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    多元化戰(zhàn)略下鐵路非運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理探究

    2014-04-29 00:00:00劉雄
    中國集體經(jīng)濟(jì) 2014年8期

    摘要:長(zhǎng)期以來,鐵路非運(yùn)輸企業(yè)主要依附于運(yùn)輸業(yè),缺乏走向市場(chǎng)的動(dòng)力和機(jī)制,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱。鐵路總公司對(duì)鐵路實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,為鐵路非運(yùn)輸企業(yè)帶來深刻變革,給財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理帶來新問題。筆者基于鐵路總公司的實(shí)際情況,從多元化戰(zhàn)略下鐵路非運(yùn)輸企業(yè)面臨的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)展開論述,分析當(dāng)前財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題,從優(yōu)化組織架構(gòu)、強(qiáng)化戰(zhàn)略管理、實(shí)行資金集中管理、實(shí)施全面預(yù)算治理、加強(qiáng)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)等方面探討財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理問題。

    關(guān)鍵詞:鐵路非運(yùn)輸業(yè);財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);研究

    20世紀(jì)80年代中期,鐵路為解決運(yùn)輸業(yè)工資不足、職工子女就業(yè)和安置富余人員設(shè)立了大量的鐵路非運(yùn)輸企業(yè)(原多經(jīng)企業(yè),以下稱非運(yùn)輸企業(yè))。由于歷史原因,這些非運(yùn)輸企業(yè)長(zhǎng)期依附于運(yùn)輸業(yè),缺乏走向市場(chǎng)的動(dòng)力和機(jī)制。近年來,鐵路總公司確立了“多元化經(jīng)營、一體化管理、全口徑核算”的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,為非運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展帶來深刻變革,給財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理帶來新問題。隨著非運(yùn)輸業(yè)經(jīng)營范圍和規(guī)模不斷擴(kuò)大,面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增多。

    一、多元化戰(zhàn)略下非運(yùn)輸企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

    財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中因各種難以預(yù)料和無法控制的因素使企業(yè)獲得的財(cái)務(wù)結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)發(fā)生偏差而蒙受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。多元化戰(zhàn)略下非運(yùn)輸企業(yè)面臨的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有以下幾個(gè)方面。

    (一)強(qiáng)勁的資金需求與償債力不強(qiáng)導(dǎo)致的融資風(fēng)險(xiǎn)

    非運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營范圍由創(chuàng)立時(shí)期的運(yùn)輸加買賣(交通+商業(yè))發(fā)展到除鐵路客貨核心業(yè)務(wù)以外的全能業(yè)務(wù),涵蓋了制造、建筑、商貿(mào)、房地產(chǎn)等12個(gè)行業(yè)。一方面業(yè)務(wù)拓展需要籌集大量資金,但目前非運(yùn)輸企業(yè)一般通過內(nèi)部積累、信用欠款和少量貸款籌集資金,融資渠道單一,融資困難;另一方面非運(yùn)輸企業(yè)創(chuàng)效弱,家底簿、積累少,償債能力不強(qiáng),無法及時(shí)償還到期債務(wù)。融資難和償債力不強(qiáng)增加了融資風(fēng)險(xiǎn)。

    (二)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估缺失與經(jīng)驗(yàn)決策導(dǎo)致的投資風(fēng)險(xiǎn)

    從近十年鐵路投資失敗的案例看,在對(duì)外投資和內(nèi)部固定資產(chǎn)投資中,非運(yùn)輸企業(yè)對(duì)投資決策的可行性缺乏科學(xué)的分析,沒有對(duì)投資方案的實(shí)施時(shí)機(jī)、潛在風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)期收益等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估,在決策時(shí)憑借主觀經(jīng)驗(yàn),造成投資損失,多元化戰(zhàn)略下涉及的行業(yè)和項(xiàng)目多、規(guī)模大,投資風(fēng)險(xiǎn)也隨之增大。

    (三)發(fā)展戰(zhàn)略缺失與規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致的資金回收風(fēng)險(xiǎn)

    非運(yùn)輸企業(yè)普遍存在功利化、短期化行為,缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和支柱產(chǎn)業(yè)。在以營業(yè)收入作為工效工資計(jì)提基數(shù)的績(jī)效考核體制下,企業(yè)必須進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張,但苦于無經(jīng)濟(jì)實(shí)體,唯有開展商貿(mào)和建筑等業(yè)務(wù)。例如,××鐵路局2013年非運(yùn)輸業(yè)230億元的收入構(gòu)成中,商貿(mào)業(yè)占48%,利潤(rùn)率0.3%;建筑業(yè)占10%,利潤(rùn)率1.2%。占用大量資金開展毛利極低的商貿(mào)和建筑業(yè),收入結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失調(diào),導(dǎo)致資金鏈斷裂,壞賬風(fēng)險(xiǎn)和資金回收風(fēng)險(xiǎn)增加。

