吳曉波：進(jìn)化的秘訣

19歲定下人生戰(zhàn)略

中國知名度最高的財經(jīng)作家吳曉波與眾不同的地方是，他始終能夠把市場的需求和自身的人文理想平衡得恰到好處，并實(shí)現(xiàn)了相互促進(jìn)。在中國出版?zhèn)髅浇?，理想和市場一直是對突出的矛盾。在這個瑟瑟的秋天，有一大批財經(jīng)傳媒人士挫敗于這對矛盾之下。

很多人認(rèn)為他這種獨(dú)特的平衡能力來自于天賦。但他從未承認(rèn)過，他認(rèn)為天賦并不可靠?！翱煽康氖欠较颉?zhàn)略以及精確、徹底的執(zhí)行?！盓.B.懷特曾寫道：我清早起來，舉棋不定。是去拯救世界呢，還是去享受人生？決定今天要干什么可真不容易。對此，吳曉波說，對于青蔥年代的飄忽不定，越早終結(jié)它越好。

2014年9月13日下午，仲秋，杭州深藍(lán)廣場，吳曉波宅。記者坐定沙發(fā)后，他隨手挪了把硬木椅子，迎著光，坐下，左腿順搭在另一個小椅子上面，小腿部打著一大塊白紗布，他剛剛動了一個腿部切瘤手術(shù)。很大一束鮮花躺在沙發(fā)邊兒的地板上。40平米左右的客廳兼書房，到處摞著的基本上是書。

“是李普曼給了我方向和戰(zhàn)略?！?9歲在復(fù)旦新聞系讀大二時，吳曉波讀了《李普曼傳》，這本盜版書抓住了他的神經(jīng)。到現(xiàn)在，吳清晰記得書中的片斷：

“哈佛大學(xué)二年級學(xué)生沃爾特·李普曼聽到有人敲門，一位銀須白發(fā)的老者微笑著站在門外，是哲學(xué)教授威廉·詹姆斯，老人說，他非常欣賞李普曼昨天寫的那篇文章?！?/p>

又過了幾年，“在一個華盛頓之夜，26歲的年輕編輯李普曼被介紹給美國總統(tǒng)羅斯福，總統(tǒng)說：“我早就知道你了，聽說你是30歲以下最著名的美國男士?！?/p>

沃爾特·李普曼是美國歷史上最偉大的新聞記者和最負(fù)盛名的專欄作家，持續(xù)寫作了60余年，發(fā)表了30多本著作，李普曼不指揮千軍萬馬，卻對社會產(chǎn)生極大影響。

吳曉波決心成就李普曼式的人生：理想和市場兼得?！袄硐刖褪亲鲆粋€獨(dú)立的知識分子，市場就是大眾?！彼凇段业目偩幫瑢W(xué)們》一文中寫道：與前輩相比，我們趕上了市場化的大潮，若有才干，大多能血拼而出；與后輩相比，我們則沉迷于古老的職業(yè)和陷足于理想主義的羈絆?！?/p>

1990年畢業(yè)時，吳曉波做了一個大規(guī)劃，前半生搭建人生的結(jié)構(gòu)框架，后半生享受自由，《李普曼傳》提供了相應(yīng)的戰(zhàn)略：第一步，做記者，跑條線；第二步，寫專欄；第三步，寫書。

到目前為止，吳曉波堅持非虛構(gòu)寫作已至24年，他創(chuàng)作了《大敗局》、《激蕩》、《歷代》等三個系列的暢銷書。從1997年到現(xiàn)在，一年一本，不曾中斷，看起來還沒有絲毫停頓的跡象。除了個人創(chuàng)作之外，自1998年他就開始投資房產(chǎn)，包括一個小島，還擁有一家已經(jīng)進(jìn)入快速發(fā)展期的藍(lán)獅子出版公司。

平衡點(diǎn)即沸點(diǎn)

