個過程是個挑戰(zhàn)性過程。企業(yè)必須在自己劃定的市場區(qū)域內(nèi)，上升為市場的主宰者或者主宰者之一。

而我們提出的用銷量破解品牌，針對的就是此類企業(yè)：在沒有品牌力的前提下，企業(yè)如何有效地搶占市場。

第三類企業(yè)：把龍頭地位和領(lǐng)先優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為持續(xù)力。戰(zhàn)略性營銷的本質(zhì)是發(fā)現(xiàn)并抓住決定市場走向的戰(zhàn)略性市場機會。摩托羅拉發(fā)現(xiàn)并抓住了中國那個時期的市場機會，它成為中國手機市場上第一個大贏家；隨后，諾基亞發(fā)現(xiàn)并抓住了新的市場機會，成為第二個大贏家；再隨后，蘋果成為第三個大贏家。與蘋果分享這個戰(zhàn)略機會的，是韓國三星。

很顯然，摩托羅拉、諾基亞沒有把龍頭地位和領(lǐng)先優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為持續(xù)的能力。而本土的行業(yè)龍頭企業(yè)顯然也沒有做到。

我想下的第二個基本結(jié)論是：中國現(xiàn)有的行業(yè)龍頭企業(yè)主要是市場競爭的贏家，它們雖然獲得了較高的市場地位，但卻沒有獲得與地位相當(dāng)?shù)哪芰?。雖然它們沒有像以往的行業(yè)龍頭企業(yè)那樣一紅就死，但卻一紅就平庸。目前中國經(jīng)濟相對低迷，主要原因就是行業(yè)龍頭企業(yè)能力平庸。（作者來自鄭州輕工業(yè)學(xué)院經(jīng)管學(xué)院）

（編輯：王 玉 spellingqiu@163.com）