    (四)負(fù)債與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

    非運(yùn)輸企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率由五年前的60%普遍提高到目前的80%以上,而產(chǎn)權(quán)比率由40%降至20%以下?!痢凌F路局非運(yùn)輸業(yè)2013年資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)84%,產(chǎn)權(quán)比率為16%,負(fù)債率上升,這可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī),個(gè)別非運(yùn)輸企業(yè)已到資不抵債的破產(chǎn)邊緣,債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)急劇加大。

    (五)亂設(shè)賬戶與資金松散管理導(dǎo)致的資金管理風(fēng)險(xiǎn)

    近年來,非運(yùn)輸企業(yè)雖然開展了大規(guī)模撤銷、合并法人企業(yè)和撤銷亂設(shè)銀行賬戶工作,但資金分散現(xiàn)象仍較嚴(yán)重,各企業(yè)開戶行涉及多家不同的銀行,平均每個(gè)法人企業(yè)開設(shè)賬戶均在3個(gè)以上,資金嚴(yán)重分散,沉淀、使用效益差,安全隱患大。多頭開設(shè)賬戶與資金分散管理導(dǎo)致企業(yè)一方面資金閑置,另一方面靠貸款解決資金需求加大了資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

    (六)企業(yè)整體創(chuàng)效不強(qiáng)導(dǎo)致抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱

    經(jīng)過近30年的發(fā)展,非運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)歷了創(chuàng)立、與站段脫鉤和多元化發(fā)展的三個(gè)階段,從小企業(yè)發(fā)展到大集團(tuán),但國有鐵路非運(yùn)輸業(yè)仍未擺脫“多雜粗”(企業(yè)多、業(yè)務(wù)雜、粗放經(jīng)營)的困局,企業(yè)整體創(chuàng)效力不強(qiáng),年收入超10億元、利潤(rùn)超千萬元的企業(yè)比例??;合資鐵路由于未統(tǒng)籌發(fā)展非運(yùn)輸業(yè),普遍存在“小散弱”(規(guī)模小、分散經(jīng)營、創(chuàng)效弱)的局面,盈利能力差,抗財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能力弱。

    二、多元化戰(zhàn)略下非運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題

    (一)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄,缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理的整體策略

    一是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄。非運(yùn)輸企業(yè)只重視生產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)防范,忽視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控。從近十年鐵路投資、擔(dān)保失敗案例看,風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄是主因,如長(zhǎng)達(dá)20年仍未結(jié)案的“鐵城虛假擔(dān)保案”,從形式看是企業(yè)被外商蒙騙,實(shí)際上風(fēng)險(xiǎn)管理缺失才是真正原因。二是缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理整體策略。在已實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的部分企業(yè)中,也是將主要精力投入到具體風(fēng)險(xiǎn)管理中,處在“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”的被動(dòng)管理狀態(tài),沒有系統(tǒng)、整體地考慮企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的相互關(guān)系,影響企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效果。

    (二)法人治理結(jié)構(gòu)不完善,風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)不清

    一是法人治理結(jié)構(gòu)不完善。非運(yùn)輸企業(yè)從運(yùn)輸站段脫鉤后,雖按《公司法》注冊(cè)為公司并相應(yīng)建立了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu),但其法人治理結(jié)構(gòu)、議事決策規(guī)則等形同虛設(shè)。二是組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜,管理層次多。鐵路局內(nèi)部產(chǎn)權(quán)層級(jí)除一、二、三級(jí)法人企業(yè)外,還普遍存在四、五級(jí)法人企業(yè),如××鐵路局有200多家非運(yùn)輸企業(yè),層級(jí)交叉,行業(yè)種類多,風(fēng)險(xiǎn)管控難度大。三是產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊,風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)不清。雖然經(jīng)過多輪重組整合,但非運(yùn)輸企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系尚未完全理順,總部對(duì)所屬企業(yè)按投資渠道建立的產(chǎn)權(quán)管理不緊密,特別是原站段托管的非運(yùn)輸企業(yè)與站段長(zhǎng)期保持行政隸屬關(guān)系,總部對(duì)其產(chǎn)權(quán)紐帶連接更加脆弱,造成總部、站段占用所屬企業(yè)資金、掏空企業(yè)資產(chǎn)的問題時(shí)有發(fā)生。風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)普遍散落于部門職責(zé)或崗位職責(zé)中,缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)的分層表述。

