戰(zhàn)略性人力資源管理:高校合并后的路徑選擇

摘要：20世紀90年代以來，高校新一輪合并優(yōu)化了高等教育的資源配置，促進了高校的發(fā)展，但隨之也出現(xiàn)一些問題。它要求合并后的高校必須實施戰(zhàn)略性人力資源管理，通過戰(zhàn)略性人力資源的配置、開發(fā)、評價和激勵，以促進合并后的高校進一步發(fā)展。

關鍵詞：戰(zhàn)略；人力資源管理；高校合并

中圖分類號：G640文獻標識碼：A文章編號：1002-4107（2014）08-0057-02

一、戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略性人力資源管理是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架下，對人力資源進行使用、管理、控制、檢測、維護和開發(fā)，借以創(chuàng)造協(xié)同價值，達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的方法體系。高校的戰(zhàn)略性人力資源管理是為了使組織能夠達到目標，對教師人力資源的配置和活動進行計劃的模式[1]。高校合并后出現(xiàn)了各種問題。為實現(xiàn)學校的進一步發(fā)展，它要求對學校的教師資源等進行戰(zhàn)略性配置，以發(fā)揮各種資源的最大效益。

二、高校合并后出現(xiàn)的問題

（一）部分教職工存在抵觸情緒

一方面，高校合并就意味著利益的重新組合。利益重組勢必會觸動一部分人的利益，這就造成了被觸動利益的人群存在抵觸情緒。另一方面，高校合并后學校層次會以合并各方中較高層次的一方為標準，這就給那些原來層次較低學校的教師帶來了壓力或者是思想包袱。

（二）學科和專業(yè)難以整合

高校合并后，必須要面對學科或?qū)I(yè)的融合和發(fā)展，而在現(xiàn)實中，這個問題的解決往往面臨著很大的困難。第一，相同類別的學科或相似的專業(yè)在學校合并后發(fā)展的方向很難確定。合并后，由于資源有限，或?qū)W校戰(zhàn)略定位和目標發(fā)生了改變，一些重點學科或?qū)I(yè)不再像以前那樣受到重視，造成教師流失或消極怠工。尤其是高質(zhì)量的教師流失，會給學校發(fā)展造成不利的影響。云南大學和昆明理工大學的合并就是一個典型的例子。最主要的原因就是雙方學科存在沖突性[2]。第二，同類學科或相似專業(yè)的發(fā)展層次存在著問題。學科或?qū)I(yè)的發(fā)展與學校的定位一致。合并后高校的戰(zhàn)略定位一般會以合并中較高層次學校為標準，這就容易造成原來較低層次學校的發(fā)展面臨困難，要想跟上學校發(fā)展的步伐，必須實現(xiàn)跨越式發(fā)展，否則合并將成為學校發(fā)展的包袱或負擔。

（三）辦學特色難以整合

合并之前，每個學校都有自己的辦學特色，都有自己的學校戰(zhàn)略定位和發(fā)展規(guī)劃。合并之后，原本就不同的辦學精神、辦學風格、學術傳統(tǒng)、管理方式要想得到完美整合確實不是易事。

三、高校合并后戰(zhàn)略性人力資源管理的實施路徑

（一）戰(zhàn)略性人力資源的配置

戰(zhàn)略性人力資源配置的核心任務就是要基于組織的戰(zhàn)略目標，來配置所需的人力資源。根據(jù)戰(zhàn)略要求來對人力資源進行動態(tài)調(diào)整，引進滿足戰(zhàn)略要求的人力資源，對現(xiàn)有員工進行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，建立有效人員退出機制以輸入滿足組織需要的人員，實現(xiàn)人力資源的合理流動。

高校合并以后，必須對人力資源進行重新配置，以適應合并后學校確立的新的戰(zhàn)略目標。人力資源的重新配置要根據(jù)學校教學、科研、行政管理、后勤服務等不同的需要和不同的職能部門進行合理的配置。在配置過程中應注意以下幾點：（1）配置的數(shù)量和質(zhì)量要合理，符合合并后學校發(fā)展的實際需要，防止機構人員臃腫。（2）各學科和專業(yè)的配置要合理。高校人力資源配置要根據(jù)學科和專業(yè)的發(fā)展需要來配置，因為學科和專業(yè)的發(fā)展是高校發(fā)展的依托，是高校發(fā)展的助推劑。只有學科和專業(yè)取得了應有的發(fā)展，才能推動學校的進一步發(fā)展。（3）學識層次配置要合理。高校在人力資源配置過程中，要實現(xiàn)人力資源的年齡結構、學歷層次、學緣結構和教師隊伍內(nèi)部結構的合理。

（二）戰(zhàn)略性人力資源的開發(fā)

戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)的核心任務是對組織現(xiàn)有的人力資源進行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素質(zhì)和質(zhì)量上保證

滿足組織戰(zhàn)略的需要。根據(jù)組織需要，組織相應培訓，并通過制訂領導者繼任計劃和教師職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來促進教師和學校同步成長。合并后的高校人力資源豐富，其戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)應該從以下幾個方面著手。

1.對高質(zhì)量、高素質(zhì)的人才進行高層次培訓，以滿足高校合并后新的戰(zhàn)略定位和目標。高素質(zhì)、高質(zhì)量的教師是帶動其他教師發(fā)展，推動學校實現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標的關鍵力量。如果不對這部分教師進行培訓或關注，可能會使他們自認為不再受到重視，從而導致惡性循環(huán)，輕者消極怠工，重者選擇離職，另尋發(fā)展空間。這對學校將是重大的損失。

