怎樣加強(qiáng)組織能力建設(shè)

摘要：現(xiàn)代管理學(xué)權(quán)威論點(diǎn)指出，任何公司的成功，主要由戰(zhàn)略和組織能力決定（企業(yè)成功=正確的戰(zhàn)略強(qiáng)大的組織能力），加強(qiáng)組織能力建設(shè)是培育競爭能力的保證。面對需求、監(jiān)管、創(chuàng)新等內(nèi)外部環(huán)境快速變化對銀行愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、傳統(tǒng)經(jīng)營模式和組織能力提出的新挑戰(zhàn)，以及加快世界一流大型上市銀行建設(shè)進(jìn)程的新要求，農(nóng)業(yè)銀行確實(shí)要在進(jìn)一步重視戰(zhàn)略管理的同時(shí)，進(jìn)一步強(qiáng)化組織能力建設(shè)。依據(jù) “組織能力=員工能力員工思維模式員工治理方式”原理（著名的“楊三角”理論），本文以張家港分行為例，初步歸納了農(nóng)行加強(qiáng)組織能力“三大支柱”建設(shè)的推進(jìn)舉措。

關(guān)鍵詞：組織能力建設(shè)；員工能力；員工思維；員工治理

一、員工能力（Employee Competency）支柱建設(shè)的推進(jìn)舉措

這里的理論和方法遵照農(nóng)行省分行行長專門指引，即員工能力建設(shè)主要解決隊(duì)伍行不行問題，要求所有員工必須盡可能具備新戰(zhàn)略所需要的知識、技能和素質(zhì)。隊(duì)伍建設(shè)首先要找對人，但隨著環(huán)境的改變，對員工能力的要求也會變，所以還要重視員工培訓(xùn)并適度淘汰素質(zhì)低的人員。可選擇的員工能力培養(yǎng)工具包括：領(lǐng)導(dǎo)/員工能力模型、崗位準(zhǔn)入門檻、EMBA、員工適任崗位調(diào)整、人才選拔與引進(jìn)、培訓(xùn)、360度考評、利用外部智力等。農(nóng)業(yè)銀行張家港分行要進(jìn)一步完善員工能力提升規(guī)劃，通過招聘（Buy）、培養(yǎng)（Build）、淘汰（Bounce）、留住關(guān)鍵人才（Bind）和爭取外部支持（Borrow）等途徑，創(chuàng)新員工職業(yè)發(fā)展體系，不斷提高隊(duì)伍整體素質(zhì)。衡量員工是否具備必要的能力來實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略，主要從兩方面評價(jià)：一是從全行角度評價(jià)，指標(biāo)有吸引/挑選最優(yōu)秀人才的能力（應(yīng)聘人數(shù)/招聘人數(shù)）、對培養(yǎng)員工能力的投入（每年的培訓(xùn)天數(shù)、能崗、輔導(dǎo)）、自愿離職比例、關(guān)鍵人才留住率、開除表現(xiàn)差的員工；二是從員工角度評價(jià)，指標(biāo)有員工是否具有有效履行工作職責(zé)的必備能力、員工是否得到了充分的培訓(xùn)、銀行是否提供了自我學(xué)習(xí)和發(fā)展的環(huán)境、銀行是否能夠留住關(guān)鍵人才、銀行是否能以公平的方式很快開除表現(xiàn)差的員工。在具體的推進(jìn)舉措上，應(yīng)高度重視以下兩方面的隊(duì)伍或團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)。

（一）“帶頭人”隊(duì)伍或團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)

關(guān)鍵讓各級班子成員等“帶頭人”，尤其是一、二級支行“一把手”成為業(yè)務(wù)經(jīng)營、市場營銷、風(fēng)險(xiǎn)管理和思想政治工作的行家里手，要“能干事、會干事、干實(shí)事”。

一是加強(qiáng)基層“四好” 班子等級考評激勵。張家港分行在農(nóng)行系統(tǒng)首創(chuàng)二級支行“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子ABC等級評定辦法，在解決“四好”班子難定等級和難以激勵這“兩難” 問題上取得突破。做法上，對29個二級支行領(lǐng)導(dǎo)班子按照團(tuán)隊(duì)能力、競爭能力、經(jīng)營質(zhì)量、內(nèi)部管理、基礎(chǔ)管理等五個方面量化考核，原則上得分為95、85、75以上的對應(yīng)劃分為A級、B級、C級，評定辦法實(shí)行“類推”制，原則上有一項(xiàng)不符合A級就要退到B級評定，以此類推。評定過程中堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格把關(guān)，不搞平衡，寧缺不濫，但只要符合條件的，上報(bào)、評定不受名額限制。在評定結(jié)果利用上，評定的等級與有關(guān)集體先進(jìn)評選直接掛鉤，包括將A級“四好”班子向上推薦參加“金融先進(jìn)單位”、“先進(jìn)黨支部”評定等；評定的等級還與班子獎金激勵直接掛鉤。通過這樣的等級考評與激勵，不斷增強(qiáng)二級支行領(lǐng)導(dǎo)班子的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力。