    (三)企業(yè)戰(zhàn)略管理缺位,風(fēng)險(xiǎn)決策評(píng)估缺失

    一是企業(yè)戰(zhàn)略管理缺位。非運(yùn)輸企業(yè)大多是從運(yùn)輸站段脫鉤分離而來,主業(yè)不突出,企業(yè)負(fù)責(zé)人由鐵路局委任且相當(dāng)部分是因運(yùn)輸站段安全管理犯錯(cuò)而轉(zhuǎn)任,缺乏經(jīng)營和財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn),對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理缺乏考慮,存在急于做大規(guī)模、盲目多元化的問題。二是風(fēng)險(xiǎn)決策評(píng)估缺失。企業(yè)在迅速擴(kuò)張時(shí)缺少對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的考量,導(dǎo)致規(guī)模擴(kuò)張后資金鏈斷裂。三是憑經(jīng)驗(yàn)決策。過渡追求短期利益、急功近利,不考慮財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),導(dǎo)致投融資決策失誤。

    (四)財(cái)務(wù)管理粗放,風(fēng)險(xiǎn)管理的主動(dòng)性與剛性不足

    因法人結(jié)構(gòu)治理、產(chǎn)權(quán)紐帶管理等方面存在的問題,目前非運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理仍然較粗放。一是全面預(yù)算管理處在起步階段,停留在年初下達(dá)收入、利潤(rùn)目標(biāo)的層次上,只強(qiáng)調(diào)規(guī)模擴(kuò)張,無資金預(yù)算,風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容欠缺。二是資金未實(shí)施集中管理,資金分散,管理成本高。三是違規(guī)借貸、擔(dān)?,F(xiàn)象時(shí)有發(fā)生,資金安全隱患多。四是創(chuàng)新力和成本控制力不強(qiáng),無成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。五是風(fēng)險(xiǎn)管理的主動(dòng)性和剛性不足。目前,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理多為事后控制,缺少主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制,不能從根本上防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

    (五)內(nèi)控制度未建立健全,風(fēng)險(xiǎn)管理體系缺失

    一是未建立健全內(nèi)控制度。非運(yùn)輸企業(yè)普遍未建立起以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)控制度,如××鐵路局所屬200多家非運(yùn)輸企業(yè)中沒有一家設(shè)立內(nèi)控專職機(jī)構(gòu),絕大部分企業(yè)未按國家五部委《關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引的要求建立起完整的內(nèi)控制度。二是即使部分企業(yè)已建立了內(nèi)控制度,但執(zhí)行不力,甚至將制度當(dāng)作擺設(shè),風(fēng)險(xiǎn)管理措施如同一紙空文。三是沒有建立起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息的預(yù)警制度,影響決策的效率效果。四是人員素質(zhì)低、膽子大,存在“沒有不敢造的表、沒有不敢花的錢”的亂象,甚至弄虛作假,內(nèi)控運(yùn)作失控。五是缺乏會(huì)計(jì)監(jiān)督和控制,如不容職務(wù)相互分離,授權(quán)審批控制等,缺少從上到下的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

    三、多元化戰(zhàn)略下非運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)對(duì)措施

    (一)優(yōu)化組織架構(gòu),實(shí)施專業(yè)化重組

    一是優(yōu)化組織架構(gòu)。按資源集中調(diào)配、縮短管控鏈條原則,建立以總分公司為主、母子公司為輔的組織架構(gòu),將非運(yùn)輸企業(yè)整合為集團(tuán)公司、專業(yè)化公司、分公司三級(jí)管理模式,不再設(shè)四級(jí)公司,減少法人數(shù)量和管理層級(jí),提高管理效率,強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控能力。二是實(shí)施專業(yè)化重組。按照經(jīng)營專業(yè)化、組織結(jié)構(gòu)偏平化的原則,將集團(tuán)公司下屬的二級(jí)公司按從事行業(yè)組建為商貿(mào)、制造、房地產(chǎn)等10多家專業(yè)子公司,發(fā)揮專業(yè)化、集約化管理優(yōu)勢(shì),避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng),減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三是完善由股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu),真正行使股東會(huì)職權(quán),防止經(jīng)理職權(quán)擴(kuò)大化,發(fā)揮監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)的監(jiān)督作用。四是設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu),按照分級(jí)的原則設(shè)立由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室和風(fēng)險(xiǎn)管理專崗構(gòu)成的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu),發(fā)揮其風(fēng)險(xiǎn)防控作用。