“寫作過程中，充滿枯燥和挫敗感。除非你把工作視做一種感召，否則你就會身陷挫折和壓力之中?！眳菚圆ㄕf。

畢業(yè)后，他啟動了第一步：到新華社浙江分社工業(yè)組跑財經(jīng)新聞。頭四年，馬放全韁，跑遍大江南北，不僅是為了寫報道，更在于為日后積累足夠的素材。到了1994年，他感覺那些素材已經(jīng)在胸口隱隱發(fā)酵了。那一年，吳開始給《南風(fēng)窗》、《南方周末》、《杭州日報》等市場化意識比較強(qiáng)的報刊撰寫專欄，自然而然地邁出了第二步。

寫專欄是一名財經(jīng)作者走向大眾市場的關(guān)鍵流程，這種看似隨意的體例，可以訓(xùn)練出強(qiáng)大的讀者思維?！皩憣冢悴坏獙I(yè)，專業(yè)，還要生動！生動！這是一種產(chǎn)品能力，你需要付出足夠耐心進(jìn)行自我訓(xùn)練?！眳菚圆ㄕf。

許多人都在追問：能不能既做想做的事情，同時又實(shí)現(xiàn)富有。吳認(rèn)為這是不可能的，“靠財經(jīng)寫作去實(shí)現(xiàn)財富自由是一件遙遙無期的事，沒有財富自由，就很難實(shí)現(xiàn)思想和人身的獨(dú)立。” 于是他開始投資房產(chǎn)。1998年，他和一個朋友合伙在千島湖買了一個小島并從此開始持續(xù)用積蓄進(jìn)行房地產(chǎn)投資，這保證了他日后在財經(jīng)寫作這條路上的安靜和坦然。

羅馬絕非一日建成，不斷的失敗和持續(xù)的寂寞，不會放過任何一位堅持戰(zhàn)略的人。一直到2001年《大敗局》出版之前，吳曉波只是一個進(jìn)行人生創(chuàng)業(yè)的青年。這期間，為了走李普曼式的方向，他需要放棄體制內(nèi)固有的成長路線，需要把自己訓(xùn)練成為一個明白讀者心思、觸動讀者心思又能兼容自身理想溫度的作者?！斑@需要不斷試錯，細(xì)致地勘探出市場與理想的平衡點(diǎn)，停不得，急不得，小火慢燉是最好的，不斷升溫，直至沸點(diǎn)。”

寫了四年專欄之后，吳曉波于1997年出版了第一本書《都市背影》，并計劃從此一年出版一本新書，1998年的《農(nóng)民創(chuàng)世紀(jì)》，1999年的《大智大愚吳先生》相繼而出，盡管每一本都是當(dāng)時的傾心之作，但這些也都是溫水之作，直到2001年《大敗局》徹底把中國財經(jīng)閱讀市場煮沸了。

《大敗局》之前，國內(nèi)的商業(yè)寫作在寫法上很陳舊，沒有標(biāo)桿，沒有固定的讀者群體，但市場已經(jīng)呈現(xiàn)出一定的溫度。斯時，中國已加入WTO，92派企業(yè)家完成創(chuàng)業(yè)期，這批知識型創(chuàng)業(yè)者以社會精英群體的姿態(tài)走進(jìn)了主流財經(jīng)領(lǐng)域，人與勢結(jié)合，為中國財經(jīng)閱讀市場的發(fā)展提供了必要的沃土。“在這個變化到來之前，我只是幸運(yùn)地準(zhǔn)備好了能力，水到渠成吧?！?/p>

《大敗局》的成功，緣于它精確地找到了產(chǎn)品形態(tài)與理想主義的平衡點(diǎn)，在自由、獨(dú)立、激情、憐憫、正義的基礎(chǔ)上，吳曉波進(jìn)行了文本創(chuàng)新并建立了一種風(fēng)格：1.用1.5萬字至2萬字寫一個公司的案例；2.像寫故事一樣寫商業(yè)史，注重細(xì)節(jié)和現(xiàn)場感。

