研發(fā)/制造/營銷跨職能整合與新產(chǎn)品開發(fā)：產(chǎn)品創(chuàng)新性的差異效應研究

秦 劍

（南開大學國際商務研究所，天津300457）

研發(fā)/制造/營銷跨職能整合與新產(chǎn)品開發(fā)：產(chǎn)品創(chuàng)新性的差異效應研究

秦 劍

（南開大學國際商務研究所，天津300457）

本文考察了研發(fā)/制造/營銷跨職能整合的前端驅動要素及跨職能整合對新產(chǎn)品開發(fā)績效的提升機制。結果表明：聯(lián)合創(chuàng)新激勵、高層管理者支持、產(chǎn)品開發(fā)正式化和產(chǎn)品開發(fā)動態(tài)性是增強跨職能整合有效性的重要前因變量，跨職能整合提升了產(chǎn)品線協(xié)同和新產(chǎn)品開發(fā)績效，產(chǎn)品線協(xié)同和新產(chǎn)品開發(fā)有助于增加企業(yè)市場績效，而產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略則在以上路徑關系間發(fā)揮了差異效應影響。當企業(yè)開發(fā)低創(chuàng)新性產(chǎn)品時，高層管理者支持和產(chǎn)品開發(fā)正式化對跨職能整合的驅動效應以及產(chǎn)品線協(xié)同對企業(yè)市場績效的促進作用要更大，而當企業(yè)開發(fā)高創(chuàng)新性產(chǎn)品時，聯(lián)合創(chuàng)新激勵和產(chǎn)品開發(fā)動態(tài)性對跨職能整合的正向影響以及研發(fā)/制造/營銷跨職能整合對產(chǎn)品線協(xié)同和新產(chǎn)品開發(fā)績效的驅動效應則更為顯著。

跨職能整合；新產(chǎn)品開發(fā)；產(chǎn)品創(chuàng)新性

1 引言

隨著知識經(jīng)濟時代的到來和科學技術的迅速發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)對企業(yè)利潤獲取和保持增長的重要意義已在理論和實踐層面得到了認可。最近由美國產(chǎn)品創(chuàng)新管理協(xié)會組織的問卷調研揭示，最佳成長企業(yè)獲得的幾近一半的銷售收入和利潤都來自于近三年內研發(fā)上市的新產(chǎn)品［1］。然而，新產(chǎn)品開發(fā)也面臨著很大的風險和不確定性。實證研究顯示，在每7個新產(chǎn)品創(chuàng)意中有4個可以進入進一步的研發(fā)階段，其中又有1.5個能夠進入市場，但只有1個能夠實現(xiàn)最終的商業(yè)化成功［2］?？紤]到新產(chǎn)品開發(fā)對企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要性和在產(chǎn)品研發(fā)過程中所面臨的高失敗率，明確如何才能成功的開發(fā)出新產(chǎn)品就變得非常重要了。

近期的一些產(chǎn)品創(chuàng)新研究將焦點轉向了企業(yè)內部的界面管理問題［3-4］。部分學者對新產(chǎn)品項目層面上的調查研究結果表明，界面管理的有效性對新產(chǎn)品開發(fā)項目的成敗和績效提升具有重要影響。例如Souder［5］的研究就發(fā)現(xiàn)當研發(fā)/制造/營銷界面存在嚴重的管理問題時，68%的新產(chǎn)品開發(fā)將在商業(yè)化上完全失敗，41%的項目將部分失敗。官建成和張華勝［6］的研究也表明當研發(fā)/生產(chǎn)界面上存在嚴重的管理問題時，約有40%的新產(chǎn)品開發(fā)項目在技術上不能成功，而在技術上獲得成功的項目中，又約有60%在經(jīng)濟上不能獲利。

