構(gòu)建以戰(zhàn)略為牽引的計(jì)劃與預(yù)算管理體系探討

●中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司 曾 邗 劉艾莎

構(gòu)建以戰(zhàn)略為牽引的計(jì)劃與預(yù)算管理體系探討

●中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司 曾 邗 劉艾莎

為應(yīng)對(duì)不斷變化的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和日益激烈的市場競爭形勢(shì)，越來越多的企業(yè)已經(jīng)著手制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃并運(yùn)作實(shí)施。本文圍繞財(cái)務(wù)職能在企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程中應(yīng)當(dāng)扮演何種角色、財(cái)務(wù)管理工作如何更好地承接戰(zhàn)略的方向和目標(biāo)這一主題進(jìn)行研討，并提出了基于計(jì)劃與預(yù)算管理體系的框架性解決思路，供正在探尋戰(zhàn)略制定與實(shí)施課題的企業(yè)參考。【關(guān)鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略 計(jì)劃與預(yù)算管理 戰(zhàn)略管控

從2008年金融風(fēng)暴至今，世界經(jīng)濟(jì)變幻莫測且復(fù)蘇緩慢，企業(yè)所面臨的生存環(huán)境日趨嚴(yán)酷，尤其是對(duì)于伴隨改革開放成長起來的一大批相對(duì)成熟的中國企業(yè)。他們的共同特點(diǎn)是：剛步入“而立之年”，已在其所處行業(yè)具有一定的市場地位；經(jīng)營規(guī)模早已跨越100億元大關(guān)，業(yè)務(wù)相關(guān)、甚至不相關(guān)多元化；亟須思考企業(yè)未來發(fā)展和管理提升的問題。

企業(yè)怎樣才能基業(yè)長青？如何才能做到應(yīng)勢(shì)而動(dòng)，甚至提前做好規(guī)劃？為此，越來越多的企業(yè)已經(jīng)著手制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃并予以實(shí)施。在企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程中，財(cái)務(wù)職能在其中扮演何種角色，財(cái)務(wù)管理工作如何更好地承接戰(zhàn)略的方向和目標(biāo)，是值得研究與探討的課題。

一、戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)的關(guān)系

根據(jù)明茨伯格對(duì)“戰(zhàn)略”的5P定義，戰(zhàn)略是一種計(jì)劃（plan）、計(jì)謀（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和觀念（perspective）；只要涉及企業(yè)整體性、長期性、重大決策的問題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。

企業(yè)戰(zhàn)略可劃分為三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。其中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略必不可少的重要組成部分；通常，把非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略稱為經(jīng)營戰(zhàn)略。如果說經(jīng)營戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)與外部環(huán)境和企業(yè)自生能力相適應(yīng)，那么財(cái)務(wù)戰(zhàn)略則主要強(qiáng)調(diào)必須適應(yīng)企業(yè)所處的發(fā)展階段并符合利益相關(guān)者的期望。

圖1 企業(yè)戰(zhàn)略的層級(jí)結(jié)構(gòu)

財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)支持企業(yè)的總體戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)管理的方式也是決定企業(yè)戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵因素之一，重要的財(cái)務(wù)決策往往會(huì)涉及企業(yè)全局，帶有戰(zhàn)略的性質(zhì)；同時(shí)，多數(shù)企業(yè)以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為企業(yè)的主要目標(biāo)，兩者的直接一致使得財(cái)務(wù)管理不同于其他職能管理。

此外，從企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成及其層級(jí)結(jié)構(gòu)來看，戰(zhàn)略行動(dòng)所要達(dá)到的目標(biāo)至關(guān)重要，且其多以財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)測的方式呈現(xiàn)；同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略最終需要細(xì)化到行動(dòng)計(jì)劃，才具有操作性并得以真正實(shí)施。

二、建立以戰(zhàn)略為牽引的計(jì)劃與預(yù)算管理體系

（一）體系構(gòu)建。企業(yè)戰(zhàn)略通常是涉及未來5—10年的中長期發(fā)展規(guī)劃，是依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身狀況及其變化來制定和實(shí)施的，并需根據(jù)對(duì)實(shí)施過程與結(jié)果的評(píng)價(jià)與反饋進(jìn)行定期的調(diào)整和修訂。通常，戰(zhàn)略調(diào)整和修訂的周期為年度；加之，戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、資源需求等一般也是按年度進(jìn)行預(yù)測。因此，在戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和調(diào)整過程中，與年度的計(jì)劃與預(yù)算工作形成了天然的、有機(jī)的銜接關(guān)系。