    (二)加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理,謹(jǐn)慎進(jìn)行投融資決策

    一是明確企業(yè)戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略失誤是最大的風(fēng)險(xiǎn),非運(yùn)輸企業(yè)必須理順經(jīng)營戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系,在制訂戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí),既要考慮收益,更要評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。規(guī)模擴(kuò)張應(yīng)堅(jiān)持相關(guān)多元化,選擇與運(yùn)輸業(yè)密切相關(guān)的業(yè)務(wù)為發(fā)展模塊,減少風(fēng)險(xiǎn)。二是正確優(yōu)化投資決策。做好投資可行性分析,盡量選擇中短期投資以便盡快回收資本,重大投資決策需聘請(qǐng)專家論證。三是合理制定籌資決策。合理確定資本結(jié)構(gòu),堅(jiān)持適度的負(fù)債率,利用金融市場(chǎng)融資,改變單一融資方式,降低籌資成本。

    (三)建立健全內(nèi)控制度,從源頭控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

    一是建立健全基于風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的內(nèi)控制度。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制度基本規(guī)范建立健全包括發(fā)展戰(zhàn)略、投資和籌資等18項(xiàng)企業(yè)內(nèi)控制度,將風(fēng)險(xiǎn)防控措施嵌入到內(nèi)控系統(tǒng)中,從源頭控制風(fēng)險(xiǎn)。二是理順財(cái)務(wù)關(guān)系,健全財(cái)務(wù)運(yùn)作機(jī)制,分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),阻隔全局性風(fēng)險(xiǎn)向高級(jí)管理層積累。三是加強(qiáng)審計(jì)和紀(jì)檢部門監(jiān)督,強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制,緊盯“三重一大”(重大決策、重要人事任免、重大項(xiàng)目、大額資金)事項(xiàng)的決策。四是加強(qiáng)誠信建設(shè),塑造財(cái)務(wù)品牌,建立信用褒揚(yáng)機(jī)制和失信懲罰機(jī)制。五是建立內(nèi)控責(zé)任追究制度。

    (四)實(shí)施全面預(yù)算治理,構(gòu)造全方位風(fēng)險(xiǎn)管理體系

    一是建立預(yù)算管理組織體系,實(shí)行預(yù)算法人負(fù)責(zé)制。成立全面預(yù)算管理委員會(huì),第一管理者負(fù)責(zé)預(yù)算管理的組織實(shí)施工作。二是建立全要素、全過程、全員的“三全”預(yù)算管理。將投融資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)收支等全部納入預(yù)算體系,真正形成“橫向到邊,縱向到底”的預(yù)算管理機(jī)制,杜絕資金“體外循環(huán)”,防止資金風(fēng)險(xiǎn)。三是完善量化指標(biāo)體系。側(cè)重對(duì)投資回報(bào)率、現(xiàn)金流量等指標(biāo)的考核,把指標(biāo)導(dǎo)向有利于提高企業(yè)增長(zhǎng)質(zhì)量、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上來。四是健全預(yù)算分析考核機(jī)制,形成一套完整的預(yù)算管理和風(fēng)險(xiǎn)防控鏈條。

    (五)實(shí)施“三集中”管理,構(gòu)筑資金風(fēng)險(xiǎn)防控體系

    一是實(shí)行資金集中管理。集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)資金實(shí)行統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度的集中式管理,解決所屬企業(yè)資金貧富不均、存貸交叉、賬戶林立的矛盾,提高總部對(duì)資金的控制力,確保資金安全。二是實(shí)行集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)債務(wù)集中管理,發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì),降低債務(wù)成本,控制成員企業(yè)多頭借款帶來的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三是實(shí)行集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)會(huì)計(jì)核算集中管理,縮短財(cái)務(wù)報(bào)告生成時(shí)間、減少會(huì)計(jì)信息加工環(huán)節(jié),確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性。

    (六)培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化,構(gòu)筑財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

    一是培育企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化。風(fēng)險(xiǎn)管理文化是風(fēng)險(xiǎn)管理的最高境界,借助風(fēng)險(xiǎn)管理文化的凝聚力促使全體成員齊心合力抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。二是建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析預(yù)警機(jī)制。制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程圖,設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系,加快風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)建設(shè),實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的共享。三是完善風(fēng)險(xiǎn)管理工具,提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估能力。

    企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理,管理的靈魂是戰(zhàn)略,核心是財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)是對(duì)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前管控,避免其轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)危機(jī),從而使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展。因此,非運(yùn)輸企業(yè)構(gòu)建有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制顯得尤為迫切和重要。

    參考文獻(xiàn):

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    [2]熊輝敏.建立鐵路企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)長(zhǎng)效控制機(jī)制[J].中國會(huì)議,2007(07).

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    (作者單位:廣深鐵路股份有限公司廣州北車輛段)

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