2001年2月份出版之后，每個月加印1萬冊，但吳沒有感覺出什么。夏天，時任《南風(fēng)窗》總編輯秦朔給吳打來電話：你的書可能要火。到了秋天，《大敗局》印到了8萬冊，沸點(diǎn)到了，這本書的暢銷給中國圖書市場帶來了一系列重要影響，“財經(jīng)作家”一詞自此產(chǎn)生，到目前為止，累計發(fā)行130萬冊。

創(chuàng)造失衡方能前進(jìn)

重溫一下亞里士多德的遠(yuǎn)見卓識：對于那些必須要學(xué)的東西，在能夠掌握它們之前，我們需要從做中學(xué)。通過砌墻壘瓦，人們成了建筑師，通過彈琴，人們成了琴師，因此，天天湊合做事，我們就成了湊合的人，平庸行事，就成為平庸的人，勇敢行事，我們就成為勇敢的人。

《大敗局》的奇跡般成功，使吳曉波擁有了資本，使他對職業(yè)定位更加清晰而堅定。一方面，他開始用源源不斷的版稅——以杠桿的方式、以每年一套的節(jié)奏——投資房產(chǎn)；另一方面，他把未來十年該干什么，不該干什么，統(tǒng)統(tǒng)地規(guī)劃出來。他還有了“學(xué)習(xí)致用”的野心。

雖然在寫法和模式上已經(jīng)非常明確，但吳已經(jīng)不再滿足于自身創(chuàng)作能力的精進(jìn)，他作出了新決定：離開舊組織，開創(chuàng)新組織。當(dāng)然，這同樣意味著，好不容易剛建立起來的平衡模型必然失衡，這需要吳曉波重新開始新一輪探求、試錯并找到新的平衡。事實(shí)上，他自己也承認(rèn)，剛開始時，完全沒有料到管理一個組織有那么復(fù)雜。

2004年，吳曉波正式拿到一頁新華社的離職證明，他獨(dú)立了。這種獨(dú)立感是他一直想要的?！坝袝r，只有退，才能進(jìn)?！被厥啄嵌螝v史，他說：當(dāng)時已經(jīng)明顯感覺到自己成為了那個機(jī)構(gòu)的障礙物，在外面的名氣越來越大，內(nèi)部瑣碎的任務(wù)還是照舊，無論在寫作方法、風(fēng)格還是時間上，都對不上了，完不成任務(wù)了。

當(dāng)年，同門好友秦朔來滬與吳曉波會商，二人萌生創(chuàng)辦“商業(yè)周刊”的動議，然后開始找刊號，談了幾家，每每觸及股權(quán)事項(xiàng)，無一例外地談崩?！拔沂冀K對股權(quán)問題保持敏感，在產(chǎn)權(quán)上沒有控制力是不行的，寧可不做，不能湊合著做?！彼f。

辦刊受阻，吳曉波去了哈佛大學(xué)做訪問學(xué)者。戲劇性的是，恰恰是那短暫的三個月，他孕育出了決定其事業(yè)走向的那兩個想法：1.創(chuàng)作《激蕩三十年》；2.創(chuàng)建一家出版公司。

2005年，藍(lán)獅子出版機(jī)構(gòu)成立了，品牌是從貝塔斯曼手中接過來的，吳為這個新組織定義了使命：用商業(yè)的方式培養(yǎng)和鼓勵更多的財經(jīng)作家成長。他認(rèn)為：“藍(lán)獅子的產(chǎn)權(quán)從第一天開始很清晰，這是我做得最對的一件事?！?/p>

學(xué)會退后和放手

哈佛商學(xué)院有一篇文章講牧羊人和羊：有經(jīng)驗(yàn)的牧羊人，是跟在一群羊的后面的，而不是走在羊的前面。群羊自己會找草地。如果個別羊掉隊(duì)了，牧羊人就去趕它歸隊(duì)。文章的題目叫“l(fā)earning from behind”（從后面領(lǐng)導(dǎo)）。

