家族企業(yè)代際傳承中的矛盾與沖突分析

摘要：安海斯-布希于2008年11月被比利時(shí)英博集團(tuán)（InBev）收購(gòu)，作為一個(gè)擁有150多年歷史的家族企業(yè)，最后被收并，其背后突出的原因令人深思。本文主要是通過(guò)對(duì)A-B后期發(fā)展的三代人之間的矛盾沖突分析來(lái)揭示家族企業(yè)代際接班過(guò)程中存在的一些普遍性的問(wèn)題，探究其原因，為家族企業(yè)接班沖突的處理提供一定的借鑒。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；接班人；接班沖突

一、安海斯-布希公司簡(jiǎn)介

（一）公司背景介紹

安海斯-布希（Anheuser-Busch，簡(jiǎn)稱A-B）于1852年創(chuàng)立，總部位于美國(guó)密蘇里州圣路易斯市，旗下有世界最大的啤酒釀造公司，美國(guó)第二大鋁制啤酒罐制造廠等。它的產(chǎn)品響譽(yù)世界，如百威（Budweiser）、布士（Busch）、米獅龍（Michelob）等。該公司在亞洲、歐洲和拉丁美洲均有投資，產(chǎn)品銷售到世界上80多個(gè)國(guó)家。安海斯-布希于1981年成立了安海斯-布希國(guó)際公司，專門負(fù)責(zé)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。該公司的啤酒已銷往世界80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在包括中國(guó)在內(nèi)的11個(gè)國(guó)家設(shè)廠生產(chǎn)啤酒。

2008年，安海斯-布希公司（A-B）被比利時(shí)英博集團(tuán)（InBev）收購(gòu)。合并后的集團(tuán)命名為安海斯-布希英博（AB InBev），該集團(tuán)是全世界規(guī)模最大的啤酒制造集團(tuán)，而A-B公司以子公司的型態(tài)存續(xù)。

（二）公司歷代掌門人介紹

A-B公司創(chuàng)始人是德國(guó)移民喬治·施耐德。艾伯哈特·安海斯是其股東之一。1861年，安海斯的女婿阿道夫·布希進(jìn)入啤酒廠工作，后成為啤酒廠合伙人，同時(shí)釀酒廠改名為安海斯-布希。1880年，阿道夫·布希成為企業(yè)第一代掌門人。此后，A-B公司又經(jīng)歷四代人的傳承。具體情況見(jiàn)下圖。

二、安海斯-布希傳承中的沖突——以后三代人為例

20世紀(jì)30年代前后，因禁酒令A(yù)-B公司開(kāi)始收縮啤酒市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而進(jìn)入玉米、面包、冰淇淋、軟飲料等方面。隨著二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，A-B更加多元化發(fā)展，借助二戰(zhàn)契機(jī)在世界范圍內(nèi)拓展啤酒市場(chǎng)，到1997年，A-B公司在世界范圍內(nèi)的年銷量首次突破1億桶。但是，其在發(fā)展過(guò)程中也因領(lǐng)導(dǎo)人決策失誤和種種因素牽制，最終在2008年被比利時(shí)啤酒公司英博（InBev）收歸麾下，家族企業(yè)的時(shí)代也最終走向終結(jié)。

安海斯-布希自20世紀(jì)30年代后主要經(jīng)歷了 Busch（老布希）、August III（布希三世）和August IV（布希四世）三代人的領(lǐng)導(dǎo)變更。本文從獲取資料中分析這三代人間的矛盾與沖突。