由于新產(chǎn)品開發(fā)是一個是多層次重疊和多要素并存的復雜活動，在創(chuàng)新過程中會涉及到產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造和市場銷售等多個部門的參與，因此對這些職能部門的有效整合和管理就成為了產(chǎn)品開發(fā)成功的關鍵問題［7］。盡管先前的一些文獻分別從企業(yè)文化［8］、組織結構［9］、信息技術采用［10］等方面對新產(chǎn)品開發(fā)過程中的跨職能整合機制進行了研究，但是對于哪些因素能夠促進產(chǎn)品創(chuàng)新中的跨職能整合、企業(yè)應如何根據(jù)不同的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略來采取正確的整合機制以及跨職能整合對新產(chǎn)品開發(fā)競爭優(yōu)勢和市場績效的影響機制等深層次問題還缺乏系統(tǒng)深入的研究。

基于此，本文力圖通過對我國企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項目的實證調查來系統(tǒng)研究研發(fā)/制造/營銷跨職能整合及其前置因素對產(chǎn)品創(chuàng)新績效的匹配效應。在研究貢獻上，本研究有助于識別不同跨職能整合前因變量的相對作用大小和使用情境，細分產(chǎn)品創(chuàng)新的維度組成并研究其對跨職能整合機制影響的不同差異，進而系統(tǒng)揭示研發(fā)/制造/營銷界面整合對新產(chǎn)品開發(fā)績效和產(chǎn)品線協(xié)同的微觀驅動機理。

2 理論背景與研究框架

根據(jù)Troy等學者［11］的界定，跨職能整合是指在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，研發(fā)、營銷和制造部門在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和商業(yè)化等過程中的信息分享、交流溝通及創(chuàng)新參與程度。既有關于產(chǎn)品創(chuàng)新跨職能合作的研究大多圍繞信息處理理論、資源依賴理論以及二者的綜合性視角展開。

信息處理觀從信息交流的視角來看待研發(fā)/制造/營銷部門的界面活動，認為成功的新產(chǎn)品開發(fā)需要跨部門間的信息整合［12］，因此職能間的高度信息流轉會對產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策制定及創(chuàng)新績效產(chǎn)生積極影響［13］。資源依賴理論則認為，由于研發(fā)、制造和營銷部門并不具備足夠的資源來獨立完成新產(chǎn)品開發(fā)項目，因此產(chǎn)品創(chuàng)新成功在很大程度上就依賴于企業(yè)各部門間的知識共享及能否有效解決跨職能研發(fā)團隊所面臨的任務相互依賴性［14］。還有一些學者對以上兩種觀點進行了綜合，他們認為當新產(chǎn)品開發(fā)存在著資源依賴性時，就需要通過信息處理和交互溝通在跨職能研發(fā)團隊間達成一致［15-17］。因此，為了有效應對資源依賴和信息處理的要求，企業(yè)就需要通過部門間的界面管理和跨職能整合來實現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)項目的成功。

一些國內學者也在新產(chǎn)品開發(fā)界面管理上進行了研究。官建成和羅艷［18］以北京市的工業(yè)企業(yè)為樣本考察了新產(chǎn)品開發(fā)項目在研發(fā)/營銷界面管理上存在的主要問題 。吳家喜和吳貴生［19］發(fā)現(xiàn)跨職能信息分享和跨職能共同參與對產(chǎn)品創(chuàng)新績效都有正向影響。吳曉波等［20］對新產(chǎn)品開發(fā)中R&D/營銷界面的有效性進行了研究。歐陽桃花和蔚劍楓［21］以海爾集團的新產(chǎn)品開發(fā)為案例探討了R&D/營銷界面協(xié)同演化的路徑和模式。李志遠和趙樹寬［22］發(fā)現(xiàn)跨部門整合及研發(fā)強度對新產(chǎn)品開發(fā)績效均具有顯著影響。

