我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行薪酬管理制度分析

王敏

摘 要：對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬激勵(lì)可以說(shuō)是對(duì)大多數(shù)員工最有效的激勵(lì)方式。而一個(gè)科學(xué)優(yōu)化的薪酬管理制度無(wú)疑是使這種激勵(lì)的效果達(dá)到最大化的利器。以我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行薪酬管理制度為樣本，通過(guò)分析其存在的問(wèn)題，進(jìn)而提出改進(jìn)的建議。

關(guān)鍵詞：國(guó)有商業(yè)銀行；薪酬管理；轉(zhuǎn)型

中圖分類號(hào)：F2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3198（2014）15-0028-01

目前，在經(jīng)濟(jì)下行、互聯(lián)網(wǎng)金融及第三方支付等因素的影響下，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行迫切需要轉(zhuǎn)型已面對(duì)當(dāng)前形勢(shì)。而轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于人。高素質(zhì)人才無(wú)疑是轉(zhuǎn)型的基石，否則再好的政策、方案也會(huì)在執(zhí)行層面發(fā)生扭曲。員工的能力水平和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合素養(yǎng)是國(guó)有商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在，也是面對(duì)復(fù)雜外部環(huán)境能靈活應(yīng)對(duì)的關(guān)鍵。而這一切都必須依靠對(duì)人力資源的有效管理。而一個(gè)科學(xué)、合理、高效的薪酬管理制度能夠最大程度實(shí)現(xiàn)人力資源的有效管理。

1 我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行薪酬管理制度存在的問(wèn)題

（1）薪酬激勵(lì)偏向于短期，中長(zhǎng)期激勵(lì)體現(xiàn)不足。一方面，從總體看來(lái)，國(guó)有商業(yè)銀行仍然以短期薪酬激勵(lì)為主，薪酬結(jié)構(gòu)非常單一。近年來(lái)，各商業(yè)銀行績(jī)效薪酬占總薪酬的比例有所上升，但諸如股票期權(quán)、虛擬股票及員工持股計(jì)劃等形式的長(zhǎng)期激勵(lì)在各國(guó)有商業(yè)銀行尤其是地方法人金融機(jī)構(gòu)中基本上還不存在；另一方面，從我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行高管薪酬管理現(xiàn)狀上看，除部分國(guó)有商業(yè)銀行的高管享有認(rèn)購(gòu)股權(quán)外，大部分國(guó)有商業(yè)銀行普遍重視短期薪酬的激勵(lì)而忽視了對(duì)高管人員的中長(zhǎng)期的行為激勵(lì)。這勢(shì)必會(huì)使國(guó)有商業(yè)銀行的高管們更加會(huì)因注重眼前短期經(jīng)濟(jì)利益的獲得而僅關(guān)注短期業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)，從而無(wú)法對(duì)其長(zhǎng)期行為實(shí)現(xiàn)激勵(lì)，激勵(lì)效果大打折扣。另外，即使是單純的從薪酬額度本身而言，國(guó)有商業(yè)銀行高管的薪酬雖比一般員工要高出數(shù)倍，但是與其他股份制商業(yè)銀行和外資銀行相比，國(guó)有商業(yè)銀行高管薪酬明顯過(guò)低。目前，處于改革深水區(qū)的我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的高管薪酬從總體上看不會(huì)太高，同時(shí)，從所有權(quán)上來(lái)看，國(guó)有商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)者并無(wú)對(duì)銀行資產(chǎn)最終的剩余索取權(quán)，這就使得其與其他股份制商業(yè)銀行及外資銀行在權(quán)益上存在更大的不可比性。總之，偏重于短期薪酬激勵(lì)的國(guó)有商業(yè)銀行薪酬制度不但不利于員工積極性的長(zhǎng)期有效保持，更會(huì)導(dǎo)致國(guó)有商業(yè)銀行高管們注重短期利益，沉溺于對(duì)企業(yè)實(shí)際控制權(quán)的享受，滋生在職消費(fèi)，甚至可能產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)主義行為，最終導(dǎo)致腐敗犯罪。

（2）薪酬制度中的考核指標(biāo)多偏向于經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制等關(guān)注不夠。誠(chéng)然，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)利益是第一位的，但商業(yè)銀行作為市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的集中爆發(fā)點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)控制也應(yīng)成為其關(guān)注的重要內(nèi)容。而從目前實(shí)際情況看來(lái)，部分國(guó)有商業(yè)銀行薪酬體系中與經(jīng)濟(jì)利益關(guān)聯(lián)的指標(biāo)仍占50%以上，而風(fēng)險(xiǎn)控制更多的體現(xiàn)在扣罰項(xiàng)上，涉及風(fēng)險(xiǎn)控制的指標(biāo)比重過(guò)低，重視程度明顯不夠。

