跨國經(jīng)營與國際人力資源戰(zhàn)略研究

摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化和競爭國際化的今天，跨國經(jīng)營成為眾多企業(yè)必然選擇，也是眾多中國企業(yè)做大做強(qiáng)的路徑。依據(jù)全球一體化與當(dāng)?shù)夭町惢姆治黾軜?gòu)，跨國經(jīng)營的公司可以分成四種類型，分別是多國型公司、全球型公司、國際型公司和跨國型公司。這些公司的組織特征和戰(zhàn)略重點不同，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)分別采用當(dāng)?shù)鼗肆Y源戰(zhàn)略、全球化人力資源戰(zhàn)略、平衡化人力資源戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)化人力資源戰(zhàn)略，來實現(xiàn)不同的跨國經(jīng)營中的一體化——當(dāng)?shù)鼗膮f(xié)同效應(yīng)，為公司建立持續(xù)國際競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)全球化；跨國經(jīng)營；國際人力資源戰(zhàn)略

在經(jīng)濟(jì)全球化和競爭國際化的今天，跨國經(jīng)營成為眾多企業(yè)必然選擇，也是眾多中國企業(yè)做大做強(qiáng)的路徑。雖然2008年度國際金融危機(jī)對于中國經(jīng)濟(jì)帶來了很大沖擊，許多企業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境，但是中國企業(yè)進(jìn)行跨國投資和經(jīng)營的力度更大了。商務(wù)部、國家統(tǒng)計局與國家外匯管理局在2013年9月聯(lián)合發(fā)布《2012年度中國對外直接投資統(tǒng)計公報》顯示，2012年中國對外直接投資凈額878億美元，首次成為三大對外投資國之一；截至2012年底，中國1.6萬家境內(nèi)投資者在全球179個國家（地區(qū)）設(shè)立境外直接投資企業(yè)2.2萬家，對外直接投資累計凈額5 319.4億美元；2012年末境外企業(yè)就業(yè)人數(shù)達(dá)149.3萬人，其中雇用外方員工70.9萬人。整合國際人力資源的優(yōu)勢成為中國企業(yè)進(jìn)行跨國投資和經(jīng)營的核心問題。Bartlett和Ghoshal（2002）強(qiáng)調(diào)企業(yè)在全球競爭環(huán)境中所面臨的最大挑戰(zhàn)，是缺乏能夠執(zhí)行在復(fù)雜差異的全球環(huán)境中建立和保持國際競爭優(yōu)勢的“跨國組織能力”，而其關(guān)鍵因素則在于人力資源管理（Taylor，Beechler & Napier，1996）。因此，本文在分析公司的跨國經(jīng)營組織特征和戰(zhàn)略重點的基礎(chǔ)上，構(gòu)建與跨國經(jīng)營組織特征相匹配的國際人力資源戰(zhàn)略類型。

一、 公司的跨國經(jīng)營

帕拉哈拉德和多茨（Prahalad & Doz，2001）借助一體化——當(dāng)?shù)鼗↖ntegration-Responsiveness）方格圖分析跨國經(jīng)營的主要壓力：全球戰(zhàn)略性協(xié)調(diào)一體化的壓力與對不同國家市場的不同需求保持敏感并迅速反應(yīng)的壓力。Bartlett和Ghoshal（2002）依據(jù)全球一體化與當(dāng)?shù)夭町惢姆治黾軜?gòu)，將從事跨國經(jīng)營的公司分成四種類型，分別是多國型公司（Multinational）、全球型公司（Global）、國際型公司（International）以及跨國型公司（Transnational）。這些公司的組織特征不同，所采取的人力資源管理策略也相對不同。四種類型公司的組織特征如表1。