二是加強(qiáng)中層“雙強(qiáng)”干部結(jié)構(gòu)調(diào)整。配好用好“科學(xué)發(fā)展能力強(qiáng)、凝聚員工能力強(qiáng)”的二級支行帶頭人隊(duì)伍和“內(nèi)部管理能力強(qiáng)、服務(wù)基層能力強(qiáng)”的機(jī)關(guān)部門帶頭人隊(duì)伍，以此促進(jìn)全行干部隊(duì)伍機(jī)構(gòu)調(diào)整。從2007年至今，張家港29個二級支行班子成員調(diào)整了48人，其中16人提拔為一把手（含副行長主持），14人提拔為運(yùn)營（會計(jì)）主管，同時(shí)免去1名行長和5名運(yùn)營主管等不稱職領(lǐng)導(dǎo)；去年以來還有10名大學(xué)畢業(yè)生員工通過競聘，被提任試崗制行長助理，其中1人已正式擔(dān)任行長助理并很快提任為主持工作的副行長，但也有1人因業(yè)績不佳而免去試崗行長助理職務(wù)。在機(jī)關(guān)部門，有8人提任為總經(jīng)理助理，其中6人已提任副總，2人提任主持工作的副總。

（二）“眾員工”隊(duì)伍或團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)

建設(shè)一支推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的員工隊(duì)伍，重點(diǎn)應(yīng)加強(qiáng)以下兩個方面的調(diào)整優(yōu)化。

一是營銷主力調(diào)整優(yōu)化。營銷人員數(shù)量不足、質(zhì)量不高，都是制約農(nóng)行競爭力的瓶頸，以往很多二級支行僅有一名專職客戶經(jīng)理，且大部分都屬“跑單型”、“看門型”、“報(bào)表型”客戶經(jīng)理，沒有時(shí)間和精力去拓展維護(hù)日益龐大的客戶群體；客戶經(jīng)理能力素質(zhì)也參差不齊，未能充分發(fā)揮營銷人員應(yīng)有的作用。對此，必須結(jié)合業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)難易程度、業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Φ葘?shí)際情況，合理測算客戶經(jīng)理這一重要人力資源需求，通過制度安排優(yōu)先保證配置。當(dāng)前和今后新增人員原則上應(yīng)按內(nèi)外部“二八”開的比例進(jìn)行分配，配足、配強(qiáng)、配優(yōu)客戶經(jīng)理和大堂經(jīng)理，建立客戶經(jīng)理等級管理制度，推行優(yōu)勝劣汰的上崗機(jī)制，加強(qiáng)綜合素質(zhì)和營銷技能培訓(xùn)，建立一支領(lǐng)先同業(yè)、具有強(qiáng)大行銷能力的職業(yè)營銷隊(duì)伍，更好地發(fā)展二級支行營銷主渠道作用。進(jìn)入“十一五”規(guī)劃期以來，張家港分行通過公開競聘等方式，將合格、勝任的內(nèi)部員工充實(shí)到公司、個人客戶經(jīng)理和監(jiān)管員、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理崗位，加強(qiáng)前臺營銷和后臺控險(xiǎn)力量的配置。截至2011年，全行各二級支行網(wǎng)點(diǎn)外部客戶經(jīng)理（含行長）已達(dá)143名，比2005年增加36人，增長33.64%，增幅比內(nèi)部人員（從287人增至355人，增加66人，增長22.99%）增幅高出10.65個百分點(diǎn)。今后還將創(chuàng)造條件促使更多內(nèi)部人員分流到外部，以加快實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部人員“配比對半”。為加快適應(yīng)個人高端客戶維護(hù)拓展之需，目前29個二級支行各1名專職個人客戶經(jīng)理已全部配備到位并在全行培育了（取得證書的）AFP、CFP理財(cái)師58人。

