我國(guó)中小企業(yè)流程再造問題研究

王喆

摘 要：21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。為了適應(yīng)快速變化的環(huán)境以及激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要改變傳統(tǒng)的管理模式。我國(guó)中小企業(yè)數(shù)目眾多，但競(jìng)爭(zhēng)力普遍不高，企業(yè)流程再造作為一種全新的管理模式對(duì)我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展及競(jìng)爭(zhēng)力水平的提高具有重大的借鑒意義。本文主要從我國(guó)中小企業(yè)流程再造中面臨的一些問題出發(fā)，為中小企業(yè)流程再造提出一些合理化建議。

關(guān)鍵詞：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代；中小企業(yè)；流程再造

一、企業(yè)流程再造概念界定

企業(yè)流程再造的概念最早由美國(guó)麻省理工學(xué)院的邁克爾·哈默教授于20世紀(jì)90年代提出來。是指對(duì)企業(yè)工作流程進(jìn)行關(guān)鍵性的重新設(shè)計(jì)和根本性的變革創(chuàng)新，建立能夠充分體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和團(tuán)隊(duì)精神的團(tuán)隊(duì)式組織，并層層擴(kuò)大這種組織，直到整個(gè)企業(yè)都按照新的原則構(gòu)建起來，最終形成新型的企業(yè)組織的創(chuàng)新過程，它以信息化和知識(shí)化為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以具有創(chuàng)造性的合作關(guān)系為紐帶，以大幅度提高效率和效益為核心。

根據(jù)哈默教授的觀點(diǎn)企業(yè)應(yīng)采用激烈的手段，圍繞“以顧客為中心、以員工為中心、以效率和效益為中心”，對(duì)生產(chǎn)流程、管理組織系統(tǒng)進(jìn)行重組、再建，以便能夠在成本、質(zhì)量、服務(wù)以及效益等方面取得顯著的效果。因此，流程再造是以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)而非短期利潤(rùn)最大化的改革。

二、企業(yè)流程再造的模式選擇

企業(yè)流程再造并沒有統(tǒng)一的模式，國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者通過總結(jié)實(shí)踐，結(jié)合哈默教授的著作，總結(jié)提出了流程再造的五階段步驟和方法。哈默教授也沒有明確提出流程再造的步驟和方法，為我國(guó)中小企業(yè)流程再造提供了參考的模式。

第一階段，成立再造團(tuán)隊(duì)，選擇合適的人員組成再造團(tuán)隊(duì)，確定負(fù)責(zé)人，明確各成員的職責(zé)；第二階段，選擇科學(xué)合理的的再造時(shí)機(jī)和流程，設(shè)計(jì)可行的改造方案；第三階段，通過反復(fù)實(shí)踐和論證，修改完善再造流程方案；第四階段，實(shí)施再造，開展宣傳和動(dòng)員，激勵(lì)員工參與到流程再造的管理實(shí)踐中來；第五階段，根據(jù)流程再造的實(shí)行效果，及時(shí)進(jìn)行反饋和調(diào)節(jié)。企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際情況選擇適合自己的變革模式。

三、我國(guó)中小企業(yè)流程再造中存在的問題

1、流程再造的時(shí)機(jī)和環(huán)節(jié)選擇失誤

流程再造是高收益與高風(fēng)險(xiǎn)并存的工作，并不是每個(gè)企業(yè)都具備了實(shí)行流程再造的條件，也不是每個(gè)企業(yè)都必須得進(jìn)行流程再造。很多企業(yè)在實(shí)行流程再造時(shí)存在錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為流程再造可以解決任何問題。有些企業(yè)實(shí)行流程再造的的條件尚未成熟就盲目跟風(fēng)，或是不經(jīng)過調(diào)查研究就選擇流程再造的環(huán)節(jié)，全線出擊，沒有重點(diǎn)的進(jìn)行改革且缺少合理的規(guī)劃設(shè)計(jì)方案，致使企業(yè)改革失敗付出慘重代價(jià)。

2、缺少專業(yè)化的流程再造管理團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)

許多企業(yè)在進(jìn)行流程再造時(shí)，并沒有組成一個(gè)專門的負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)，而是讓某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)管流程再造，這導(dǎo)致流程再造的決策片面化，不能夠從全局出發(fā)把握企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。此外，個(gè)體決策的認(rèn)可程度比較低，決策的執(zhí)行起來比較困難，導(dǎo)致流程再造效率的降低，效率的降低使流程再造的效果大打折扣。

