員工職工生涯規(guī)劃

王宇元

摘 要：員工職業(yè)生涯規(guī)劃和管理是企業(yè)管理中的重要組成部分。從企業(yè)對新進(jìn)大學(xué)生職業(yè)生涯的設(shè)計和管理兩個方面進(jìn)行重點論述，指出企業(yè)通過幫助新員工實現(xiàn)個人職業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，同時實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，從而達(dá)到個人和組織 “雙贏”的目標(biāo)。只有個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來，形成生命共同體，才能使組織得以發(fā)展，使個人取得成功。從意義、發(fā)展、內(nèi)容和實施上進(jìn)行剖析，通過對新進(jìn)企業(yè)的大學(xué)生進(jìn)行有效、持續(xù)的職業(yè)生涯設(shè)計，使其連續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造價值，由此來激發(fā)其主觀能動性，提出可操作性的建議和實施方法。

關(guān)鍵詞：職業(yè)生涯管理；職業(yè)生涯規(guī)劃；組織目標(biāo)；員工流失率

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-6835（2014）04-0083-03

職業(yè)生涯管理學(xué)說起始于20世紀(jì)60年代，是人類社會發(fā)展到一定階段，經(jīng)濟、社會、文化等諸多因素共同作用的產(chǎn)物。所謂“職業(yè)生涯規(guī)劃”是指將個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，并對個人職業(yè)生涯的主、客觀因素進(jìn)行分析，通過總結(jié)和測定確定一個人的事業(yè)奮斗目標(biāo)，選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目標(biāo)的職業(yè)，編制相應(yīng)的工作、教育和培訓(xùn)的行動計劃，對每一步驟的時間、順序和方向作出合理的安排（羅雙平，2002）。

A公司是以橋梁工程施工為主，具有橋梁工程專業(yè)承包一級、鋼結(jié)構(gòu)工程專業(yè)承包一級、土石方工程專業(yè)承包一級和特種工程專業(yè)承包資質(zhì)的國家一級施工企業(yè)，公司員工近3 000人。

1 A公司在職業(yè)生涯規(guī)劃現(xiàn)狀及存在的問題

1.1 新進(jìn)大學(xué)生員工流失率高

近幾年，公司招聘了數(shù)量不少的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生。但截止目前，“僅有約40%還留在企業(yè)效力”。由于大學(xué)生流失率過高，使企業(yè)花費了一定的人力、物力、財力，辛苦招來補充空缺崗位的大學(xué)生突然就離開了公司，致使公司陷入“招聘—流失—再招聘—再流失”的惡性循環(huán)中。這樣不僅加大了企業(yè)不必要的成本，更嚴(yán)重的，還會破壞企業(yè)的某項商業(yè)計劃，甚至導(dǎo)致計劃的最終失敗。這常常令領(lǐng)導(dǎo)們頭疼不已，因此尋找解決企業(yè)與應(yīng)屆畢業(yè)生現(xiàn)實沖突的妥善方式，實現(xiàn)企業(yè)和畢業(yè)共贏是十分緊迫的問題。

1.2 培訓(xùn)目的性不強且形式單一

企業(yè)在制訂培訓(xùn)計劃時，不是深入基層進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)研，而是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的崗位編制培訓(xùn)計劃，因而不知道企業(yè)的哪些部門、哪些崗位、哪些員工出現(xiàn)了不能滿足實際工作需要的情況，既缺乏整體性，又缺乏系統(tǒng)性。從培訓(xùn)內(nèi)容上看，沒有針對企業(yè)和新進(jìn)大學(xué)生的個性需求進(jìn)行專門的設(shè)計，新員工不能將所學(xué)的東西馬上運用于工作，或者僅能部分而非系統(tǒng)地運用，這就降低了企業(yè)和員工對培訓(xùn)的期望值。另外，有些培訓(xùn)是上級部門攤派的任務(wù)，與企業(yè)需求相距甚遠(yuǎn)，沒有任何積極效果。