現(xiàn)在，明星作家吳曉波變身成為老板吳曉波。大展宏圖的機(jī)會到了，他決定加速推動理想的車輪，同時在兩條陣線上掘進(jìn)，一條是編輯、作者的培養(yǎng)， 2005年開設(shè)原創(chuàng)財經(jīng)作者培訓(xùn)班，目前已培訓(xùn)了400多名學(xué)員。另一條是市場條線的開發(fā)，著力開展公司史的研究，累計完成了90家公司的研究。這些開創(chuàng)性的工作，成為了支撐藍(lán)獅子發(fā)展關(guān)鍵的結(jié)構(gòu)性資源。

從2005年至2008年，一邊寫作，一邊管理藍(lán)獅子。在這個過程中，他漸漸明白：自己喜歡的是寫作，而不是管理經(jīng)營公司?！拔也⒉簧瞄L企業(yè)經(jīng)營，管得太細(xì)，搞得員工很累，我也很累，很糾結(jié)，太太經(jīng)常拿我開玩笑，只要讓我管10人以上，就會管亂套?！?/p>

從2005年創(chuàng)業(yè)至今，經(jīng)歷過最為壯觀的人生事業(yè)發(fā)展期之后，吳曉波顯得不靜而靜，坦然淡泊。對于創(chuàng)業(yè)階段，他向記者復(fù)盤：財經(jīng)原創(chuàng)出版本就是很小的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我又是憑著興趣堅持獨(dú)立地去做，我膽子小，不去做搶版權(quán)的事，這就很難把規(guī)模做大。這使得吳曉波治下的藍(lán)獅子，更像一只溫存靜守、懷揣理想追求的手工作坊：13名員工，一年做三五十本書，表面上看，每年有幾十萬元利潤，實(shí)際上更多的是靠吳曉波本人的兩套暢銷書《大敗局》和《激蕩三十年》撐著。

藍(lán)獅子作為一個新組織，吳曉波沒有在理想與市場之間找到那個完美平衡點(diǎn)，他意識到需要做出一些關(guān)鍵的改變。

2008年，吳曉波讓出藍(lán)獅子CEO位置，把公司交給太太邵冰冰管理，邵冰冰上任后，抓住時機(jī)，陸續(xù)推出了定制服務(wù)、讀書會、數(shù)字出版等新業(yè)務(wù)，重建了商業(yè)模式，不斷增加新業(yè)務(wù)來源，這些新業(yè)務(wù)因應(yīng)了市場需求，迅速帶動了業(yè)務(wù)增長。在這個過程中，吳曉波并沒有做什么，他只是退后和放手。就這樣，藍(lán)獅子作為一個新組織，在安存靜守四年之后，迅速成長了起來。

領(lǐng)導(dǎo)變革

霍華德·M.格特曼在《通向未來的新型組織》一文中說道：在很多方面，商業(yè)組織和生物體十分相像，驅(qū)使它們生存發(fā)展的進(jìn)化力量是相似的。如果不能適應(yīng)環(huán)境變化，組織和生物體就不能存活。

舒坦的日子總是短暫的，尤其是企業(yè)。2008年至2009年，公司業(yè)務(wù)和規(guī)模上了一個臺階之后，變化來了。這絕非一般變化，這是一個大變化：原材料成本上升，渠道變化，銷量下滑，商業(yè)模式老化，諸多因素疊加，整個出版行業(yè)驟跌。藍(lán)獅子難逃漩渦，陷入了泥濘?！澳壳盀橹梗{(lán)獅子最困難的年份就是2011年和2012年?！眳菚圆ㄕf。

這需要他再次站到前臺去領(lǐng)導(dǎo)變革。他與團(tuán)隊(duì)共同為公司制定了新戰(zhàn)略：從制造商變?yōu)榉?wù)商，從紙質(zhì)出版向數(shù)字化轉(zhuǎn)型?！稗D(zhuǎn)型戰(zhàn)略很清晰，但實(shí)際執(zhí)行起來面臨很多問題，方向?qū)α?，但你的能力、?zhí)行力、產(chǎn)品形態(tài)等諸多因素都在困擾你，需要不斷優(yōu)化，挺累的。”

