中國企業(yè)藍海戰(zhàn)略分析框架——創(chuàng)造無競爭市場空間

吳昊

[摘 要]在競爭日益激烈的市場之中，藍海戰(zhàn)略分析框架可以有效幫助中國企業(yè)打開無競爭市場空間，其具體分析步驟為：首先得出戰(zhàn)略布局圖和原有價值曲線，然后通過六步搜索法找出企業(yè)成功關鍵因素，繼而通過經(jīng)典四步行動整合開發(fā)出新的成功關鍵要素，之后在規(guī)則再造基礎上得出新的戰(zhàn)略布局圖和價值曲線，最后在價值創(chuàng)新下有效打開藍?？臻g。

[關鍵詞]藍海戰(zhàn)略；競爭；中國企業(yè)；價值創(chuàng)新

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-2426（2014）03-0042-06

經(jīng)濟全球化和信息技術的蓬勃發(fā)展使得原有市場邊界不斷減少和消失，在中國很多產(chǎn)業(yè)之中，供給的增長超過需求的增長速度，企業(yè)普遍面臨產(chǎn)品同質(zhì)化、價格戰(zhàn)、利潤率降低、市場萎縮等問題和挑戰(zhàn)，企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境更加復雜。面對前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，能否創(chuàng)造無競爭的市場空間將是中國企業(yè)制勝生存的關鍵所在，由此本文依據(jù)中國企業(yè)的實際運行情況致力于探究全新的戰(zhàn)略分析工具。

一、中國企業(yè)藍海戰(zhàn)略分析框架

紅海指所有的市場空間密集且飽和，面對的是激烈的競爭，整個市場中企業(yè)利潤低下且處于不斷下滑的趨勢之中。與此相反的是藍海，藍海假定“所有原本存在的行業(yè)今天都不存在了”，現(xiàn)有市場并沒有得到很好的開發(fā)，行業(yè)邊界并沒有給出（Kim？熏W.C等，1999）[1]。藍海之中是不存在競爭的或競爭處于十分之弱的格局（可以忽略的情況），相應的，企業(yè)高增長率預期是很可能實現(xiàn)的。紅海戰(zhàn)略強調(diào)高價值需要高成本才能提供，而低成本則和低價值相對應，企業(yè)在成本領先與差異化之間取舍，而藍海戰(zhàn)略則認為企業(yè)通過價值創(chuàng)新重新界定邊界可以同時取得差異化與低成本兩者的優(yōu)勢，以低成本為顧客提供高價值的產(chǎn)品，從而降低競爭，獲取豐厚的利潤。藍海戰(zhàn)略將企業(yè)視角從傳統(tǒng)紅海的供給方轉向需求方，從傳統(tǒng)的關注競爭對手行動最終打敗競爭對手轉向為通過價值創(chuàng)新實現(xiàn)質(zhì)的飛越。藍海戰(zhàn)略之所以可以創(chuàng)造無競爭的空間，關鍵在于它通過規(guī)則再造使原有紅海市場之中的邊際效用遞減和邊際成本遞增兩大規(guī)律轉化為了“邊際效用（MU）遞增與邊際成本（MC）遞減”的特殊規(guī)律（王建軍等，2007）[2]，通過價值創(chuàng)新使產(chǎn)品或服務同時具有了成本領先和差異化兩個戰(zhàn)略優(yōu)勢，重新創(chuàng)造供需關系。