二是全員結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。2008年率先啟動客戶經(jīng)理“三定三評三掛鉤”激勵考核，在該辦法試行過程中修訂了客戶經(jīng)理績效考核辦法，對全行各類客戶經(jīng)理統(tǒng)一按貢獻(xiàn)值綜合積分換算進(jìn)行排名，根據(jù)排名結(jié)果進(jìn)行考核獎懲、績效兌現(xiàn)并提倡優(yōu)勝劣汰，強(qiáng)調(diào)對極少數(shù)素質(zhì)差、能力低及資格老、不服管的客戶經(jīng)理將下決心采取交流、換崗甚至待崗等方式予以調(diào)整。繼而推行全員排名考核，較早制定并試行大堂經(jīng)理和綜合柜員排名考核辦法，加快提升大堂決勝能力和網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)品質(zhì)，由此發(fā)展到任何事情、任何單位和個人都要打分排名，依據(jù)排名獎優(yōu)罰劣，激勵爭先。這樣的“眾員工”、包括上述“帶頭上”隊(duì)伍建設(shè)，正打造和培養(yǎng)著一支素質(zhì)優(yōu)良、開拓進(jìn)取、操守嚴(yán)謹(jǐn)、梯次合理、配置科學(xué)的干部員工隊(duì)伍，促進(jìn)縣域領(lǐng)軍銀行人力大行向人才強(qiáng)行轉(zhuǎn)型。

二、員工思維（Employee Mindset）模式支柱建設(shè)的推進(jìn)舉措

關(guān)鍵是在培養(yǎng)共同價(jià)值觀和完善激勵約束機(jī)制的過程中，通過以下四個方面的努力，讓所有員工在心態(tài)、價(jià)值觀和行為等方面與戰(zhàn)略要求保持一致，有自覺干好工作的意愿，在全力追求農(nóng)行愿景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中承擔(dān)足夠的責(zé)任。

一是形成明確的目標(biāo)指向。在建立完整目標(biāo)體系的過程中，突出客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)質(zhì)客戶群體建設(shè)目標(biāo)。張家港分行突出引導(dǎo)干部員工在支持經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級中加快客戶建設(shè)，該行已與全市所有全國、全球500強(qiáng)企業(yè)和絕大多數(shù)規(guī)模企業(yè)建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。截至2011年，該行已擁有公司法人客戶1228個、個人貴賓客戶52058個，在快速提升客戶占有率的同時(shí)，加快優(yōu)化信貸結(jié)構(gòu)。當(dāng)年中小企業(yè)客戶信用增量達(dá)到21億元，占全行同期信用增量的37.63%；新興和高端產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)骨干企業(yè)的貸款增長率明顯高于全部貸款增長率，被譽(yù)為新能源、新材料、新裝備等多個“千億級”產(chǎn)業(yè)集群客戶的“首選銀行”；積極支持城鄉(xiāng)一體化建設(shè)項(xiàng)目、產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)發(fā)展及大量涉農(nóng)實(shí)體和農(nóng)戶。但針對客戶結(jié)構(gòu)尚不合理和優(yōu)質(zhì)客戶群體建設(shè)仍顯不足等突出問題，當(dāng)前和今后，必須通過目標(biāo)完善，在服務(wù)產(chǎn)品、服務(wù)層次、服務(wù)效率及為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力等方面引領(lǐng)干部員工跟上形勢變化的需要和競爭對手步伐，包括鞏固提升農(nóng)行與傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)客戶緊密度。同時(shí)，加強(qiáng)對融資渠道多元化、金融脫媒趨勢的前瞻性，抓緊擴(kuò)大農(nóng)行與中小板上市公司、擔(dān)保公司、小貸公司、創(chuàng)投基金等新興客戶和各類公私高端客戶合作的廣度、深度，使農(nóng)行龐大的客戶基礎(chǔ)加快轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的價(jià)值基礎(chǔ)。

二是全面強(qiáng)化績效考評。張家港分行在績效考核激勵上對所有客戶經(jīng)理（包括公司客戶經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理、兼職客戶經(jīng)理、外部副行長）統(tǒng)一按貢獻(xiàn)值綜合積分換算排名，按季公布，一年為一個周期，根據(jù)排名結(jié)果進(jìn)行考核獎懲、績效兌現(xiàn)并實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，力求營造客戶經(jīng)理“業(yè)績論英雄”氛圍，而且在此基礎(chǔ)上率先實(shí)施大堂經(jīng)理和綜合柜員排名考核，加快提升大堂經(jīng)理的決勝能力和網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)品質(zhì)。這種對任何事情、任何崗位及個人都要打分排名的績效考核激勵，在全行上下形成了全方位比學(xué)趕超氛圍。