1.3 落后的職業(yè)發(fā)展模式

公司對于員工追求發(fā)展空間的做法是將其提拔到管理層，這種做法有嚴(yán)重的弊端。管理工作可能不符合某些技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，強迫他們走上管理崗位，一方面會因為沒有興趣干不好管理工作，另一方面又脫離了技術(shù)工作，使他們多年積累的技術(shù)和經(jīng)驗都不能發(fā)揮作用，這是對人力資源的巨大浪費。

2 企業(yè)新進(jìn)大學(xué)生的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計

企業(yè)內(nèi)部往往建立不同的工作級別，每一級別都是以某種技能或功能為中心。每一個工作級別包括一個系列，形成工作階梯或者工作流動鏈。每個階梯都有對等的層級，在對等層級的科技人才都可獲得和同層級管理者同樣的報酬、級別、地位和尊重。

企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道必須建立在科學(xué)的職級系統(tǒng)和績效考核系統(tǒng)的基礎(chǔ)上：職級系統(tǒng)使得職業(yè)發(fā)展有路可走，績效考核使得職業(yè)發(fā)展有據(jù)可依。只有為員工建立起職業(yè)發(fā)展通道，才可能對員工進(jìn)行有效的職業(yè)生涯規(guī)劃。一般職業(yè)發(fā)展通道分為管理類和技術(shù)類兩大通道，但現(xiàn)在越來越多的企業(yè)考慮到一些技術(shù)骨干以后可能會走向管理崗位，實現(xiàn)從技術(shù)走向管理的轉(zhuǎn)變，因而很多企業(yè)設(shè)計了介于技術(shù)和管理之間的第三條通道——技術(shù)管理通道。第三通道模式的建立使得員工可以在管理和技術(shù)之間根據(jù)自己的興趣、能力進(jìn)行靈活的轉(zhuǎn)換，為員工的發(fā)展提供了多樣的可能性。因此，A公司采用職業(yè)生涯的雙通道模式，這種模式提供了兩條平等的途徑，包括管理路徑和技術(shù)路徑。這種路徑層級結(jié)構(gòu)是平等的，每一個技術(shù)等級都有其對應(yīng)的管理等級，不同路徑中相同級別的人地位和薪水待遇是相同的。這種體系不但解決了專業(yè)技術(shù)人員晉升的問題，而且使組織資源得到了充分利用。

3 企業(yè)新進(jìn)大學(xué)生職業(yè)生涯規(guī)劃的管理

3.1 員工評價

評價階段的工作有利于新進(jìn)員工在連續(xù)性職業(yè)發(fā)展的過程中進(jìn)一步確認(rèn)自己的興趣、價值觀、能力傾向、行為偏好，從而為將來的發(fā)展提供更為明確的指導(dǎo)，并借此確定個人的發(fā)展目標(biāo)。

為了能夠?qū)π逻M(jìn)大學(xué)生有一個全面客觀的了解，企業(yè)需要建立一個新進(jìn)員工測評中心。只有準(zhǔn)確、迅速地測評出新進(jìn)大學(xué)生的性格特點、職業(yè)興趣、價值觀、技能以及潛能等，才能有效地進(jìn)行職業(yè)生涯管理和指導(dǎo)。在實際工作中，新進(jìn)大學(xué)生需要審視性格特點、職業(yè)興趣、能力和自我動機等，逐步明確個人需要與價值觀，明確自己的擅長所在及其發(fā)展的重點，并且針對符合個人需要、特質(zhì)和價值觀的工作，自覺地改善、增強和發(fā)展自身才干，達(dá)到自我滿足和補償。經(jīng)過這種整合，員工才能找到自己長期穩(wěn)定的職業(yè)定位。員工評價有很多測試方法，這里主要談一下職業(yè)生涯素質(zhì)測試。