視角轉向中國，由于中國屬于工業(yè)化后發(fā)型國家，中國企業(yè)出于“趕超”心態(tài)，通常注重學習和模仿工業(yè)化先發(fā)國家的企業(yè)。但是以中國企業(yè)現(xiàn)有的資源和實力，按照既定的競爭規(guī)則隨著西方企業(yè)起舞，很難脫穎而出。藍海戰(zhàn)略為中國企業(yè)提供了一套系統(tǒng)性的方法和工具，引導企業(yè)走出常規(guī)的思維方式，使得創(chuàng)新不僅僅是由奇思妙想促成的結果，而成為一個系統(tǒng)的、可執(zhí)行的過程。為了邁向廣闊的藍海，構建無競爭空間，中國企業(yè)所要做的，首先是擺脫一味模仿、比照西方的思維定式。本文參考Kim，W.C教授和Mauborgne，R教授的一攬子工具，結合中國企業(yè)的實際運作活動特點設計了實踐中藍海戰(zhàn)略分析的框架，目的是要找出一個中國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營上可行的價值創(chuàng)新方案，使中國企業(yè)的產(chǎn)品或服務同時具有成本領先和差異化兩個優(yōu)勢。如圖1所示，藍海戰(zhàn)略分析框架具體包括三個模塊：企業(yè)成功關鍵因素分析模塊，經(jīng)典四步行動模塊，價值創(chuàng)新模塊。

為了使中國企業(yè)處于沒有競爭的市場空間，首先應繪制戰(zhàn)略布局圖與價值曲線，戰(zhàn)略布局圖是Kim，W.C教授和Mauborgne，R教授提出用于診斷和分析企業(yè)戰(zhàn)略輪廓的示意圖，以現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)競爭和投資所關注的各個要素為橫軸，以產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有其他各項關注要素買者購買投入為縱軸，即縱坐標越大，買者購買付出金額越高，縱坐標越小則越低。將本企業(yè)各要素購買者投入水平的點連接，即得到本企業(yè)的價值曲線，價值曲線顯示該企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)競爭和投資所關注的各個要素的相對表現(xiàn)，也衡量出該企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的整體競爭地位。查看的價值曲線顯示出在什么樣的購買水平上什么企業(yè)提供產(chǎn)品或服務，另外價值曲線可以衡量不同水平的客戶對每個要素不同的需求程度。勾勒價值曲線有三個作用：首先，通過價值曲線企業(yè)可以明確現(xiàn)有各個商業(yè)要素和競爭基礎；其次，價值曲線可以幫助企業(yè)執(zhí)行該業(yè)務分析，搜索到一個新的路徑進入藍海市場空間；第三，價值曲線有助于發(fā)現(xiàn)行業(yè)現(xiàn)在和未來可能蘊藏的商機，同時也是執(zhí)行藍海戰(zhàn)略分析框架第一個模塊：“企業(yè)成功關鍵因素分析模塊”的必要準備工作。

（一）企業(yè)成功關鍵因素分析模塊

在擁有企業(yè)現(xiàn)有價值曲線之后，藍海戰(zhàn)略分析進入第一個模塊：“企業(yè)成功關鍵因素分析模塊”，這個模塊的功能目的是為了切斷競爭，發(fā)掘企業(yè)藍海成功關鍵因素。主要包括6個步驟：

第一個步驟是“識別替代性產(chǎn)業(yè)”，具體來說就是鼓勵企業(yè)戰(zhàn)略管理者識別那些提供和企業(yè)目前所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品、服務相同功能的，針對相同購買群體的替代品產(chǎn)業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略管理者應該嘗試回答：“和企業(yè)目前的產(chǎn)業(yè)相比較，什么是未來更好的替代產(chǎn)業(yè)？為什么消費者從目前的產(chǎn)品或服務轉向了更好的替代產(chǎn)業(yè)？”針對這個問題可能有肯定與否定兩種答案，如果答案是存在替代性產(chǎn)業(yè)的話，那么替代行業(yè)之間的空間就為價值創(chuàng)新提供了可能，潛藏的價值創(chuàng)新就很可能發(fā)現(xiàn)，藍海戰(zhàn)略分析就進入到下一模塊。例如，原先在中國市場中風風火火的各種家教培訓班，隨著信息技術的發(fā)展誕生了以新東方為代表的網(wǎng)絡教育課程，方便了各層次學員的學習需要，時間也便于安排，價格也具有很大優(yōu)勢，同時還可以反復聽課，遇到疑難問題還有及時的解答?？梢灶A見到，伴隨著信息技術的發(fā)展原先家教市場的份額勢必被網(wǎng)絡教育逐步替代。而如果答案是不存在替代性產(chǎn)業(yè)，沒有真正的替代產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，企業(yè)不能按照這個步驟創(chuàng)建無競爭市場，那么藍海戰(zhàn)略分析進入到下個步驟。