（一）父輩與子輩的關(guān)系

Lansberg（1991）把家族企業(yè)生命周期與企業(yè)更新?lián)Q代生命周期結(jié)合起來(lái)，將繼任過(guò)程分為年輕企業(yè)家庭、中年和管理進(jìn)入、共同共事、放手和接收四個(gè)階段。Handler（1990）指出，在家族企業(yè)接班過(guò)程中家族成員承擔(dān)不同的角色，而且這些角色交接班的不同階段會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。老一代企業(yè)主與新一代接班人之間的角色需要相互協(xié)調(diào)對(duì)應(yīng)。具體而言，老一代企業(yè)主的角色經(jīng)歷從“獨(dú)立的掌舵人”、“最高統(tǒng)治者”、“監(jiān)督授權(quán)者”到“咨詢專家”的轉(zhuǎn)變，而新一代家族企業(yè)接班人將經(jīng)歷“沒(méi)有任何角色”、“協(xié)助者”、“管理者”到“領(lǐng)導(dǎo)或主要決策者”的轉(zhuǎn)變。下一代所處的角色往往是由老一代決定的。通過(guò)對(duì)老布希、布希三世和布希四世這三代人的個(gè)人經(jīng)歷、相互關(guān)系的分析可以發(fā)現(xiàn)，父輩都是在40歲之后開(kāi)始掌控家族企業(yè)，一直持有實(shí)際控制權(quán)直到60歲之后才被迫離開(kāi)公司。子輩與父輩年齡相隔30到40歲，但開(kāi)始接觸家族企業(yè)較早，大概在10歲左右。子輩在20歲左右開(kāi)始進(jìn)入大學(xué)學(xué)習(xí)，了解釀酒、商業(yè)管理等知識(shí)，而在30歲到40歲之間不斷創(chuàng)新，為公司帶來(lái)巨大的效益，同時(shí)也為自己接班奠定基礎(chǔ)。

（二）父輩與子輩的沖突

Morris（1997）認(rèn)為，在影響接班的各個(gè)因素中，家族中各種關(guān)系對(duì)接班的成敗有至關(guān)重要的影響，尤其是企業(yè)主和接班人的關(guān)系。因而，對(duì)企業(yè)主而言，可以少投入一些時(shí)間在稅收安排上，而多投入一些時(shí)間發(fā)展與接班人的關(guān)系。Kets de Vries（1993）和其他研究者曾探討過(guò)在接班過(guò)程中，作為企業(yè)主的父輩和作為接班人的子女所經(jīng)歷的心理和精神上的諸多問(wèn)題。一般而言，父輩的企業(yè)家不能夠接受他們自己年老的事實(shí)和體力上的不支，甚至有些嫉妒孩子。與此同時(shí)，子女則經(jīng)歷了一種被放棄的恐懼，害怕父輩不在其位所經(jīng)面臨的各種沖突等。

1.老布希與布希三世

性格上，老布希性格外向、善于結(jié)交朋友、健談、而布希三世性格內(nèi)向、作風(fēng)強(qiáng)硬、不善交際、冷漠、對(duì)他人缺乏信任；生活習(xí)慣上，老布希喜歡吸煙，而布希三世非常討厭吸煙并告誡同事吸煙的壞處，且在老布希離開(kāi)公司的時(shí)候，把父親時(shí)期的煙草藥劑師趕出了A-B總部。

在公司決策上，老布希重視老員工，對(duì)布希三世從美國(guó)頂尖商學(xué)院挑選人才的做法不以為然。關(guān)于公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)問(wèn)題，老布希沒(méi)有直接傳給布希三世，而是選擇了其最信任的代理人Richard Meyer暫時(shí)領(lǐng)導(dǎo)公司。有員工評(píng)價(jià)說(shuō)，這是老布希在教他的兒子學(xué)會(huì)謙卑。然而，布希三世已經(jīng)培養(yǎng)了自己的忠誠(chéng)團(tuán)隊(duì)，勢(shì)力穩(wěn)固，最后聯(lián)合董事會(huì)成員進(jìn)行投票，把老布希“趕出”公司。之后，父子關(guān)系陷入僵局。