三是全面聯(lián)動的行動和方式指引。為使農(nóng)行龐大客戶群體加快轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的價(jià)值基礎(chǔ)，按蘇州分行部署，及時(shí)組織實(shí)施全面市場細(xì)分、一攬子營銷、小企業(yè)倍增、重點(diǎn)客戶份額提升、信貸客戶優(yōu)化調(diào)整、個人貴賓客戶提速發(fā)展的“六大行動計(jì)劃”，同時(shí)完善全員營銷、全面營銷、重點(diǎn)營銷、聯(lián)動營銷、分層營銷、競賽營銷的“六個作業(yè)模式”，以及“五分析”（分析市場、分析客戶、分析產(chǎn)品、分析同業(yè)、分析人員）的市場細(xì)分和“五聯(lián)動、五營銷”（本外幣業(yè)務(wù)聯(lián)動、表內(nèi)外業(yè)務(wù)聯(lián)動、存量增量聯(lián)動、實(shí)體貸款與或有資產(chǎn)聯(lián)動、銀行與非銀行債務(wù)融資工具聯(lián)動，普通產(chǎn)品全員營銷、復(fù)雜產(chǎn)品專項(xiàng)營銷、資產(chǎn)業(yè)務(wù)組合營銷、批發(fā)零售交叉營銷、系統(tǒng)客戶聯(lián)盟營銷）等創(chuàng)新方式，全面提升金融產(chǎn)品供給能力和行業(yè)服務(wù)水平。

四是規(guī)范提升客戶滿意度。引進(jìn)先進(jìn)的金融企業(yè)管理理念和網(wǎng)點(diǎn)規(guī)范化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，在全轄營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施“滾雪球”式的全面內(nèi)訓(xùn)并把規(guī)范化服務(wù)考核“排名第一”作為各級行及網(wǎng)點(diǎn)一把手領(lǐng)導(dǎo)的“第一責(zé)任”，逐級簽訂責(zé)任狀，再由各二級支行班子把規(guī)范化服務(wù)目標(biāo)責(zé)任分解落實(shí)到每個崗位和環(huán)節(jié)，不但促進(jìn)規(guī)范化服務(wù)綜合排名達(dá)到和保持系統(tǒng)前列，更重要的是在當(dāng)今品牌經(jīng)濟(jì)時(shí)代的區(qū)域一流銀行建設(shè)中，加快成為品牌知名度高、社會形象好、客戶滿意度高、員工歸屬感強(qiáng)、當(dāng)?shù)乜蛻粜哪恐惺走x的銀行。具體表現(xiàn)為：初步形成高知名度、高溢價(jià)能力、高忠誠度的強(qiáng)勢品牌，不斷提升在政府、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、同業(yè)、客戶、廣大員工和社會輿論中的公信力和美譽(yù)度，使網(wǎng)點(diǎn)形象、產(chǎn)品體系、企業(yè)文化、窗口服務(wù)受到廣泛贊譽(yù)。

三、員工治理（Employee Governance）支柱建設(shè)的推進(jìn)舉措

各分支行及各網(wǎng)點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)在加快完善落實(shí)與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織設(shè)計(jì)、流程和信息系統(tǒng)及為員工提供有效的管理支持和配套資源的同時(shí)，要圍繞內(nèi)控合規(guī)和客戶滿意，形成以下兩方面的管理常態(tài)。

（一）理念上的落地深植常態(tài)

加強(qiáng)管理是科學(xué)發(fā)展的基礎(chǔ)，其中加強(qiáng)合規(guī)管理又是創(chuàng)造價(jià)值的基本前提和防范風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)健運(yùn)行的主要舉措，必須在農(nóng)行企業(yè)文化五大理念落地深植方案實(shí)施過程中突出合規(guī)文化相關(guān)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)理念的落地深植，特別堅(jiān)持在控險(xiǎn)規(guī)程嚴(yán)守中深植風(fēng)險(xiǎn)理念。

一是沿著合規(guī)“高壓線”深植“違規(guī)就是風(fēng)險(xiǎn)”理念。通過大量正反兩方面案例的學(xué)習(xí)討論，提升全員風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)化解能力，使全員充分認(rèn)識到對政策、規(guī)章、制度、工作流程等的遵守程度將直接決定風(fēng)險(xiǎn)管理水平的高低，看到“第一高壓線”，知道“碰上就是違規(guī)”，從而把一系列風(fēng)險(xiǎn)管理工具運(yùn)用到業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)部管理的各項(xiàng)實(shí)際工作中去。