第二個步驟是“識別不同戰(zhàn)略群組”。這里的戰(zhàn)略群組具體是指：同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)遵循了類似的戰(zhàn)略特征或在類似的基礎上展開競爭的公司。由于企業(yè)往往關注在同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的競爭力，忽視了其他不同類別戰(zhàn)略群組的行為。在不同戰(zhàn)略群組都獲得企業(yè)認可的前提之下，企業(yè)通過了解客戶在高低戰(zhàn)略群組之間轉換的原因和特點，各個戰(zhàn)略群組的特點可以變得清晰，企業(yè)通過將高低兩個策略組的優(yōu)點結合到一起，降低或消除不同戰(zhàn)略群組的不利因素，可以創(chuàng)建一個新的無競爭市場。這個步驟之中企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要回答下面的問題：“什么是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組？為什么消費者選擇較高的戰(zhàn)略群組，而不是較低的？”例如，在中國汽車市場之中存在豪華轎車（如寶馬）和經(jīng)濟實惠轎車（如本田）兩個迎合不同客戶群體滿意的戰(zhàn)略群組，此時上汽引進名爵？穴MG？雪和榮威就恰到好處的兼具了豪華和經(jīng)濟實惠兩者的特點。針對這個步驟的問題，如果企業(yè)的戰(zhàn)略管理者能夠給出肯定答案的話，那么藍海戰(zhàn)略分析就進入到下一模塊，而如果答案是企業(yè)無法識別不同戰(zhàn)略群組或者不能識別不同戰(zhàn)略群組之間的優(yōu)勢與劣勢，那么企業(yè)無法按照這個步驟創(chuàng)建無競爭市場，那么藍海戰(zhàn)略分析進入到下個步驟。

第三個步驟是“拓展客戶端新的購買群體”?！爸匦露x行業(yè)的購買群體”是這個步驟的核心目標，傳統(tǒng)紅海戰(zhàn)略之中通常按照“目標市場是均勻的”這個思維來定義企業(yè)的目標客戶群。然而在現(xiàn)實中，對于某一行業(yè)，市場中有大量的客戶群體，但真正購買的卻集中于一個或一部分群體之中。因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要搜索整個客戶鏈，區(qū)分客戶群體與非客戶群體，這里需要明確的是，在現(xiàn)實之中，產(chǎn)品的購買群體與使用群體常常不一致，但這一不使用的群體卻往往直接或間接參與到購買決策之中，企業(yè)需要發(fā)掘這部分客戶群體，拓展客戶端新的購買群體。這個步驟之中企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要回答以下問題：“在同行業(yè)中的潛在購買群體是什么？哪一個群體才是產(chǎn)業(yè)需要關注的？新的購買群體能創(chuàng)造新的收入嗎？”

針對這個步驟的問題，如果企業(yè)的戰(zhàn)略管理者能夠給出肯定答案的話，那么藍海戰(zhàn)略分析就進入到下一模塊，以宇通客車為例，如果將產(chǎn)品定位于類似公交車的公共交通工具，那么購買群體大多是政府及企事業(yè)單位，購買者往往以招標形式采購，注重初始購買價格高低，而如果將使用者等同于購買者的話，那么購買者除了注重初始價格高低以外，更看重購買后的耗油多少、維修頻繁程度、使用壽命等不可忽視的成本。而如果答案是企業(yè)無法識別不同潛在客戶群體或者不能拓展購買客戶群，那么企業(yè)無法按照這條步驟創(chuàng)建無競爭市場，那么藍海戰(zhàn)略分析進入到下個步驟。