因為不同行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭格局的差異，從事跨國經(jīng)營的公司強(qiáng)調(diào)核心能力會有所差異。面對差異市場環(huán)境和消費者偏好的差異，多國型公司建立最重要的核心能力是快速響應(yīng)能力。母公司通常將海外子公司看成相互獨立的業(yè)務(wù)單元，對海外子公司進(jìn)行比較簡單的財務(wù)控制。所以各個海外子公司擁有非常大的決策權(quán)，尋找和利用各地機(jī)會，對當(dāng)?shù)匦枨罂焖夙憫?yīng)。全球型公司追求最重要的核心能力是全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)能力。母公司通常將海外子公司看成統(tǒng)一全球市場的傳送渠道，對海外子公司進(jìn)行嚴(yán)密集中的財務(wù)人事等多方面控制。所以各個海外子公司基本沒有決策權(quán)，主要是作為執(zhí)行者貫徹母公司的戰(zhàn)略。國際型公司謀求最重要的核心能力是母公司集中開發(fā)知識并在全球進(jìn)行知識的快速擴(kuò)散能力。母公司通常將海外子公司看成其附屬物，對海外子公司進(jìn)行正式的管理財務(wù)等方面控制。所以各個海外子公司在擁有一定的資源配置和決策權(quán)，對于當(dāng)?shù)匦枨蠓e極響應(yīng)。跨國型公司追求最重要的核心能力是對當(dāng)?shù)匦枨罂焖夙憫?yīng)能力、全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)能力和知識創(chuàng)新與快速擴(kuò)散能力，建立多層競爭優(yōu)勢（Prahalad & Doz，2001）。母公司和海外子公司分享資源和決策權(quán)，共同決定環(huán)境中協(xié)調(diào)和合作的復(fù)雜過程，母公司和海外子公司都積極在世界范圍地開發(fā)知識和分享知識，各海外子公司努力建構(gòu)當(dāng)?shù)匦枨罂焖夙憫?yīng)能力，并與其他分部相互協(xié)作，建立全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)能力。我們可以應(yīng)用帕拉哈拉德和多茨的一體化——當(dāng)?shù)鼗礁駡D來表示這四類公司進(jìn)行跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略重點（參見圖1）。

二、 跨國經(jīng)營與國際人力資源戰(zhàn)略

人力資源對于企業(yè)制定和執(zhí)行跨國經(jīng)營戰(zhàn)略和提升經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要（Schuler，Dowling & De Cieri，1993； Taylor，Beechler & Napier，1996；Bartlett & Ghoshal，2002；Kim & Gray，2005）。Schuler，Dowling & De Cieri（1993）指出國際人力資源管理包括三個主要部分：事件、功能和政策與實踐。跨國經(jīng)營公司的建立、維持且發(fā)展其整體性，就需要協(xié)調(diào)東道國員工、母國員工和第三國員工，努力達(dá)到母公司與子公司的整合一致性；另一方面，為滿足本土消費者的需求，它們需要對不同社會的特殊文化和消費習(xí)慣差異非常敏感并快速反應(yīng)，這又要求其人力資源管理的保持彈性。因此，跨國經(jīng)營中的一體化——當(dāng)?shù)鼗菄H人力資源管理的兩個戰(zhàn)略方面。因為不同公司存在不同組織特征和戰(zhàn)略重點，針對跨國經(jīng)營的公司的四種類型，即多國型公司（Multinational）、全球型公司（Global）、國際型公司（International）以及跨國型公司（Transnational），筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)分別采用當(dāng)?shù)鼗肆Y源戰(zhàn)略、全球化人力資源戰(zhàn)略、平衡化人力資源戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)化人力資源戰(zhàn)略（參見表2），來實現(xiàn)不同的跨國經(jīng)營中的一體化——當(dāng)?shù)鼗膮f(xié)同效應(yīng)，為公司建立持續(xù)國際競爭優(yōu)勢（參見圖2）。

1. 當(dāng)?shù)鼗肆Y源戰(zhàn)略。多國型公司發(fā)展當(dāng)?shù)匦枨蟮目焖夙憫?yīng)能力，各子公司擁有很高決策權(quán)，采用當(dāng)?shù)鼗肆Y源戰(zhàn)略。當(dāng)?shù)匦枨蟮目焖夙憫?yīng)能力是一種難以快速復(fù)制和模仿的資源，能夠為企業(yè)建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢（Barney，1991）。當(dāng)?shù)鼗肆Y源戰(zhàn)略特點是具有高度當(dāng)?shù)鼗c低度一體化的需求，受到不同所在國的國家文化的影響（Hofstede，1993）。多國型公司主要進(jìn)行各子公司橫向協(xié)調(diào)，各子公司人員有非常頻繁的橫向信息交流。為了更好的適應(yīng)海外不同國家的風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰、地方慣例，人才招聘標(biāo)準(zhǔn)更多偏向當(dāng)?shù)鼗瘶?biāo)準(zhǔn)，具備較高的當(dāng)?shù)鼗\(yùn)作素質(zhì)和能力，在培訓(xùn)規(guī)劃和設(shè)計方面也更強(qiáng)調(diào)當(dāng)?shù)鼗\(yùn)作素質(zhì)和能力的訓(xùn)練。人才晉升路徑從各子公司晉升到各子公司重要崗位，根據(jù)各子公司當(dāng)?shù)氐男匠晁皆O(shè)計薪酬計劃。