總體來看，即有文獻對新產(chǎn)品開發(fā)中的跨職能整合研究做出了重要貢獻，然而，既有大多數(shù)研究關注的是研發(fā)/營銷部門的界面活動，全面考察研發(fā)/制造/營銷跨職能整合活動的不多。其次，大多數(shù)文獻關注的都是跨職能整合與新產(chǎn)品績效間的關系，考察跨職能整合前端驅動因素的并不豐富。既然研發(fā)/制造/營銷界面整合有助于提升新產(chǎn)品績效，那么識別哪些因素能夠促進跨職能整合的有效性就變得十分重要了。基于以上分析，結合前期對8家制造業(yè)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)實踐的實地調研和高管訪談，本研究立足于產(chǎn)品創(chuàng)新過程層面來考察跨職能整合的前端驅動機制及其對新產(chǎn)品開發(fā)績效的動態(tài)影響。

3 研究假設

3.1 聯(lián)合創(chuàng)新激勵與研發(fā)/制造/營銷跨職能整合

聯(lián)合創(chuàng)新激勵是指研發(fā)、制造和營銷部門通過共同的利潤分享體系和目標價值體系來激發(fā)項目團隊完成新產(chǎn)品開發(fā)任務的積極性［23］。在傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)項目中，對項目參與人員的獎懲往往是分離的，這樣的獎懲制度必然導致各職能部門的職責嚴重分化，由于聯(lián)合獎懲制度承認不同員工工作之間的相互依存性，能夠激勵項目團隊責任共擔、激發(fā)跨部門合作的熱情，有利于共同實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)目標。Crawford和Di Benedetto［9］發(fā)現(xiàn)在對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的績效評估中平等獎勵整個團隊會比分別獎勵單個成員對促進跨職能協(xié)作的效果更好。Leenders和Wierenga［24］對148個醫(yī)藥企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項目的調研也發(fā)現(xiàn)采用平等的績效獎勵體系對克服跨部門整合障礙具有重要影響。通過聯(lián)合創(chuàng)新激勵，研發(fā)/制造/營銷跨部門團隊在資源投入、組織承諾和信息分享上會更加積極主動，進而提升跨職能整合的有效性。因此，基于上述分析，本文提出如下假設：

H1：聯(lián)合創(chuàng)新激勵對研發(fā)/制造/營銷跨職能整合具有正向影響

3.2 高層管理者支持與研發(fā)/制造/營銷跨職能整合

盡管R&D、制造和市場營銷之間的協(xié)同對于新產(chǎn)品開發(fā)至關重要，但由于各個部門在工作環(huán)境、任務屬性、工作習慣和知識背景等方面存在的巨大差距，使得部門間的信息流動和有效協(xié)同變得尤為困難，突出的表現(xiàn)為信息粘滯、信息失真和文化差異［12］。正因為如此，高層管理者的支持、推動甚至親自參與對跨職能產(chǎn)品開發(fā)團隊克服整合障礙就變得極其重要了。一些學者也發(fā)現(xiàn)高層管理者的支持是提升研發(fā)/制造/營銷集成度的重要決定因素［25］。高層管理者的支持不僅能夠在資源配置和管理溝通上給予跨職能部門以直接幫助，還能夠通過自上而下的推力對各部門形成心理授權和文化協(xié)同，進而推動跨職能整合的實施。因此，本文得出如下假設：

H2：高層管理者支持對研發(fā)/制造/營銷跨職能整合具有正向影響

3.3 產(chǎn)品開發(fā)正式化與研發(fā)/制造/營銷跨職能整合

正式化是指在產(chǎn)品創(chuàng)新過程中通過設定正式的規(guī)章制度、組織架構、決策標準和運營流程來減少部門間的沖突，通過清晰權責以提升管理效率，達成目標一致進而實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)成功［26］。Nakata和Im［3］發(fā)現(xiàn)采用正式化的整合管理程序有助于提升界面整合度。Parry等［10］發(fā)現(xiàn)執(zhí)行正式化的管理流程可以在不同部門之間產(chǎn)生和諧信任的氛圍，促進跨部門整合的實施，并能夠顯著的減少新產(chǎn)品開發(fā)的周期。Heinemann、Engelen和Neubauer［4］的實證研究也發(fā)現(xiàn)通過在研發(fā)和營銷部門間建立正式化的決策程序能夠有效降低部門間合作的障礙。產(chǎn)品開發(fā)正式化不但可以明確各職能部門的主要工作范疇，避免部門間出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象，同時能有效體現(xiàn)員工個人的工作績效，進而確保跨職能整合順利進行。因此，本文提出如下假設：