第四個步驟是“搜索互補產(chǎn)品或服務中的不足”。這步驟中企業(yè)戰(zhàn)略管理者應該回答以下問題：“互補產(chǎn)品或服務適用的情景是什么？在消費互補產(chǎn)品或服務的前后整個過程中發(fā)生了什么？互補產(chǎn)品或服務消費的不足是什么、有沒有什么缺陷？如何消除互補產(chǎn)品或服務在消費之中存在的不足？”在目前中國的市場之中，越來越多的產(chǎn)品或服務的銷售組合不斷產(chǎn)生，大多數(shù)情形下，產(chǎn)品都不會單獨使用，產(chǎn)品的價值往往被互補產(chǎn)品或服務的質(zhì)量所左右。舉例來說，一份可口的元祖雪月餅如果以劣質(zhì)易損的紙盒來做包裝無疑會大大降低產(chǎn)品的價值，也難以獲得顧客認可。這個步驟的核心就是發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有互補產(chǎn)品或服務中存在的問題或不足，化問題為機遇，通過為客戶提供整體解決方案來滿足客戶的需求，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。如果企業(yè)的戰(zhàn)略管理者能夠發(fā)現(xiàn)互補產(chǎn)品或服務中的不足，給出整體解決方案，那么藍海戰(zhàn)略分析就進入到下一模塊，而如果企業(yè)無法發(fā)現(xiàn)互補產(chǎn)品或服務中的不足，那么企業(yè)無法按照這條步驟創(chuàng)建無競爭市場，則藍海戰(zhàn)略分析進入到下個步驟。

第五個步驟是“重新考慮購買者功能性、情感性的需求”。絕大多數(shù)行業(yè)提供的產(chǎn)品都是功能導向型或情感導向型的，功能導向型產(chǎn)品更多地關注產(chǎn)品的價格與成本卻忽視了價值和顧客的情感訴求，而情感導向型則更多地關注顧客的感覺而忽視了成本與價格。目前中國許多功能導向型產(chǎn)業(yè)不注重價值，而更多地將注意力聚焦于產(chǎn)品的成本與價格之上，適應的戰(zhàn)略是從嚴格的強調(diào)功能效用到更多關注顧客的情感價值可以開辟一個新的藍海市場。而大多數(shù)產(chǎn)品的功能性與情感性兩種需求并不是割裂開的，例如，將原來全面注重功能的產(chǎn)品轉變?yōu)橐粋€全新的，有限關注顧客感覺的，相應減少功能的基本的產(chǎn)品更能加降低價格，更加獲得顧客青睞。這個步驟中企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要回答：“顧客對于產(chǎn)品的功能性、情感性需求分別是什么？消除哪些因素可以轉變過于強調(diào)情感性的產(chǎn)品定位（或功能性）？”此時，如果該行業(yè)已經(jīng)可以被定性為一個混合情感與功能的定位，那么本步驟可以很容易地應用，藍海戰(zhàn)略分析就進入到下一模塊，而如果沒有明確的答案，企業(yè)戰(zhàn)略管理者難以區(qū)分顧客的兩種基本需求，那么企業(yè)無法按照這條步驟創(chuàng)建無競爭市場，那么藍海戰(zhàn)略分析進入到下個步驟。

第六個步驟也是企業(yè)成功關鍵因素分析模塊的最后一個步驟，可描述為“塑造外部條件”，即通過分析外部環(huán)境變化，塑造外部有利條件以影響到未來的發(fā)展，實現(xiàn)未來產(chǎn)品或服務新的價值增值。這不同于傳統(tǒng)戰(zhàn)略之中預測外部技術、經(jīng)營環(huán)境的變化趨勢而采取調(diào)整，適應新的環(huán)境變化；而藍海戰(zhàn)略分析的是外部環(huán)境給客戶價值造成的變化，著眼于未來價值主動調(diào)整，創(chuàng)造外部有利條件以實現(xiàn)價值創(chuàng)新。這個步驟之中企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要考慮以下問題：“哪些趨勢將影響所在行業(yè)？這些趨勢將以何種方式影響所在行業(yè)？在此基礎上企業(yè)可以提供怎樣的價值？”第六個步驟是第一個模塊中最困難的一步，如果企業(yè)戰(zhàn)略管理者能給出確定答案，那么他可以通過推廣新技術軌跡和破壞現(xiàn)有的業(yè)務來實現(xiàn)塑造外部條件，從而進入到下一模塊之中，而如果企業(yè)管理者無法給出肯定答案的話，那么企業(yè)無法塑造外部條件，企業(yè)現(xiàn)在無法應用藍海戰(zhàn)略。

