中小企業(yè)績(jī)效考核體系研究

摘要：文章探討了中小企業(yè)績(jī)效考核體系的必要性及重要意義，分析了中小企業(yè)績(jī)效考核制度存在的問題及原因，從三個(gè)方面探討了加強(qiáng)中小企業(yè)績(jī)效考核的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績(jī)效考核；激勵(lì)；原則；溝通

一、中小企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核制度的必要性及重要意義

績(jī)效管理是一個(gè)完整的過程，它需要管理層與員工的通力合作。只有兩者共同努力，協(xié)商制訂目標(biāo)、表現(xiàn)評(píng)估、回饋績(jī)效，人力資源管理的過程才能極其深刻地影響組織機(jī)體的成功建設(shè)。績(jī)效考核在企業(yè)中的重要作用，體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

一是績(jī)效考核可以對(duì)人員的綜合素質(zhì)、業(yè)務(wù)技能進(jìn)行全面考量，對(duì)人員的特別優(yōu)勢(shì)進(jìn)行推斷。

二是績(jī)效考核是決定人員調(diào)配、職務(wù)升降和勞動(dòng)報(bào)酬分配的依據(jù)。企業(yè)可以通過全面、嚴(yán)格的考核，評(píng)價(jià)員工的素質(zhì)，從而進(jìn)行合理的晉升或降低，更好地調(diào)配企業(yè)的人員并根據(jù)工作績(jī)效進(jìn)行薪酬的分配。

三是績(jī)效考核可以對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是激勵(lì)的主要內(nèi)容。要做好獎(jiǎng)罰分明，就必須要科學(xué)地、嚴(yán)格地進(jìn)行考核，以考核結(jié)果為依據(jù)，決定獎(jiǎng)或罰的對(duì)象及等級(jí)。

二、中小企業(yè)員工績(jī)效考核制度存在的問題及原因

（一）無(wú)法真正衡量和測(cè)評(píng)出每個(gè)人的績(jī)效狀態(tài)

對(duì)企業(yè)而言，績(jī)效管理是衡量職工績(jī)效的重要抓手，是決策層和管理層了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的重要依據(jù)。但是由于種種因素，績(jī)效管理的實(shí)施效果往往達(dá)不到企業(yè)的預(yù)期。一是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法與員工的崗位實(shí)際結(jié)合起來(lái)，無(wú)法真實(shí)考量職工的工作價(jià)值和績(jī)效。二是一些職工的工作表現(xiàn)很好，但是與企業(yè)整體目標(biāo)的關(guān)聯(lián)不大，這些崗位職工的表現(xiàn)好與壞對(duì)企業(yè)的促進(jìn)作用幾乎可以忽略不計(jì)。三是在具體執(zhí)行中，由于主觀或客觀因素，決策層、管理層往往會(huì)迫于人情，人為地對(duì)績(jī)效管理體系的指標(biāo)、執(zhí)行方式進(jìn)行調(diào)整，原本剛性的制度變得柔性甚至脆弱，失去了績(jī)效考核的初衷，更失去了管理的效力，最終導(dǎo)致管理制度無(wú)法有效貫徹到干部職工的行動(dòng)中。

（二）中小企業(yè)往往缺乏完善的績(jī)效考核制度

由于我國(guó)的國(guó)情和諸多企業(yè)自身的歷史因素，大部分中小企業(yè)都沒有完善的績(jī)效考核制度，從而也就直接影響了績(jī)效考核的效果。這些中小企業(yè)的績(jī)效考核存在著明顯的不足與漏洞，有的體現(xiàn)為制度的制定缺乏原則性，有的缺乏系統(tǒng)性與程序性，有的未考慮本企業(yè)自身的特點(diǎn)，照抄照搬了其他企業(yè)的績(jī)效考核制度。

三、中小企業(yè)績(jī)效考核體系的實(shí)施對(duì)策

（一）員工績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)要合理

設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵守的原則主要有以下三個(gè)方面。

首先，必須注意與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的相關(guān)性。現(xiàn)代企業(yè)是合作勞動(dòng)的組織，這就要求企業(yè)管理必須關(guān)注團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)，強(qiáng)化合作意識(shí)。而實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，單純依靠鼓勵(lì)、號(hào)召、啟發(fā)而不觸及利益問題是無(wú)濟(jì)于事的。必須形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，一定要通過員工績(jī)效管理來(lái)具體體現(xiàn)利益分配，這樣員工績(jī)效考核制度才可能產(chǎn)生影響。

其次，必須允許靈活的隨機(jī)性調(diào)整?？?jī)效管理除了常規(guī)考核外，員工在實(shí)現(xiàn)績(jī)效的過程中還會(huì)出現(xiàn)種種特殊情況，因此必須允許績(jī)效考核的靈活調(diào)整。與常規(guī)性績(jī)效管理的考核相對(duì)應(yīng)，還有一種叫“抽查性績(jī)效考核”的措施。常規(guī)性績(jī)效考核是以正常統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為依據(jù)，按規(guī)定必然實(shí)施的考核。但是，有些績(jī)效考核指標(biāo)相對(duì)來(lái)說(shuō)不太重要，但如果完全不管又有風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)就可以采取抽查的辦法。