2.對普通教師進行職業(yè)發(fā)展培訓。高校合并之后，各個學校的教師水平定然是參差不齊。合并之前，每個學校的教師都有各自的學術習慣、思維方式、教學風格等。合并之后，學校有了新的戰(zhàn)略目標，為了適應新的戰(zhàn)略目標，必須對所有的教師進行培訓，以盡快地整合資源，促進學校的發(fā)展。

3.制訂教師職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。合并之后的學校教師都應該順應學校新的發(fā)展需要，制訂教師職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在教師職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的指引下，教師能一步步地為實現(xiàn)自己的目標而不懈努力奮斗。教師個人在取得發(fā)展的同時，也將推動學校的發(fā)展，實現(xiàn)教師和學校的同步成長。

（三）戰(zhàn)略性人力資源的評價

人力資源評價是組織根據(jù)人力資源的心理、興趣、知識、能力、身體和工作績效等基本情況對人力資源的價值（包括現(xiàn)有價值和潛在價值）作出估計和判斷的過程。它主要為組織甄選和合理使用人力資源提供合理的和客觀的決策依據(jù)。合并之后的高校在評價人力資源過程中，要選擇新的評價指標并形成新的評價體系，不能再繼續(xù)使用之前的評價體系。在新的評價體系中要注意以下幾點。

1.評價應基于績效，打破過去的平均主義?？冃гu價是根據(jù)教師個人需要達成的績效標準對其在當前及（或）過去的工作績效進行評價。在進行績效評價的過程中要做到：首先，要制定新的工作標準。其次，根據(jù)制定的標準對教師的實際工作績效進行評價。最后，為激勵教師消除績效缺陷或繼續(xù)保持優(yōu)良的績效水平，要向教師提供反饋[3]。

2.評價要避免幾個問題，以免影響對教師的公正評價。評價標準模糊不清；暈輪效應，即評價者對于被評價者在某個具體特征上得到的評價結果對被評價者的總體印象所產(chǎn)生的影響；居中趨勢，即評價者把所有被評價者的成績確定在平均水平上；近因效應，即評價者由于受到被評價者最近表現(xiàn)的蒙蔽，忽略了其在過去的整體的表現(xiàn)。

（四）戰(zhàn)略性人力資源的激勵

高校合并后，對學校全體員工的激勵顯得更為重要，因為只有采取合適的激勵手段，調(diào)動員工的積極性，才能促進合并后高校的發(fā)展。高校合并后應采取合適的激勵措施以促進組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

1.完善聘任、考核以及人才引進機制。首先，高校合并后要在原有聘任程序的基礎上，進一步完善、設立各類人員新的聘任條件，以適應高校合并發(fā)展的需要。其次，要進一步更新完善考核的指標和考核體系。要根據(jù)高校合并后的實際情況，科學合理地確定具有可操作性的考核指標。最后，高校合并后要有新的引進人才標準和程序，以適應合并后學校的新的戰(zhàn)略目標，促進合并后的學校不斷發(fā)展。

2.對教師進行激勵。首先，學校要形成一個尊師的氛圍，重視教師的各項成果（科研成果、教學成果等）。作為高級知識分子，教師對自己的成果相當重視，同時他們更加重視自己的成果能否得到學校或社會的認可，所以，學校在實施激勵時一定要符合教師的需求。其次，要為教師的學術發(fā)展營造良好的學術氛圍，以促進教師的職務晉升。職務晉升能使教師獲得較大的滿足感和成就感，對教師來說，對技術職務晉升的重視要遠遠高于行政職務晉升。因此，把教師的技術職務晉升作為激勵手段將會取得預期的激勵效果。

3.對學校領導進行激勵。學校領導是學校管理、決策、政務執(zhí)行的核心力量，也是高校的重要人力資源。因此，對這部分人的激勵顯得十分重要。首先，要強調(diào)實際工作成績，實施與績效掛鉤的薪酬制度。薪酬是人力資源管理激勵的重要手段之一。金錢有其特殊的價值，但是在利用這一激勵手段時要保證公平合理。讓不同職位、不同等級的領導能感受到激勵是公平的。其次，要合理利用精神激勵，促進領導實現(xiàn)自己的職業(yè)理想。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，人在滿足了基本的生理需求之后，就會追求更高層次的滿足。而精神上的滿足就是較高層次的需求。對學校的領導來說，精神激勵是不可忽視的手段[4]。

4.對后勤工作人員進行激勵。高校是一個龐大的系統(tǒng)，后勤工作人員是學校發(fā)展不可或缺的一部分。他們?yōu)閷W校的發(fā)展提供后勤保障服務。對這部分人實施激勵，以促進他們?yōu)閷W校發(fā)展提供更好的服務，進一步促進科研、教學和學校的整體發(fā)展。首先，對后勤工作人員應實施工資激勵。工資是人生存的基礎，是職工勞動所應得的報酬。高校合并后，要建立合理的工資制度，讓后勤工作人員的工資與其工作的數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，以此來促進其更好的工作。其次，要有適度獎勵。基本工資只是薪酬的一部分，適度的獎勵也是不可或缺的。最后，要有精神獎勵。對那些優(yōu)秀的后勤工作人員要給予口頭表彰或給予相對的榮譽，以激發(fā)他們的工作激情，提高工作效率。

參考文獻：

[1]邵守先，山鳴峰.高等學校戰(zhàn)略性人力資源管理[J].江蘇高教，2004，（2）.

[2]王頂明.云南省學校合并的總體情況、問題及對策建議[J].紅河學院學報，2012，（5）.

[3][美]加里·德斯勒；劉昕譯.人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2012：336.

[4]劉廣林.高校人力資源激勵對策研究[J].高等農(nóng)業(yè)教育，2006，（6）.

收稿日期：2013-12-23

作者簡介：甘宜濤（1988—），男，山東滕州人，黑龍江大學教育學院在讀碩士研究生，主要從事教育人力資源管理研究。

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