2. 全球化人力資源戰(zhàn)略。全球型公司發(fā)展全球一體化程度高，發(fā)展全球資源高效配置能力，總公司擁有很高決策權(quán)。全球化人力資源戰(zhàn)略特點是具有高度一體化與低度當(dāng)?shù)鼗男枨?。全球型公司更?qiáng)調(diào)母公司與各子公司的縱向協(xié)調(diào)，母公司通過集中控制大多數(shù)戰(zhàn)略性資產(chǎn)、權(quán)力、信息來影響各子公司（Pfeffer & Salancik，1978）。為了發(fā)揮全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)效率，人才招聘標(biāo)準(zhǔn)更多偏向全球化人才標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)人才的全球化思維和視野素質(zhì)，在培訓(xùn)方面重視全球化思維訓(xùn)練。人才通常的晉升路徑是從母國晉升至各子公司的重要崗位，不過，在各子公司任職往往被理解階段外派，在總公司獲得職位是許多人才的終極職業(yè)目標(biāo)。母公司較受重視，薪酬更加豐厚，職業(yè)聲望較高。

3. 平衡化人力資源戰(zhàn)略。國際型公司非常重視發(fā)展學(xué)習(xí)能力，強(qiáng)化知識和能力的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)移，母公司擁有較高決策權(quán)，同時各子公司也擁有一定決策權(quán)。平衡化人力資源戰(zhàn)略特點是具有中度一體化與中度當(dāng)?shù)鼗男枨?，母公司與各子公司進(jìn)行中等水平的橫向和縱向協(xié)調(diào)。為了平衡全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)和當(dāng)?shù)鼗\(yùn)作，人才招聘標(biāo)準(zhǔn)兼顧全球化人才標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)?shù)鼗瞬艠?biāo)準(zhǔn)，并實施廣泛地培訓(xùn)規(guī)劃，人才從各子公司晉升到公司全球的重要崗位，獎勵對實現(xiàn)公司全球和地方目標(biāo)作出突出貢獻(xiàn)者。

4. 網(wǎng)絡(luò)化人力資源戰(zhàn)略。跨國型公司尋求發(fā)展資源高效配置能力、快速響應(yīng)能力和全球?qū)W習(xí)能力的多層次綜合能力，母公司與子公司分享決策權(quán)（Bartlett & Ghos-hal，2002）。網(wǎng)絡(luò)化人力資源戰(zhàn)略特點是具有高度一體化與高度當(dāng)?shù)鼗男枨?，高水平的橫向和縱向協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)。人力資源哲學(xué)、理念采用全球一體化標(biāo)準(zhǔn)，同時海外各子公司可以自行決定人才的招聘、甄選、開發(fā)、晉升、獎賞（Schuler，Dowling & De Cieri，1993）。人才招聘方面兼顧全球化人才標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)?shù)鼗瞬艠?biāo)準(zhǔn)，人才開發(fā)兼顧全球化思維素質(zhì)與當(dāng)?shù)鼗\(yùn)作素質(zhì)培訓(xùn)，人才從各子公司晉升公司全球重要崗位，獎勵對公司全球和地方目標(biāo)作出突出貢獻(xiàn)者。

三、 小結(jié)

雖然理論上，企業(yè)在開展跨國經(jīng)營的活動中應(yīng)當(dāng)依據(jù)協(xié)同一體化——當(dāng)?shù)鼗脑瓌t，有針對性地采用當(dāng)?shù)鼗肆Y源戰(zhàn)略、全球化人力資源戰(zhàn)略、平衡化人力資源戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)化人力資源戰(zhàn)略，但是中國企業(yè)的跨國經(jīng)營實踐中，因為國家與總部對跨國經(jīng)營的強(qiáng)大支持與控制下，中國企業(yè)的國際人力資源管理理念、政策與實踐可能會背離全球化理念與一體化——當(dāng)?shù)鼗膮f(xié)同原則，而淪為華夏中心主義（Zheng，2013）。這是中國企業(yè)跨國經(jīng)營中需要預(yù)防的陷阱。中國企業(yè)的跨國經(jīng)營應(yīng)當(dāng)基于全球化理念，綜合考慮環(huán)境與資源因素，來實現(xiàn)一體化——當(dāng)?shù)鼗膮f(xié)同效應(yīng)，以謀求持續(xù)國際競爭優(yōu)勢。

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基金項目：國家自然科學(xué)基金項目（項目號：71372184）；廣東省哲學(xué)社會科學(xué)基金項目（項目號：GD10YGL11）；廣東省教育科學(xué)規(guī)劃基金項目（項目號：2010tjk371）。

作者簡介：蘇方國，深圳大學(xué)管理學(xué)院副教授，南京大學(xué)管理學(xué)博士。

收稿日期：2014-06-10。