最后，必須關(guān)注規(guī)范性和可操作性。談到員工績(jī)效管理考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的規(guī)范性，不能不指出的是相當(dāng)多的企業(yè)在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)過于粗疏，結(jié)果實(shí)施起來(lái)要么歧義叢生，要么似是而非、不知所云，結(jié)果肯定是使績(jī)效考核流于形式。

（二）績(jī)效考核必須遵守一定的原則

為了滿足員工渴望公正評(píng)價(jià)的要求，在績(jī)效考核中應(yīng)確立以下基本原則。

一是公開化原則?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)、程序和對(duì)考評(píng)責(zé)任者的規(guī)定應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開。

二是客觀考評(píng)的原則。要在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上，“用事實(shí)說(shuō)話”。

三是單頭考評(píng)的原則。對(duì)各級(jí)員工的考評(píng)都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”實(shí)施。直接上級(jí)相對(duì)來(lái)說(shuō)最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)（成績(jī)、能力、適應(yīng)性），也最有可能反映真空情況。

四是反饋的原則?？荚u(píng)的結(jié)果一定要反饋給被考評(píng)者本人并就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋，提供今后努力方向的參考意見等。

五是差別的原則?？己说牡燃?jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，使考評(píng)起到激勵(lì)員工的作用。

六是定期性與制度化的原則。績(jī)效管理是一種連續(xù)性的管理過程，必須定期化、制度化。

七是可行性原則。在制定績(jī)效管理方案時(shí)，應(yīng)根據(jù)績(jī)效管理目標(biāo)和要求，合理進(jìn)行方案設(shè)計(jì)并對(duì)績(jī)效管理方案進(jìn)行可行性分析。

（三）做好員工績(jī)效管理的溝通工作

一是考核指標(biāo)和目標(biāo)值階段的上下溝通工作。主管可以讓員工本人依據(jù)部門目標(biāo)和其工作職責(zé)相結(jié)合來(lái)自行設(shè)計(jì)一些考核指標(biāo)，提出各考核指標(biāo)的目標(biāo)值，然后在審核后約定時(shí)間與員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通。在面談之前，主管應(yīng)依據(jù)公司KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)要求，篩選出對(duì)部門目標(biāo)完成能形成有力支持的個(gè)人考核指標(biāo)，然后再依據(jù)以前的歷史數(shù)據(jù)提出具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值。這樣可以保證面談按照自己的計(jì)劃順利進(jìn)行，防止下屬在目標(biāo)值方面討價(jià)還價(jià)。在雙方相持不下的情況下，可以通過設(shè)立基本值和挑戰(zhàn)值來(lái)化解矛盾，基本值為主管對(duì)某考核指標(biāo)的最低業(yè)績(jī)要求，挑戰(zhàn)值則是雙方認(rèn)為較有難度的目標(biāo)值。當(dāng)然，不同的目標(biāo)值應(yīng)該有不同的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。

二是員工工作過程中的上下溝通工作。這一階段的溝通主要是圍繞問題和指導(dǎo)展開。下屬在完成目標(biāo)的過程中總會(huì)遇到各種各樣的問題，有些能自己解決，有些則需要主管進(jìn)行具體指導(dǎo)或出面協(xié)調(diào)。因此，一方面下屬要主動(dòng)向主管報(bào)告工作進(jìn)度和自己無(wú)法解決的問題，另一方面主管則要針對(duì)能力不足的員工加強(qiáng)具體指導(dǎo)的培訓(xùn)，雙方共同努力以保證工作的正常進(jìn)行。在本階段主管可依據(jù)“工作能力—工作態(tài)度”構(gòu)成的四項(xiàng)矩陣，對(duì)下屬進(jìn)行分類管理，依據(jù)各自歸屬的項(xiàng)限采取不同的管理方式和應(yīng)對(duì)措施。

三是績(jī)效考核階段的上下溝通工作。本階段主要是圍繞員工周期末的績(jī)效展開溝通。由于要對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)并針對(duì)不足之處提出改善建議和要求，所以績(jī)效面談的技巧尤為重要。這里有幾個(gè)要點(diǎn)主管必須要做到：首先，要整理并分析員工績(jī)效記錄，了解員工各項(xiàng)指標(biāo)完成情況；其次，預(yù)約與員工進(jìn)行績(jī)效面談的日期，這樣既顯示出對(duì)員工的尊重又能給員工充分的準(zhǔn)備時(shí)間；最后，在面談中必須始終堅(jiān)持以事實(shí)為原則，圍繞員工的工作業(yè)績(jī)和行為表現(xiàn)展開面談，肯定員工取得的成績(jī)和出色表現(xiàn)，在提出對(duì)員工的要求和期望時(shí)，主管以伙伴關(guān)系角色提出的要求更容易被員工接受。

（作者單位：西山煤電股份公司太原選煤廠）