經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算作為企業(yè)管理的重要手段，主要反映企業(yè)未來一定期間內(nèi)（通常為年度）的生產(chǎn)經(jīng)營工作計(jì)劃和財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)體系，如圖2-1所示。

1.將戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措分解到年度，對(duì)下一年度的經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算形成指導(dǎo)，以確保戰(zhàn)略舉措的實(shí)施和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成；

2.基于對(duì)下一年度內(nèi)、外部環(huán)境分析和市場預(yù)測，調(diào)整和修訂企業(yè)戰(zhàn)略，同時(shí)制定年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算。

從中長期戰(zhàn)略規(guī)劃到年度計(jì)劃與預(yù)算的承接關(guān)系，其核心是要理清其內(nèi)在的分解、推導(dǎo)過程和邏輯，并最終體現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算的結(jié)果上（見圖2-2）。具體來看，包括三個(gè)方面：一是由中長期（通常為3-5年）戰(zhàn)略舉措分解至年度經(jīng)營計(jì)劃；二是對(duì)經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施后所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行預(yù)測并盡可能予以量化；三是明確資源投入/產(chǎn)出與戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成之間的因果關(guān)系。

建立以戰(zhàn)略為牽引的計(jì)劃與預(yù)算管理體系的核心價(jià)值在于：

第一，基于預(yù)算管理體系可以進(jìn)行投資、資金、人力等核心資源的配置，當(dāng)年度計(jì)劃與預(yù)算工作是以企業(yè)戰(zhàn)略為牽引的，才能確保相關(guān)資源的投入符合戰(zhàn)略發(fā)展的方向。

第二，當(dāng)由年度計(jì)劃與預(yù)算所導(dǎo)出的核心績效指標(biāo)（KPI）與實(shí)體業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與經(jīng)理人評(píng)價(jià)相銜接，可通過考核評(píng)價(jià)機(jī)制確保戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步達(dá)成；且當(dāng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工作以戰(zhàn)略方向?yàn)橹敢?，能更好地避免企業(yè)經(jīng)營層為追逐當(dāng)期收益而忽視企業(yè)長期發(fā)展的“短視行為”。

（二）案例分析及實(shí)踐。筆者研究和對(duì)比了多家大、中型企業(yè)，其中華潤集團(tuán)即是典型的以戰(zhàn)略管控作為基本管理模式的多元化企業(yè)集團(tuán)。自90年代中期開始，多元化經(jīng)營帶來的一系列的挑戰(zhàn)，促使華潤集團(tuán)開始嘗試從財(cái)務(wù)管控向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)型。一方面，其將多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理；同時(shí)，構(gòu)建以企業(yè)戰(zhàn)略為牽引的“商業(yè)計(jì)劃”體系取代原有的全面預(yù)算管理工作，也就是在各利潤中心建立了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、執(zhí)行、監(jiān)控、評(píng)價(jià)和再調(diào)整的一整套內(nèi)部管理體系。

經(jīng)過十余年的持續(xù)推進(jìn)和不斷完善，華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系的成功實(shí)踐有力助推了其近10年的快速成長 （華潤集團(tuán)的總資產(chǎn)和營業(yè)額規(guī)模分別由2002年的約700億、380億港幣快速增長，至2012年分別超過9000億和4000億港幣），也毋庸置疑地為這一管理變革課題的研究提供了優(yōu)秀案例與佐證。目前，華潤“6S”戰(zhàn)略管控及其以落實(shí)戰(zhàn)略為目的的“商業(yè)計(jì)劃”體系，已成為國內(nèi)一大批正在探索未來發(fā)展和管理提升的大、中型企業(yè)研究和學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