對于新進(jìn)大學(xué)生來說，他的職業(yè)生涯發(fā)展和職業(yè)素質(zhì)是密不可分的，職業(yè)的成功是個體因素和社會環(huán)境交互作用的結(jié)果。成功的素質(zhì)就在于一個人特定的生涯發(fā)展、事業(yè)成功所必需的各種要素齊備，并且有著科學(xué)、合理的組合。這種組合，正反映了成功素質(zhì)的多維性。

對于新進(jìn)大學(xué)生來說，由于學(xué)歷和專業(yè)的不同，測試的內(nèi)容也不一樣。在職業(yè)素質(zhì)傾向測試中側(cè)重的內(nèi)容是：①特殊才能方向；②職業(yè)興趣方向；③職業(yè)適應(yīng)性方向；④價值觀狀況和成就動機；⑤心理成熟度；⑥社會關(guān)系、處事能力、人際交往能力；⑦一般心理健康的內(nèi)容，比如自信心、情緒穩(wěn)定性、情感問題、意志、應(yīng)對壓力和耐沖擊力，等等。

3.2 確定基線條件

員工職業(yè)生涯發(fā)展的基線條件包括兩類信息：企業(yè)對他們的知識、技能、工作動機、工作績效等方面的評價；企業(yè)的規(guī)劃所提供的發(fā)展機會，以及根據(jù)員工表現(xiàn)出來的行為所確定的發(fā)展機會。

3.3 設(shè)定職業(yè)目標(biāo)

職業(yè)目標(biāo)是指一個人渴望獲得的與職業(yè)相關(guān)的結(jié)果。從時間上來看，可分為長期發(fā)展目標(biāo)和短期操作目標(biāo)。長期發(fā)展目標(biāo)要基于自身的能力、發(fā)展?jié)摿蜕鐣?jīng)濟發(fā)展的趨勢，勾畫出未來的個人職業(yè)前景和職業(yè)生涯高峰。長期發(fā)展目標(biāo)一般為10年、20年、30年，是短期和近期目標(biāo)所追求的最終目標(biāo)。短期操作目標(biāo)是一種現(xiàn)實性的目標(biāo)，是具有實際價值的目標(biāo)，是以長期的人生大目標(biāo)為發(fā)展方向的行動性、操作性目標(biāo)。達(dá)到短期目標(biāo)的活動，就是員工的職業(yè)活動實踐。

從內(nèi)容結(jié)構(gòu)上分，可分為崗位目標(biāo)、技術(shù)等級目標(biāo)、收入目標(biāo)、社會影響目標(biāo)、重大成果目標(biāo)。崗位目標(biāo)比如管理領(lǐng)域的總經(jīng)理、部門經(jīng)理；技術(shù)領(lǐng)域的主任設(shè)計師、副主任設(shè)計師；技術(shù)等級目標(biāo)即職稱，比如助理工程師、工程師、高級工程師、教授級高工等。

收入水平是衡量一個人成就的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。社會影響目標(biāo)是指一些人的貢獻(xiàn)不僅能夠得到企業(yè)組織內(nèi)部的肯定，而且也會得到社會的承認(rèn)。

4 配套人力資源管理政策

4.1 晉升與工作調(diào)動

晉升有兩個重要指標(biāo)，一個是能力，一個是資歷。從職業(yè)發(fā)展角度來看，應(yīng)當(dāng)兼顧兩個指標(biāo)，完全忽略任何一方都會造成明顯的消極結(jié)果。只有當(dāng)資歷較淺的員工有突出表現(xiàn)時，才會被優(yōu)先考慮。

工作調(diào)動意味著在薪水、等級不變的情況下，從一項工作換到另外一項工作。例如，一個見習(xí)實習(xí)師在試用期合格后將晉升為文員，然后在一年工作期間表現(xiàn)優(yōu)異的可以晉升為專員，接著經(jīng)過2～3年的工作，表現(xiàn)優(yōu)異且具有管理潛質(zhì)者將被提升為經(jīng)理，最后再經(jīng)過4年的工作，表現(xiàn)優(yōu)異，且具有管理潛質(zhì)的將被提升為總監(jiān)。