（3）薪酬制度中薪酬額度與行政級(jí)別的關(guān)聯(lián)度仍然明顯。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代轉(zhuǎn)型而來(lái)的國(guó)有商業(yè)銀行，其薪酬體制必然會(huì)帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)痕跡，這其中最明顯的痕跡便是以“行政級(jí)別”為中心的薪酬分配制度。在這種制度下，一位員工只有在行政級(jí)別上達(dá)到提升，才能實(shí)現(xiàn)薪酬水平的提升。雖然近幾年，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行薪酬分配與崗位差異的關(guān)聯(lián)性有所提升，但從總體上看，行政級(jí)別仍是影響薪酬分配的重要因素。而這種薪酬分配制度，一方面會(huì)導(dǎo)致一個(gè)行政級(jí)別上的員工之間薪酬分配的平均化，另一方面會(huì)打擊較低級(jí)別上高素質(zhì)員工的工作積極性，會(huì)使其工作動(dòng)力變?yōu)樘岣咝姓?jí)別而非單純的完成工作任務(wù)，提高工作效益。

2 改進(jìn)我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行薪酬管理制度的建議

（1）優(yōu)化薪酬激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施薪酬組合激勵(lì)。薪酬激勵(lì)制度的有效性很大程度上是取決于是否能將短期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，同時(shí)更加注重中長(zhǎng)期利益。這樣能使員工的個(gè)人利益與企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展緊密相連，使得員工有更大的動(dòng)力為企業(yè)中長(zhǎng)期利益的實(shí)現(xiàn)而努力。在設(shè)計(jì)薪酬組合模式時(shí)，國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)依照自己的實(shí)際來(lái)合理設(shè)計(jì)組合模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行員工以及高管短期行為的懲罰及長(zhǎng)期行為的獎(jiǎng)勵(lì)，將以企業(yè)利潤(rùn)為基礎(chǔ)的短期激勵(lì)與以企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)的長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合，促使員工將自己的利益目標(biāo)與國(guó)有商業(yè)的中長(zhǎng)期目標(biāo)緊密結(jié)合，最終提升薪酬激勵(lì)制度的有效性。這其中最直接有效的辦法是擴(kuò)大國(guó)有商業(yè)銀行員工薪酬收入總量中長(zhǎng)期薪酬的比例。這樣一方面可以提高國(guó)有商業(yè)銀行員工整體的薪酬水平，提升薪酬激勵(lì)整體有效性，吸引并留住更多高素質(zhì)人才。擴(kuò)大長(zhǎng)期薪酬比例，可以通過(guò)加快實(shí)施股票期權(quán)、限制性股票期權(quán)計(jì)劃等長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)措施。

（2）科學(xué)設(shè)置薪酬考核指標(biāo)，提升非經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)比例。國(guó)有商業(yè)銀行因其自身的特殊性，因按照上級(jí)監(jiān)管部門的相關(guān)要求，結(jié)合自身實(shí)際，制定以中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的薪酬考核指標(biāo)，提升風(fēng)險(xiǎn)控制等非經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的比例，具體考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)注重長(zhǎng)期性指標(biāo)與短期指標(biāo)的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)平衡，逐漸將國(guó)有商業(yè)銀行的薪酬考核模式引導(dǎo)到與商業(yè)銀行中長(zhǎng)期目標(biāo)相一致的模式上來(lái)，由員工思想意識(shí)的轉(zhuǎn)變帶動(dòng)經(jīng)營(yíng)模式和增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)國(guó)有商業(yè)銀行長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的能力，實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。

（3）實(shí)現(xiàn)薪酬體系動(dòng)態(tài)管理，保證薪酬制度的內(nèi)部公平性。應(yīng)該根據(jù)不同崗位、職能及部門設(shè)計(jì)不同的薪酬考核指標(biāo)，特別是在關(guān)系到多個(gè)部門之間的業(yè)務(wù)時(shí)，更加要通過(guò)動(dòng)態(tài)的薪酬指標(biāo)設(shè)計(jì)來(lái)體現(xiàn)具體業(yè)務(wù)中員工的價(jià)值，以逐漸消除“行政級(jí)別”對(duì)薪酬考核體現(xiàn)的影響，體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平。例如國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)外部環(huán)境的變化都會(huì)對(duì)其員工的素質(zhì)提升提出要求，這也應(yīng)在薪酬制度上予以體現(xiàn)，這需要國(guó)有商業(yè)銀行建立起一套合理的包含崗位審查、市場(chǎng)調(diào)研等內(nèi)容動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，從而能根據(jù)外部環(huán)境的變化分析出對(duì)員工能力、工作內(nèi)容的影響，最終體現(xiàn)在薪酬變化中。

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