H3：產(chǎn)品開發(fā)正式化對研發(fā)/制造/營銷跨職能整合具有正向影響

3.4 產(chǎn)品開發(fā)動態(tài)性與研發(fā)/制造/營銷跨職能整合

產(chǎn)品開發(fā)動態(tài)性體現(xiàn)了競爭者產(chǎn)品設計、行業(yè)技術變革以及市場需求的動態(tài)程度，構成了產(chǎn)品創(chuàng)新過程的重要情境要素［27］。在新產(chǎn)品項目中，產(chǎn)品創(chuàng)新所面臨的情境特征對跨職能整合的效度具有重要影響。競爭者產(chǎn)品設計的各項性能參數(shù)越模糊、市場和技術動態(tài)性越高，對跨職能整合的需求就越大，因而研發(fā)/制造/營銷部門的界面集成度也就越高［11］。產(chǎn)品開發(fā)動態(tài)性可以扮演跨部門集成助推器的角色，通過提升部門間默契程度、協(xié)同范圍和融合層次的需求動機，進而會對研發(fā)/制造/營銷部門之間的跨職能整合效度產(chǎn)生推動作用。因此，本文提出如下假設：

H4：產(chǎn)品開發(fā)動態(tài)性對研發(fā)/制造/營銷跨職能整合具有正向影響

3.5 研發(fā)/制造/營銷跨職能整合、產(chǎn)品線協(xié)同與新產(chǎn)品開發(fā)績效

研發(fā)/制造/營銷跨職能整合對提高產(chǎn)品線協(xié)同和新產(chǎn)品開發(fā)績效有著極為重要的促進作用。Barczak、Sultan和Hultink［15］的調查研究發(fā)現(xiàn)，研發(fā)和營銷部門成員只進行偶爾的交流往往會與產(chǎn)品開發(fā)失敗高度相連，而團隊成員之間緊密的交流和信息分享則往往導致了產(chǎn)品開發(fā)的成功。Atuahene-Gima和Evangelista［28］的實證研究發(fā)現(xiàn)有效的跨職能整合可以加速新產(chǎn)品開發(fā)的時間，縮短上市周期，并增強產(chǎn)品線協(xié)同的程度。Souder和Moenaert［29］對289個新產(chǎn)品開發(fā)項目進行了縱向追蹤研究，也得出了研發(fā)/營銷界面整合與產(chǎn)品創(chuàng)新成功緊密相關的結論。基于以上分析，本文提出如下假設：