2.布希三世與布希四世

性格上，布希三世內(nèi)向、冷漠、作風(fēng)強(qiáng)硬，而布希四世性格外向、為人熱情、作風(fēng)隨意；生活上，布希三世作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，布希四世熱衷于社交，被人們稱為“花花公子”；授權(quán)方面，布希三世親力親為、不信任他人，布希四世信任同事、善于授權(quán)、懂得激勵(lì)員工；在公司業(yè)務(wù)上，布希四世的眼光比父親布希三世更具有全球性和時(shí)代性。例如，布希四世主張公司進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜蚴召?gòu)工作，而布希三世的態(tài)度相對(duì)保守，不主張冒險(xiǎn)；布希四世把握年輕人啤酒市場(chǎng)，主導(dǎo)系列廣告，讓公司業(yè)績(jī)大升，而布希三世起初反對(duì)廣告。布希四世掌管公司后，把父親最重視的休息場(chǎng)所和專機(jī)取消，這一度讓兩人關(guān)系變得緊張。

三、代際傳承過(guò)程中的矛盾與沖突分析

（一）個(gè)體層面

父輩在經(jīng)驗(yàn)、權(quán)威等方面優(yōu)于接班人（Handler，1994），接班人常被父輩認(rèn)為不成熟，父輩對(duì)子女在接班過(guò)程中過(guò)多指教，即使正確，卻易導(dǎo)致子女挫敗感，引發(fā)代際沖突，成為接班阻礙（Lansberg， 1999）。

1.在任者的離任意愿。

Ward（1987） 認(rèn)為，如果企業(yè)主想在65歲時(shí)退休，那么擬定繼承人的計(jì)劃應(yīng)該在他45到50歲時(shí)就開(kāi)始了。有很大比例的企業(yè)主并未擬定出自己的繼承人計(jì)劃，他們其中有的是還未來(lái)得及考慮到這一點(diǎn)，有的是覺(jué)得自己還年富力強(qiáng)、無(wú)需過(guò)早擔(dān)憂，但更多的是不愿考慮“身后事”。

老布希在47歲時(shí)才開(kāi)始從兄長(zhǎng)手中接過(guò)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，直到75歲時(shí)才被迫離開(kāi)公司，其中掌控公司的時(shí)間長(zhǎng)達(dá)28年，遲遲不愿離位，對(duì)權(quán)力的渴望十分強(qiáng)烈。雖然，在其72歲時(shí)任命其最信任的代理人Richard Meyer 為公司的董事長(zhǎng)，但其仍為公司的CEO和董事會(huì)主席，直到被兒子布希三世逼迫離開(kāi)公司。同樣，布希三世在38歲時(shí)開(kāi)始從掌控公司，直到65歲時(shí)把公司CEO和董事長(zhǎng)的職務(wù)交給Pat Stokes，自己仍為董事會(huì)主席，繼續(xù)留任在公司議題設(shè)定戰(zhàn)略委員會(huì)，表明他在公司全部運(yùn)營(yíng)上還有權(quán)限，直到68歲時(shí)，才辭去董事長(zhǎng)職位。

2.在任者的性格和行為方式

在任者的性格無(wú)論是對(duì)下一代人，還是對(duì)公司董事會(huì)的決定都產(chǎn)生了一定的影響。其處事風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式也都潛移默化地影響著周圍的群體，要保證企業(yè)的成功傳承，在任者應(yīng)該具備樂(lè)于指導(dǎo)、積極配合、原意公開(kāi)新觀點(diǎn)等特征。

老布希性格外向、熱情洋溢、善于交際朋友、作風(fēng)陽(yáng)光，而布希三世是家中長(zhǎng)子，復(fù)雜的成長(zhǎng)環(huán)境可能是布希三世為人冷漠、不善于交談和缺乏信任的原因之一。布希三世爬上公司高層的過(guò)程充滿阻礙，對(duì)人較為冷漠，缺乏信任，其作風(fēng)強(qiáng)硬，充滿神秘感。有員工曾經(jīng)把布希三世比作普魯士國(guó)王，因受殘暴父親的影響，只信任他最愛(ài)的意大利靈犬。除此之外，他甚至對(duì)自己的兒子布希四世不信任，而這又是導(dǎo)致父子沖突的原因。