筆者所在的中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司（以下簡稱“中集集團(tuán)”），自2010年開始探索內(nèi)部管理升級(jí)的課題，一方面是針對(duì)多元化業(yè)務(wù)相應(yīng)調(diào)整組織架構(gòu)，另一方面則推行業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃體系的建立；其中，針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地與實(shí)施，充分學(xué)習(xí)和借鑒了華潤的“商業(yè)計(jì)劃”體系，將既有的預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃工作對(duì)接，推動(dòng)建立以戰(zhàn)略為牽引的計(jì)劃與預(yù)算管理體系。

在此過程中，相對(duì)常規(guī)的預(yù)算管理工作，對(duì)于計(jì)劃預(yù)算的內(nèi)容構(gòu)成和工作組織都需要有所突破。

一是從只關(guān)注財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)果，到關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的與業(yè)務(wù)運(yùn)營之間對(duì)應(yīng)關(guān)系，同時(shí)確保年度經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)對(duì)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃形成有效支撐。因此，年度計(jì)劃預(yù)算在內(nèi)容構(gòu)成上需要考慮增加：上年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況分析、戰(zhàn)略檢討及調(diào)整的影響并制定相應(yīng)的下一年度經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算年度的投資計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)測與戰(zhàn)略方向/目標(biāo)的一致性判斷等。

二是為確保戰(zhàn)略的落地執(zhí)行，戰(zhàn)略分解的過程需要比有戰(zhàn)略制定更為廣泛的人員參與。因此，在工作組織方面，將徹底顛覆傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)職能為主即可完成計(jì)劃預(yù)算編制的方式，取而代之的是以計(jì)劃預(yù)算主責(zé)部門牽頭，組織包括戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、市場、HR、生產(chǎn)、采購等企業(yè)重要職能部門在內(nèi)的，圍繞戰(zhàn)略共識(shí)和戰(zhàn)略分解為主題進(jìn)行充分研討；在此過程中，需要開展必要的有關(guān)戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略分解的工具和方法的學(xué)習(xí)，以及合理、有效的工作流程設(shè)計(jì)，即為“行動(dòng)學(xué)習(xí)（Action Learning）”的方法。

三、思考與延伸

（一）戰(zhàn)略調(diào)整與修訂。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件的狀況及其變化來制定和實(shí)施戰(zhàn)略，并根據(jù)對(duì)實(shí)施過程與結(jié)果的評(píng)價(jià)和反饋來調(diào)整，制定新戰(zhàn)略的過程。因此，衡量企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)量的重要指標(biāo)之一，是該戰(zhàn)略是否能夠與不斷變化的內(nèi)、外部環(huán)境保持一致，并適時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修訂。

（二）形成戰(zhàn)略管控循環(huán)。為確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和達(dá)成，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立以戰(zhàn)略制定、計(jì)劃預(yù)算、執(zhí)行調(diào)整、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)以及內(nèi)控審計(jì)為一體的戰(zhàn)略管控體系；在此體系下，企業(yè)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力、審計(jì)等相關(guān)職能從工作流程到管理職責(zé)，都應(yīng)當(dāng)圍繞戰(zhàn)略這一主題進(jìn)行梳理和調(diào)整，并形成有機(jī)的內(nèi)部管控循環(huán)。

綜上，一方面是企業(yè)戰(zhàn)略需要適時(shí)、順勢(shì)調(diào)整，同時(shí)企業(yè)要建立以戰(zhàn)略實(shí)施為核心的管控模式。只有當(dāng)這兩個(gè)循環(huán)體系良性運(yùn)轉(zhuǎn)并相互促進(jìn)、提升，企業(yè)才能夠真正達(dá)成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，才可能在變幻莫測和競爭激烈的市場環(huán)境下朝著“基業(yè)長青”的愿景前行。■

1、 （美）卡普蘭（Kaplan,R.S.）、諾頓（Norton,D.P.）著，王丙飛等譯.1998.綜合記分卡：一種革命性的評(píng)估和管理工具.新華出版社。

2、華潤集團(tuán).2013.數(shù)字背后的華潤邏輯.華潤雜志,12。

3、中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì).2011.公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社。

4、Robert S.Kaplan,David P.Norton.2001.The strategy-focused organization:how balanced scorecard companies thrive in the new business environment.Harvard Business School Publishing Corporation.

（本欄目責(zé)任編輯：鄭潔）