H5：研發(fā)/制造/營銷跨職能整合對產(chǎn)品線協(xié)同具有正向影響

H6：研發(fā)/制造/營銷跨職能整合對新產(chǎn)品開發(fā)績效具有正向影響

3.6 產(chǎn)品線協(xié)同、新產(chǎn)品開發(fā)與企業(yè)市場績效

產(chǎn)品線協(xié)同和新產(chǎn)品開發(fā)績效反映了企業(yè)相比競爭對手而言在產(chǎn)品平臺建設、產(chǎn)品開發(fā)周期、產(chǎn)品上市數(shù)量、產(chǎn)品研發(fā)成本和產(chǎn)品性能質量上的相對優(yōu)勢，是提升企業(yè)市場績效的重要途徑［8］。首先，產(chǎn)品線協(xié)同有助于企業(yè)構建系統(tǒng)的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略，進而獲得更具領導力的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。其次，產(chǎn)品線協(xié)同還有助于企業(yè)構筑更為全面深入的價值網(wǎng)絡，對提升品牌權益具有重要意義。第三，新產(chǎn)品開發(fā)能夠幫助企業(yè)建立市場進入壁壘、增加顧客轉換成本并獲取先動優(yōu)勢。最后，新產(chǎn)品開發(fā)項目的成功也使得企業(yè)能夠獲取學習曲線效應，積累更為先進的技術研發(fā)能力，進而增加企業(yè)實現(xiàn)突破性創(chuàng)新并構建市場主導地位的可能性［30］。因此，基于上述分析，本文提出如下假設：

H7：產(chǎn)品線協(xié)同對企業(yè)市場績效具有正向影響H8：新產(chǎn)品開發(fā)對企業(yè)市場績效具有正向影響

4 研究設計

4.1 問卷設計過程

參考陳曉萍、徐淑英和樊景立［31］提出的建議，本文的問卷設計過程分為三個步驟：第一，檢索文獻，尋找相關的研究量表，為變量測量奠定基礎；其次，通過專家小組討論修正初始測項；最后，利用小樣本預測試，形成最終問卷。

4.2 樣本選擇與數(shù)據(jù)搜集程序

為了滿足研究樣本的代表性，我們要求樣本企業(yè)必須來自制造業(yè)和高技術產(chǎn)業(yè)，同時要求填寫問卷的企業(yè)近三年內至少成功開發(fā)出了一款新產(chǎn)品，并必須由企業(yè)中高層管理者或項目經(jīng)理填答。正式的數(shù)據(jù)搜集程序依托某重點大學EMBA校友平臺及研究團隊的企業(yè)關系網(wǎng)絡開展，在問卷獲取過程中也得到了某國家級高新技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)管委會的幫助，共回收有效問卷227份，樣本企業(yè)的描述性統(tǒng)計結果如表1所示。

表1 樣本企業(yè)的描述性統(tǒng)計結果

4.3 研究變量的測量

參考Montoya-Weiss等［27］的研究，本文從競爭者產(chǎn)品設計的不可預測性、技術變革的不可預測性和市場需求的不可預測性等三個方面來測度產(chǎn)品開發(fā)動態(tài)性。參考Kawakami等［23］的研究，對聯(lián)合創(chuàng)新激勵的測量采用聯(lián)合報酬體系、同等激勵政策、是否共同完成預定目標而制定等三個測項。參考Thieme等［25］的研究，本文采用高層管理者明確支持新產(chǎn)品項目的實施、為新產(chǎn)品開發(fā)項目設置了清晰的戰(zhàn)略目標、一開始就參與了新產(chǎn)品開發(fā)項目等三個測項來測量高層管理者支持。參考Dyer和Song［26］的研究，本文采用正式化的規(guī)章流程、正式化的溝通渠道、績效評估是基于正式化的制度等四個測項來測量產(chǎn)品開發(fā)正式化。參考Nakata和Im［3］的研究，本文從研發(fā)/制造/營銷部門在市場機會分析階段、產(chǎn)品計劃階段、產(chǎn)品開發(fā)階段、產(chǎn)品生產(chǎn)階段、產(chǎn)品商業(yè)化階段的整合程度等五個方面來測量研發(fā)/制造/營銷跨職能整合。參考Song和Noh［30］的研究，本文使用新產(chǎn)品開發(fā)項目與現(xiàn)有產(chǎn)品線具有緊密的協(xié)同性、新產(chǎn)品所面向的市場與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品所面向的市場之間具有緊密的協(xié)同性等兩個測項來測量產(chǎn)品線協(xié)同。參考Barczak、Sultan和Hultink［15］以及Troy、Hirunyawipada和Paswan［11］的研究，對新產(chǎn)品開發(fā)績效的測量采用了新產(chǎn)品推向市場的速度、新產(chǎn)品推向市場的數(shù)量、新產(chǎn)品的開發(fā)成本、新產(chǎn)品的性能質量、新產(chǎn)品的盈利性等五個測項。參考Atuahene-Gima和Evangelista［28］以及Heinemann等［4］的研究，對企業(yè)市場績效的測量采用了相對市場份額、相對市場銷售收入、相對銷售增長率、相對銷售利潤等四個測項。借鑒Song和Xie Jinhong［32］以及Fang［33］的實證研究，本文對產(chǎn)品創(chuàng)新性的測量采用了均值分析方法（Mean Value Analysis），在227份有效問卷中，有31個新產(chǎn)品的評級為4，因此未納入研究范疇，在剩余的196個新產(chǎn)品中，低創(chuàng)新性產(chǎn)品的企業(yè)樣本有89家，高創(chuàng)新性產(chǎn)品的企業(yè)樣本為107家。