二是沿著安全“生命線”深植“安全就是效益”理念。各業(yè)務(wù)部門和風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控條線部門都把安全視為農(nóng)行一切事業(yè)的“生命線”及農(nóng)行效益的本源，不但要確保經(jīng)營管理行為安全，還要確保所有資產(chǎn)質(zhì)量安全，針對省分行關(guān)于343個需要密切關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域92條高壓線條款，不斷明確管控崗位和責(zé)任，通過經(jīng)常性的調(diào)查分析，掌握脈搏，把控風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)全員強(qiáng)化安全意識，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管控措施，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)最小化。在以上理念的落地深植中，特別加強(qiáng)梳理學(xué)習(xí)，對各項(xiàng)規(guī)章制度做好經(jīng)常性的梳理匯總。其中，對于新出臺的規(guī)定和要求，不但收集齊全，而且及時(shí)組織各級班子成員學(xué)習(xí)，明確各類禁止的行為、判斷標(biāo)準(zhǔn)和處理方式，在此基礎(chǔ)上組織全體員工全面深入學(xué)習(xí)，反復(fù)強(qiáng)調(diào)，對各條各項(xiàng)“高壓線”和“生命線”上的禁止性規(guī)定和要求必須深刻牢記，入腦入心；同時(shí)經(jīng)常將多種操作規(guī)定要求“定時(shí)定崗細(xì)化到人”，從機(jī)關(guān)各部門崗位到二級支行行長、會計(jì)主管、客戶經(jīng)理、內(nèi)部柜員及大堂經(jīng)理甚至外聘保安、大堂副理，人人遵照崗位職責(zé)合規(guī)辦事和操作，這樣保證事事有人管、人人有責(zé)任。

（二）服務(wù)上的水平提升常態(tài)

一是注重習(xí)慣養(yǎng)成，保持微笑服務(wù)。各網(wǎng)點(diǎn)持久開展“規(guī)范化服務(wù)錄像人人看”活動，從晨會、開門迎客、大堂服務(wù)至每個柜員服務(wù)，邊觀看，邊找不足，并且充分發(fā)揮“一會”（晨會，調(diào)動員工工作情緒，使其盡快進(jìn)入最佳工作狀態(tài)）、“兩張表”（晨會記錄表和巡檢記錄表，概括了現(xiàn)場管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)）和“三巡檢”（開門營業(yè)巡檢、營業(yè)高峰期巡檢以及一天營業(yè)結(jié)束前巡檢）對規(guī)范化服務(wù)水平提升的促進(jìn)推動作用。還要通過“三心工程”增進(jìn)微笑服務(wù)，即以家園文化建設(shè)和“五小”建設(shè)為主要內(nèi)容的“舒心工程”、以搭建員工公平發(fā)展平臺及完善分配激勵機(jī)制和生活與精神保障機(jī)制為主要內(nèi)容的“放心工程”，以完善員工生日祝福、全員健康體檢、病傷喪產(chǎn)婚探視等制度為主要內(nèi)容的“暖心工程”，換來干部員工自發(fā)微笑和“快樂工作”氛圍，既為網(wǎng)點(diǎn)干部員工的工作與生活注入“動”感，又增強(qiáng)了微笑服務(wù)及規(guī)范化服務(wù)的團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感和歸屬感。

二是注重網(wǎng)點(diǎn)管理，保持服務(wù)品質(zhì)。一方面堅(jiān)持隊(duì)伍支撐側(cè)重大堂制勝，張家港分行41個網(wǎng)點(diǎn)的大堂經(jīng)理和29個二級支行的大堂副理全部配備到位，大堂經(jīng)理、金融護(hù)衛(wèi)、大堂副理等大堂工作人員加強(qiáng)服務(wù)規(guī)范、現(xiàn)場管理、電子銀行業(yè)務(wù)、個人業(yè)務(wù)、自助設(shè)備機(jī)具維護(hù)及大堂副理、金融護(hù)衛(wèi)的營銷導(dǎo)入也全部協(xié)調(diào)到位。另一方面堅(jiān)持服務(wù)品質(zhì)提升側(cè)重責(zé)任區(qū)和執(zhí)行力考核和獎優(yōu)罰劣，對執(zhí)行不到位、服務(wù)不到位、管理不到位等問題及時(shí)處罰。2010年以來，張家港分行累計(jì)獎勵2533人次、63.27萬元，同時(shí)對后3名網(wǎng)點(diǎn)人員和扣分當(dāng)事者1282人次扣款25.01萬元，從而形成了從“思想上、制度上、監(jiān)督上”三管齊下、持續(xù)規(guī)范的長效治理機(jī)制。

（作者單位：中國農(nóng)業(yè)銀行張家港分行）