3、忽略企業(yè)員工的重要作用，沒有得到員工的普遍支持

人是企業(yè)中最具創(chuàng)造性的資源，企業(yè)在進(jìn)行各項(xiàng)決策和活動(dòng)時(shí)要充分考慮人的因素，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)自下而上的全員參與。很多企業(yè)實(shí)行流程再造時(shí)如果忽視了企業(yè)員工的意見，企業(yè)的決策危及員工切身利益時(shí)，使員工產(chǎn)生抵觸情緒，導(dǎo)致上級(jí)的決策難以貫徹執(zhí)行。從而制約了流程再造的實(shí)踐和效果的發(fā)揮。

4、將業(yè)務(wù)流程再造混同于普通的業(yè)務(wù)改造

近年來，流程再造仿佛成了改變企業(yè)命運(yùn)的“萬能丹藥”，凡是處于困境的中小企業(yè)紛紛接受管理咨詢公司的建議，實(shí)行“再造”。一時(shí)間，流程“再造”再也不遙不可及，人們樂于把各種改變都貼上“再造”的標(biāo)簽，仿佛他們只要實(shí)行了“再造”就能挽救處于危機(jī)之中的企業(yè)。而眾多的企業(yè)將大量的改善計(jì)劃等同于流程的再造，如產(chǎn)品外觀的改進(jìn)、服務(wù)水平的改善、質(zhì)量的提高，這些都是些簡(jiǎn)單的改進(jìn)計(jì)劃，而非真正意義上的流程再造，并不能使企業(yè)真正發(fā)生質(zhì)變。

四、解決我國(guó)中小企業(yè)流程再造中存在問題的對(duì)策

1、結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，選擇恰當(dāng)?shù)脑僭鞎r(shí)機(jī)

企業(yè)實(shí)行流程再造要與自身的發(fā)展實(shí)際相結(jié)合。通常情況下，企業(yè)選擇進(jìn)行流程再造有三種情況：第一，企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境，企業(yè)的市場(chǎng)占有率急劇下滑，生產(chǎn)效率和效益低下，面臨嚴(yán)重的危機(jī)，此時(shí)若進(jìn)行流程的再造會(huì)較容易得到員工的認(rèn)同，員工愿意為挽救企業(yè)危機(jī)貢獻(xiàn)力量；第二，企業(yè)正在穩(wěn)步發(fā)展，但有可能即將陷入困境，如處于成熟期的企業(yè)，這時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革和重組以應(yīng)對(duì)將要到來的危機(jī)；第三，企業(yè)正在快速發(fā)展，如處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者不安于現(xiàn)狀希望超越同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者把流程再造當(dāng)作一種發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

2、選擇合適人員，組成一支高效的流程再造團(tuán)隊(duì)

首先，企業(yè)進(jìn)行流程再造必須選定一位業(yè)務(wù)熟練、綜合素質(zhì)較高，并且富有創(chuàng)新精神、勇于探索的領(lǐng)導(dǎo)者。其次，流程再造所涉及的方面較廣，涵蓋企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)，為此，團(tuán)隊(duì)成員的構(gòu)成要合理，并且具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和素養(yǎng)。再次，團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行決策要進(jìn)行群體決策，避免決策的片面性。此外，企業(yè)可以考慮從企業(yè)外部引進(jìn)專業(yè)團(tuán)隊(duì)或是人才指導(dǎo)企業(yè)的流程再造工作，從而克服內(nèi)部人員的思維定勢(shì)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的活力和專業(yè)話水平。

3、勾畫良好發(fā)展愿景，激勵(lì)全員參與

企業(yè)在進(jìn)行流程再造時(shí)，要有明確的改革目標(biāo)，勾畫科學(xué)合理的發(fā)展愿景，讓組織的利益相關(guān)者清楚的看到組織經(jīng)過流程再造后可能帶來的效益和優(yōu)化。并且充分考慮員工的利益，堅(jiān)持以人為本的理念，激勵(lì)全體員工參與到改革之中。對(duì)于暫時(shí)無法接受改革或是流程再造將會(huì)對(duì)某些員工造成的既得利益貶損，要健全溝通渠道，廣泛聽取員工的意見，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的能動(dòng)性，達(dá)到個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的相統(tǒng)一。從而減少流程再造過程中的阻力，為改革提供較為寬松的環(huán)境。

4、確定明確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，適時(shí)進(jìn)行反饋和改進(jìn)

在得到一個(gè)切實(shí)可行的流程再造方案之后，企業(yè)要確定一個(gè)明確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)來檢驗(yàn)流程再造的實(shí)際效果。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以以企業(yè)改革前后的水平對(duì)比為依據(jù)來確定，也可以以行業(yè)內(nèi)的平均水平為依據(jù)設(shè)立。該標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置要能夠充分體現(xiàn)以下幾個(gè)方面的因素：效益和效率，顧客滿意度，員工滿意度，資源利用程度等。

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