5 數(shù)據(jù)分析和實證結果

5.1 研究變量的均值、標準差及相關系數(shù)矩陣

通過對各個因子進行測項加權平均，本文首先計算出了低產(chǎn)品創(chuàng)新性（Low PRO）和高產(chǎn)品創(chuàng)新性（High PRO）樣本中的變量均值（Mean）、標準差（Std.Deviation）及其相關系數(shù)，研究結果顯示絕大部分變量之間的相關系數(shù)都在0.5以下。

5.2 共同方法偏差(Common Method Variance，CMV)估計

由于本研究調查問卷中的所有數(shù)據(jù)均來自于同一填寫者，因此可能會存在共同方法偏差問題［34］。本文在研究過程中，分別利用程序控制方法和統(tǒng)計控制方法降低共同方法偏差的程度。在程序控制上采用了填答者匿名、問題項重測等方法，在統(tǒng)計控制上應用Harman單因素檢驗方法來評估CMV的程度［35］，將低產(chǎn)品創(chuàng)新性和高產(chǎn)品創(chuàng)新性的所有測項分組匯總在一起分別進行探索性因子分析，求得兩組樣本在未旋轉時得到的第一個主成分的方差解釋量分別為25.894%和30.059%，并未占到大多數(shù)，表明CMV問題并不嚴重［36］。

5.3 量表構念品質的評估

參考Petter、Straub和Rai［37］、Cenfetelli和Bassellier［38］、Mac Kenzie、Podsakoff和Podsakoff［39］提出的分析方法，本文調用SPSS統(tǒng)計軟件的信度分析模塊對高產(chǎn)品創(chuàng)新性和低產(chǎn)品創(chuàng)新性兩組樣本分別進行了分組檢驗，計算得到所有構念的項目-總體相關系數(shù)（Item-Total Correlation）和信度值（Cronbach's Alpha），具體如表2所示：

由表3可知，所有構念的項目-總體相關系數(shù)均超過了0.35，7個構念的信度值也都超過了0.6的最低標準［40］，表明本研究量表的構念信度較好［41］。

本文對低產(chǎn)品創(chuàng)新性和高產(chǎn)品創(chuàng)新性的兩組研究樣本分別進行了驗證性因子分析，從絕對擬合指數(shù)來看，低產(chǎn)品創(chuàng)新性和高產(chǎn)品創(chuàng)新性樣本的χ2/ df值分別為1.786和1.836，均滿足必須小于3的要求。觀察相對擬合指數(shù)，低產(chǎn)品創(chuàng)新性樣本的CFI=0.907、IFI=0.911，高產(chǎn)品創(chuàng)新性樣本的CFI =0.930、IFI=0.936，均滿足了必須大于0.9的要求。從簡約擬合指數(shù)來看，低產(chǎn)品創(chuàng)新性樣本的PNFI=0.522、PGFI=0.573，高產(chǎn)品創(chuàng)新性樣本的PNFI=0.600、PGFI=0.583，也滿足了必須大于