3.兩代人理念的差異

如果傳承是在家族企業(yè)代際間進(jìn)行，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中的絕對(duì)權(quán)威、領(lǐng)導(dǎo)者和準(zhǔn)接班人之間的關(guān)系及他們之間在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的差距都可能使接班遭遇阻礙（Lansberg，1999）。任何形式的負(fù)面或反面刺激物如挫敗，即使客觀公正，都有可能導(dǎo)致攻擊性行為，從而引發(fā)沖突（Dill 和 Anderson，1995）。

Jack Purnell（布希三世雇傭的第一批MBA人員）曾經(jīng)評(píng)價(jià)說(shuō)，老布希在屬于他的時(shí)代是偉大的。布希三世在公司不久之后就意識(shí)到公司應(yīng)該現(xiàn)代化，他從美國(guó)頂尖商業(yè)大學(xué)挑選人才，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但是老布希對(duì)于兒子重視人才、認(rèn)為老員工效率低下的看法不贊同。而到20世紀(jì)90年代，此時(shí)年邁的布希三世漸漸被兒子布希四世新穎的思想所取代，布希四世針對(duì)年輕市場(chǎng)等提出的廣告營(yíng)銷十分有利，而布希三世起初對(duì)這些廣告創(chuàng)意并不理解。Roy Bostock（前廣告代理商首腦）評(píng)價(jià)布希四世說(shuō)，他是一位有直覺(jué)的決策者，懂得吸引年輕男人，特別是善于做這類群體的酒類廣告。

（二）人際層面

1.在任者與繼承人之間的關(guān)系

在家族企業(yè)中，在任者和繼承人之間相互尊重、相互理解的支持關(guān)系可以令雙方感受到來(lái)自對(duì)方的支持和認(rèn)可，能夠建立信任和反饋的良性循環(huán)。Lansberg（1988）、Handler（1990，1992）和Goldberg（1996）等人的研究表明，在任者和繼承人之間的關(guān)系質(zhì)量和家族企業(yè)的成功傳承顯著相關(guān)。

老布希有11個(gè)孩子，布希三世雖然是家族的長(zhǎng)子，但是他面臨的壓力很大。受成長(zhǎng)背景及其他條件影響，三世的性格與父親老布希截然不同，他有些自閉，不善與人交談，總是試圖避開(kāi)公眾場(chǎng)合。這兩代人之間缺乏必要的交流，關(guān)系質(zhì)量較差。而四世在5歲的時(shí)候，父親三世與母親離婚，之后父親又再婚并有了同父異母的兄弟姐妹。這樣的成長(zhǎng)背景讓四世對(duì)父親心生敬畏和尊重，而四世的花花公子形象及較為隨意的領(lǐng)導(dǎo)方式讓三世不以為然。這兩代人缺乏必要的交流溝通，父子關(guān)系僅限于家族生意。

2.家族成員間的關(guān)系

Churchill和Hatten（1987）的研究指出，家族和睦可以促進(jìn)家族成員之間相關(guān)信任、理解和知識(shí)水平的提高，進(jìn)而有助于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的代際傳承。Morris等（1997）研究發(fā)現(xiàn)，家族成員關(guān)系的融洽度對(duì)傳承過(guò)程的平穩(wěn)性產(chǎn)生顯著的影響。在各類關(guān)系中，信任感和親切感是最重要的。

布希三世的冷漠自閉性格及強(qiáng)硬作風(fēng)與父親陽(yáng)光自信的性格及善于結(jié)交朋友的處事方式截然不同，又因?yàn)槿赖耐府惸感值茉谀芰ι隙紵o(wú)法超越，只是部分參與家族生意。其兄弟姐妹之間交流較少，融洽度較低。對(duì)布希四世而言，同父異母兄弟Steven對(duì)其威脅較大。直到董事會(huì)宣布四世成為公司CEO后，Steven選擇離開(kāi)公司并公開(kāi)認(rèn)可布希四世的能力時(shí)，四世的壓力才得到一定的緩解。在之前，其兄弟姐們之間的關(guān)系融洽度也不高。家族成員間關(guān)系在企業(yè)的順利傳承過(guò)程中也起著很微妙的調(diào)節(jié)作用。