我們再來看一個見習(xí)培訓(xùn)師晉升到技術(shù)總監(jiān)職位的過程。一個見習(xí)實習(xí)師在試用期合格后將被晉升為技術(shù)員，然后在一年工作期間表現(xiàn)優(yōu)異的可以被晉升為工程師，接著經(jīng)過2～3年的工作后，表現(xiàn)優(yōu)異且具有技術(shù)能力者的將被提升為技術(shù)主管，最后再經(jīng)過5年的工作，表現(xiàn)優(yōu)異且具超強技術(shù)理論和實踐者將被晉升為技術(shù)總監(jiān)。

從橫向來看，就是一個工作調(diào)動的過程。在經(jīng)理和技術(shù)主管之間、在總監(jiān)和技術(shù)總監(jiān)之間可以進(jìn)行工作調(diào)動。工作調(diào)動的原因有很多，如員工可能希望豐富個人的工作內(nèi)容，從事更有興趣的工作、獲得更多的便利條件或者更能發(fā)揮個人潛力等。工作調(diào)動時，員工的工作職責(zé)大小、地位等與先前的工作相近。員工在調(diào)動中主要是收獲新的知識技能。工作調(diào)動多數(shù)發(fā)生在平行工作之間，但有時也會發(fā)生向低一個層次調(diào)動。

4.2 培訓(xùn)

員工培訓(xùn)體系包括培訓(xùn)機構(gòu)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)對象和培訓(xùn)管理方式等，培訓(xùn)管理包括培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)執(zhí)行和培訓(xùn)評估等三個方面。建立有效的培訓(xùn)體系需要對上述幾個方面進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。

4.2.1 培訓(xùn)機構(gòu)

企業(yè)培訓(xùn)的機構(gòu)有兩類：外部培訓(xùn)機構(gòu)和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機構(gòu)。外部機構(gòu)包括專業(yè)培訓(xùn)公司、大學(xué)和跨公司間的合作（即派本公司的員工到其他企業(yè)掛職鍛煉等）；企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機構(gòu)則包括專門的培訓(xùn)實體，或由人力資源部履行培訓(xùn)職責(zé)。

企業(yè)從其資金、人員和培訓(xùn)內(nèi)容等因素考慮，決定選擇外部培訓(xùn)機構(gòu)還是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機構(gòu)。

4.2.2 培訓(xùn)對象

根據(jù)參加培訓(xùn)的人員不同，可分為：高層管理人員培訓(xùn)、中層管理人員培訓(xùn)、普通職員培訓(xùn)和工人培訓(xùn)。應(yīng)根據(jù)受訓(xùn)對象的不同設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)方式和內(nèi)容；一般而言，對于高層管理人員應(yīng)以灌輸理念能力為主，參訓(xùn)人數(shù)不宜太多，采用短期而密集的方式，運用討論學(xué)習(xí)方法；對于中層管理人員，注重人際交往能力的訓(xùn)練和引導(dǎo)，參訓(xùn)規(guī)?？梢赃m當(dāng)擴大，延長培訓(xùn)時間，采用演講、討論和報告等交錯的方式，利用互動機會增加學(xué)習(xí)效果；對于普通的職員和工人的培訓(xùn)，需要加強其專業(yè)技能的培養(yǎng)，可以以大班制的方式執(zhí)行，通過長期性的延伸教育，充實員工的基本理念和加強事務(wù)操作。

4.2.3 培訓(xùn)方式

從培訓(xùn)的方式來看，有職內(nèi)培訓(xùn)（On-the-job Training）和職外培訓(xùn)（Off-the-job Training）。職內(nèi)教育指工作教導(dǎo)、工作輪調(diào)、工作見習(xí)和工作指派等方式，它對于提升員工理念、人際交往和專業(yè)技術(shù)能力具有良好的效果；職外教育指專門的培訓(xùn)現(xiàn)場接受履行職務(wù)所必要的知識、技能和態(tài)度的培訓(xùn)，非在職培訓(xùn)的方法很多，可采用傳授知識、發(fā)展技能訓(xùn)練和改變工作態(tài)度的培訓(xùn)等。職內(nèi)教育與職外教育相結(jié)合，針對不同的培訓(xùn)內(nèi)容采用不同的方式，對員工進(jìn)行靈活培訓(xùn)。