表2 量表測項與信度分析結果

表3 路徑分析模型的參數(shù)估計和假設檢驗結果

0.5的要求。最后考察近似誤差指數(shù)，兩組研究樣本近似誤差均方根RMSEA分別為0.095和0.089，同樣滿足了要求小于0.1的臨界值。故從整體上看，各構念具有較好的效度，模型擬合得非常好，表明理論模型可接受，構念測量方式和結果是可信可靠的，可以進行下一步的路徑分析和假設檢驗［41］。

5.4 路徑分析和假設檢驗結果

在路徑分析工具的選擇和運用上，由于本研究的變量是用構成型指標測量的，因而采用結構方程模型是較為合適的，根據(jù)Cenfetelli和Bassellier［38］、Mac Kenzie、Podsakoff和Podsakoff［39］的建議，Covariance-Based SEM工具更適用于構成型指標模型分析，因此本文選擇AMOS作為路徑分析的主要工具。利用多組結構方程模型分析（Multiple-Group Analysis）技術，表3計算出了兩組路徑分析模型各潛變量間的路徑系數(shù)（Estimate）、標準差（S.E.）、臨界比值（C.R.）、顯著性（P）和假設檢驗結果。

分析表5可以看到，在8組假設中有7組都得到了完全支持，其中低產(chǎn)品創(chuàng)新性樣本中有7個假設得到了支持，而高產(chǎn)品創(chuàng)新性樣本的8個假設則得到了完全支持，進一步分析表5可以發(fā)現(xiàn)，在低創(chuàng)新性產(chǎn)品樣本中，高層管理者支持和產(chǎn)品開發(fā)正式化對跨職能整合的驅動效應以及產(chǎn)品線協(xié)同對企業(yè)市場績效的促進作用都要顯著大于高創(chuàng)新性產(chǎn)品。而在高產(chǎn)品創(chuàng)新性樣本中，聯(lián)合創(chuàng)新激勵和產(chǎn)品開發(fā)動態(tài)性對跨職能整合的正向影響以及研發(fā)/制造/營銷跨職能整合對產(chǎn)品線協(xié)同和新產(chǎn)品開發(fā)績效的驅動效應則都要顯著高于低創(chuàng)新性產(chǎn)品。

6 結語

本文系統(tǒng)考察了研發(fā)/制造/營銷跨職能整合的前端驅動因素及跨職能整合對新產(chǎn)品開發(fā)績效的提升機制?；谡{查數(shù)據(jù)的實證結果顯示：聯(lián)合創(chuàng)新激勵、高層管理者支持、產(chǎn)品開發(fā)正式化和產(chǎn)品開發(fā)動態(tài)性是促進跨職能整合機制有效發(fā)揮作用的重要前因變量，跨職能整合顯著提升了產(chǎn)品線協(xié)同和新產(chǎn)品開發(fā)績效，產(chǎn)品線協(xié)同和新產(chǎn)品開發(fā)也有助于增加企業(yè)市場績效，而產(chǎn)品創(chuàng)新性對以上路徑關系的影響則具有差異效應。