（三）組織層面

1.傳承計(jì)劃

繼任計(jì)劃對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展有重要意義，繼任計(jì)劃對(duì)減少稅負(fù)、家族企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)、接班人管理技能的發(fā)展、與企業(yè)員工關(guān)系的維系、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有不可忽視的作用（Francis，1993）。 老布希和布希三世在選擇接班人時(shí)，都缺少明確的傳承計(jì)劃，包括選擇和培訓(xùn)繼承人、為傳承后的企業(yè)制訂戰(zhàn)略計(jì)劃、確定離任者角色等方面，都沒(méi)有明確的計(jì)劃，導(dǎo)致外界和董事會(huì)對(duì)公司繼承人出現(xiàn)各種猜測(cè)，不利于企業(yè)的順利傳承。

2.董事會(huì)

許多學(xué)者在研究中也強(qiáng)調(diào)精心設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)清晰、包含外部獨(dú)立董事的董事會(huì)對(duì)于家族企業(yè)成功傳承的重要性。董事會(huì)為管理者提供各種建議，幫助企業(yè)化解各類沖突，起著一定的積極作用。布希三世取代父親老布希的過(guò)程跌宕起伏，當(dāng)布希三世鞏固了自己在公司的成績(jī)及勢(shì)力之后，通過(guò)拉攏董事會(huì)成員進(jìn)行投票，逼迫年邁的父親離開(kāi)公司，此時(shí)董事會(huì)的投票很重要。在布希四世取代布希三世開(kāi)始掌控公司的時(shí)候，也是經(jīng)過(guò)了董事會(huì)最終同意才得以繼承領(lǐng)導(dǎo)之位。

（四）環(huán)境層面

政府相關(guān)政策的變化及公司市場(chǎng)動(dòng)態(tài)等外界環(huán)境的變化也對(duì)接班的進(jìn)行和沖突的發(fā)展起著推波助瀾的作用。20世紀(jì)70年代，釀酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Miller占據(jù)淡啤酒市場(chǎng)份額第一時(shí)，老布希還在為是否開(kāi)發(fā)淡啤酒的決策猶豫不覺(jué)，對(duì)Miller的進(jìn)攻感到慌亂。同時(shí)，公司的利潤(rùn)和每股收益不斷下滑，他開(kāi)始瘋狂裁員，引起公司驚慌。此時(shí)布希三世抓住時(shí)機(jī)，聯(lián)合董事會(huì)以投票方式讓自己掌握主動(dòng)權(quán)，逼迫老布希離開(kāi)公司。

20世紀(jì)90年代，布希四世主導(dǎo)的一系列廣告非常成功，最終戰(zhàn)勝M(fèi)iller。1977～1990年，A-B在美國(guó)的啤酒市場(chǎng)份額從22%上漲到44%， 2002年時(shí)達(dá)到52%，但是21世紀(jì)早期這段時(shí)間，面對(duì)日益增長(zhǎng)的有侵略性的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Miller，A-B公司開(kāi)始失去市場(chǎng)上的主動(dòng)權(quán)。又因?yàn)?005年卡特里娜颶風(fēng)襲擊帶來(lái)的自然災(zāi)害，公司采取了價(jià)格戰(zhàn)及某些保護(hù)性的廣告策略，引起員工和外界的反感。此時(shí)，布希四世正努力采取措施向外界證明自己的能力并通過(guò)結(jié)婚的方式改善自身形象。同年，布希四世成為公司董事長(zhǎng)和CEO，開(kāi)始掌控公司。

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*本文系北京郵電大學(xué)青年科創(chuàng)項(xiàng)目“接班人接班中的心理沖突研究”的階段性成果。

（作者單位：北京郵電大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）