4.2.4 培訓(xùn)計劃

培訓(xùn)計劃涵蓋培訓(xùn)依據(jù)、培訓(xùn)目的、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)時間、課程內(nèi)容、師資來源、實施進(jìn)度和培訓(xùn)經(jīng)費等項目。有效的培訓(xùn)體系要求在制訂培訓(xùn)計劃時應(yīng)當(dāng)因循擬定的管理程序，先由人力資源管理部門（或者培訓(xùn)主管單位）分發(fā)培訓(xùn)需求調(diào)查表，經(jīng)各級單位人員討論填寫完畢直屬主管核定后，人力資源管理部門匯總，擬定培訓(xùn)草案，提請上一級主管審定，在年度計劃會議上討論通過。

4.2.5 培訓(xùn)實施

制訂培訓(xùn)計劃后，就要有組織有計劃地實施。

4.3 招聘選拔

從個人職業(yè)生涯發(fā)展來看，招聘的目的，一方面考慮員工的資質(zhì)能夠滿足暫時空缺的需要；另一方面要考慮員工在企業(yè)內(nèi)部長期的發(fā)展。

內(nèi)部招聘能為雇員的發(fā)展和晉升提供平等的機會。讓雇員了解這些機會，有助于在組織中創(chuàng)造一個更開放的環(huán)境，增強雇員對工資等級、工作描述、晉升條件和職務(wù)調(diào)動程序的了解，并使之認(rèn)識到突出的工作績效由哪幾方面因素所構(gòu)成。當(dāng)允許個人在組織中自我選擇最適合自己的工作時，把組織目標(biāo)告訴每個員工，最終有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)。除了晉升和工作調(diào)動之外，招聘選拔還包括工作輪換和人員重聘。工作輪換與工作調(diào)換有些相似，但又有些不同。從時間上來講工作調(diào)換往往較長，而工作輪換則通常較短，是有時間界限的。另外，工作調(diào)換往往是單獨的、臨時的，而工作輪換往往是兩個以上、有計劃進(jìn)行的。工作輪換可以使單位內(nèi)部的管理人員或普通人員有機會了解單位內(nèi)部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時也可以減少部分人員由于長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦等情緒。

5 結(jié)束語

企業(yè)要建立一個完善的職業(yè)生涯管理體系，而且公司的最高領(lǐng)導(dǎo)對這項工作要充滿熱情，同時有各種管理政策給予支持。員工最初進(jìn)入企業(yè)，就要被納入到這個職業(yè)職業(yè)生涯管理系統(tǒng)當(dāng)中去。對于任何成功的企業(yè)，只有企業(yè)員工的才能和潛力能得到充分發(fā)揮，企業(yè)的生存成長就有了取之不盡的源泉。因此，近十幾年來，隨著許多企業(yè)紛紛尋求增強員工的價值主張，職業(yè)生涯管理已成為具有戰(zhàn)略意義的人力資源話題。

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〔編輯：陳文強〕

Abstract： Career planning and management is an important part of management. From business to new college career in the design and management focuses on two aspects， pointing out companies achieve personal career development goals by helping new employees， while achieving business development goals， individuals and organizations to achieve “win-win” objective. Only personal goals with organizational goals unite to form a community of life， in order to enable organizations to develop， make personal success. From the significance of the development， content and implementation of the analysis carried out by the students of the new enterprise for effective and sustained career design to continuously create value for the enterprise， thus to stimulate their initiative， put forward workable recommendations and implementation methods.

Key words： career management； career planning； organizational goals； staff turnover