這些研究發(fā)現(xiàn)具有重要的理論貢獻和管理實踐價值。在理論層面上，通過深入考察研發(fā)/制造/營銷跨職能整合的微觀驅動因素，識別不同產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略對跨職能整合效度和新產(chǎn)品開發(fā)績效的差異影響，不但可以深化和豐富產(chǎn)品創(chuàng)新管理和技術管理理論，也有助于企業(yè)管理者對跨職能整合的微觀模式及其對新產(chǎn)品開發(fā)績效作用機制的內在機理形成深刻認識。本文的研究結果對于我國企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)活動具有重要啟發(fā)意義：首先，良好的研發(fā)/制造/營銷跨職能整合可以縮短新產(chǎn)品開發(fā)時間、降低產(chǎn)品開發(fā)成本、提高新產(chǎn)品開發(fā)效率，進而提升產(chǎn)品線協(xié)同和新產(chǎn)品開發(fā)績效。其次，由于各部門在工作目標、工作環(huán)境、組織文化和工作背景等方面的差異，在跨職能整合的方式上不能僅停留在關系協(xié)調層面，而應采取聯(lián)合創(chuàng)新激勵、高層團隊支持、設定正式化管理流程等措施來構建有效的界面協(xié)同機制，積極促進跨職能信息分享與跨部門人員的共同參與。最后，在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，企業(yè)應該根據(jù)不同的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇合適的方法來構建跨職能整合機制。例如，對于創(chuàng)新程度較高的新產(chǎn)品開發(fā)項目而言，聯(lián)合創(chuàng)新激勵對跨職能整合的促進效果就要顯著高于其他構建方式，這意味著此時企業(yè)需要在績效評估和激勵考核制度上投入更多建設資源，強化團隊整體獎勵和聯(lián)合獎勵的重要性。而當企業(yè)在開發(fā)低創(chuàng)新性產(chǎn)品（例如，漸進性創(chuàng)新產(chǎn)品）時，設定正式化的組織程序將對研發(fā)/制造/營銷跨職能整合的有效性發(fā)揮更為關鍵的作用，此時企業(yè)更加需要注重管理流程、工作方式、決策程序和組織結構建設上的規(guī)范性和正式性，從而更好的增強跨部門界面集成度，提升產(chǎn)品開發(fā)績效。

本研究也具有一些不足，主要體現(xiàn)在二個方面：首先，本文的實證數(shù)據(jù)屬于橫截面數(shù)據(jù)，未來研究可以搜集跨期時間序列數(shù)據(jù)或是面板數(shù)據(jù)來進一步探索變量間的因果關系。最后，本文的研究樣本僅包括成功的新產(chǎn)品開發(fā)項目，并未包括失敗項目，這可能會使得研究結論受到生存偏差效應（Survivorship Bias Effects）的影響［42］。在研究經(jīng)費和研究條件許可的情況下，未來也可以同時搜集失敗的新產(chǎn)品開發(fā)項目并形成對照組，以提升本文研究結論的穩(wěn)健性。

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R&D/Manufacturing/Marketing Cross-Functional Integration and New Product Development：Comparative Study based on Product Innovativeness

QIN Jian
（Institute of International Business，Nankai University，Tianjin 300457，China）

Driven factors of R&D/Manufacturing/Marketing cross-functional integration and its'improvement mechanism on NPD performance are examined in this paper.The empirical results show that joint innovation reward，top management support，formalization，and product development dynamics are the important antecedent variables to enhance the effectiveness of cross-functional integration.cross-functional integration increase the product line synergy and NPD performance，and the latter two elements can also upgrade firm market performance，while the above path relationship are contingent depends on the product innovativeness.When the company develops low innovative products，the promote effects of top manage-ment support and formalization to cross-functional integration will more stronger compared with high innovative products，the similar effects also exists in the relationship of product line synergy to firm market performance.When the company develops high innovative products，the promote effects of joint innovation reward and product development dynamics to cross-functional integration and its'improvement effects for product line synergy and NPD performance will be more significant.

cross-functional integration；new product development；product innovativeness

F270.7

：A

1003-207(2014)01-0130-09

2011-11-21；

2013-04-20

國家科技重大專項0902工程應用基礎技術項目（GFZX02010105.8）；國家自然科學基金項目（71102050）；教育部人文社會科學研究青年基金項目（10YJC630192）；天津市科技發(fā)展戰(zhàn)略研究計劃項目（10ZLZLZF03000）；南開大學亞洲研究中心資助項目（AS1203）

秦劍（1981-），男（漢族），重慶人，南開大學國際商務研究所副教授，博士，研究方向：戰(zhàn)略管理、國際商務、創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)管理.