以這個新戰(zhàn)略為方針，首先是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變革。堅決砍掉錯的，全力支持對的?！昂芏嗲闆r下，你知道該往這個方向走，但你做出的產(chǎn)品是不對的，你的能力跟不上，文化和結(jié)構(gòu)支撐不起來，那么這個產(chǎn)品即便方向?qū)Γ彩清e的，也要砍掉?！?/p>

其次是組織變革。以水平模式為大原則，藍(lán)獅子組建了四個事業(yè)部，充分授權(quán)，以商業(yè)結(jié)果為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)從小處做起，從資深領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)入手，使組織上下實(shí)現(xiàn)協(xié)同。目前，在藍(lán)獅子的結(jié)構(gòu)中，吳擔(dān)任董事長，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略，邵冰冰是CEO，負(fù)責(zé)運(yùn)營，實(shí)質(zhì)主要是負(fù)責(zé)財務(wù)，業(yè)務(wù)運(yùn)營主要由旗下四個事業(yè)部驅(qū)動。

“這個平臺化的結(jié)構(gòu)也不能一蹴而就，需要一個長時間的磨合，我們是用了整整兩年的時間才調(diào)整過來的。”吳說，“研究別人的公司也給我?guī)砗芏鄦l(fā)。經(jīng)營公司的核心就兩個問題，一個是戰(zhàn)略，一個是團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)略的準(zhǔn)確性，對公司是最重要的事情?！?/p>

上述兩項(xiàng)關(guān)鍵變革基本完成之后，支持著藍(lán)獅子在行業(yè)大變化過程中實(shí)現(xiàn)了新平衡。2011年，公司業(yè)務(wù)凈利率是5個至6個點(diǎn)，目前，已達(dá)到25%左右。其中，80%以上的業(yè)務(wù)來自于新興業(yè)務(wù)，在這一輪行業(yè)大洗牌之后，藍(lán)獅子成為浙江最大的出版公司之一。

進(jìn)化的秘訣

“名氣到后來，都會變成負(fù)擔(dān)，社會關(guān)系也會成為負(fù)擔(dān)，你會習(xí)慣在原有圈子里實(shí)現(xiàn)資源配置，不愿意再去創(chuàng)新，不敢做不熟悉的事，那你就很容易被繞過去，被顛覆掉。我現(xiàn)在寫作，也面臨瓶頸?！眳菚圆ㄕf。

秋日午后，陽光透過落地窗打在臉上，他安靜地“觸摸”著自己的“脈搏”。這是吳曉波的擅長：他永遠(yuǎn)知道自己要去哪兒，始終曉得自己當(dāng)下在哪兒。

鎖著眉頭，他認(rèn)真地分析起過往：寫《大敗局》時，是第一次突破，2007年的《激蕩》三部曲是第二次突破，2013年的《歷代經(jīng)濟(jì)變革得失》是正在嘗試的第三次突破。不再用細(xì)節(jié)的方式去運(yùn)作全篇，而是用邏輯的方式去推演。他認(rèn)為，用這種新方法再寫兩本《歷代》，就基本可以確認(rèn)是否成功。

風(fēng)波暫歇，需要轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)心。2008年之后，吳曉波的社會聲望明顯地上了一個大臺階。越來越多的人把吳曉波看成學(xué)者、青年導(dǎo)師——而不僅僅是明星作家。這種角色的變化迅即演化成更新、更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求。沖突是不可避免的。

“40歲以后，寧可不做事，也不能做錯事。一旦選定，就要把事情做對。”他說，“直到最近，我突然通了，從職業(yè)角度上講，我已不年輕，但從學(xué)術(shù)角度講，我還是很年輕。我需要慢慢從學(xué)術(shù)角度去構(gòu)想一些工作，不要為眼前的事去花太大精力?！?/p>

青年學(xué)者是吳曉波的新起點(diǎn)，他又開始了新的一輪創(chuàng)造性平衡?！胺畔聵s冠，重獲年青，是謂進(jìn)化?！彼f。