第一個模塊的優(yōu)點是系統(tǒng)性的囊括了企業(yè)實際商業(yè)活動中的所有要素，便于實踐中展開分析，有利于企業(yè)找出替代現(xiàn)有紅海競爭戰(zhàn)略的新視角。在六個步驟之中只要有一條成立，那么企業(yè)就能夠尋找藍海路徑以進入沒有競爭的市場空間，并允許企業(yè)進一步對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務進行規(guī)范，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。

（二）經(jīng)典四步行動模塊

第二個模塊：“經(jīng)典四步行動模塊”是藍海戰(zhàn)略的經(jīng)典分析工具，是開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略的關鍵。其中包括“消除—減少—提高—創(chuàng)造”四種相互關聯(lián)的可能動作，它要求企業(yè)戰(zhàn)略管理者不僅要回答四步框架的問題，還要從四步框架展開行動，以考慮全新的經(jīng)營理念，從而創(chuàng)造新的價值、增加買方效用。作者的目的是通過消除、減少和提高市場之中原本就存在的商業(yè)因素同時追求成本領先和差異化，然后結合新的價值創(chuàng)造實現(xiàn)規(guī)則再造，邁入新的藍海市場?！跋焙汀皽p少”目的是消除或者降低不利因素，使得成本比競爭對手低，其中消除是去掉對全新的市場沒有提供附加價值的經(jīng)營理念，而減少是減少現(xiàn)在存在、對全新市場仍然可能帶來成功，但起到的作用已經(jīng)遠遠不如現(xiàn)在的商業(yè)因素。相比之下，“創(chuàng)造”和“提高”則專注于提供經(jīng)濟附加值和優(yōu)越產(chǎn)品性能的行動。提高的動作是限制應該提高的現(xiàn)有商業(yè)要素，因為這些要素雖然顯著影響著買方效用，但對行業(yè)幾乎沒有價值。最后，進行創(chuàng)造活動時需要建立一個新的買方價值的源泉。創(chuàng)造和提高推動商業(yè)要素分化，得出未來新業(yè)務的特征。這里需要著重說明的是，創(chuàng)造新產(chǎn)品可能只是原有紅海產(chǎn)品的延伸，技術創(chuàng)新可能無法開啟藍海市場。只有真正以價值創(chuàng)新為基礎，突破現(xiàn)有市場邊界的界限，將各個商業(yè)要素重新篩選組合，才有可能邁向無競爭的廣闊藍海。即邁入藍?？臻g是基于價值的創(chuàng)新，而不僅僅是技術的創(chuàng)新。同時，企業(yè)還應認識到，藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)協(xié)調(diào)產(chǎn)品、流程、人員等各個環(huán)節(jié)為一個整體貫徹價值創(chuàng)新，形成系統(tǒng)性的活動，而不僅僅是在產(chǎn)品的層面上價值創(chuàng)新。綜上所述，“經(jīng)典四步行動模塊”就是通過4步行動增加買方的收益，同時產(chǎn)生新的需求，推導出價值創(chuàng)新下全新的經(jīng)營理念和未來成功的關鍵因素，進而描繪出新的戰(zhàn)略布局圖和新的價值曲線。

（三）價值創(chuàng)新模塊

在新的價值曲線的基礎上，藍海戰(zhàn)略分析進入第三個模塊——“價值創(chuàng)新模塊”，這個模塊在以下四個項目開展評估新戰(zhàn)略：買方效用，戰(zhàn)略價格，規(guī)劃成本和采納障礙。當且僅當所有四個項目中的障礙都是可以克服的情況下，企業(yè)產(chǎn)品或服務從戰(zhàn)略上才是一個可行的價值創(chuàng)新，才有可能真正進入藍?？臻g。通過四個項目的評估，將舊的商業(yè)要素和新的商業(yè)要素加以識別、區(qū)分，從而產(chǎn)生全新的經(jīng)營概念，得出新的成功關鍵因素并評估新發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品或服務。

在第三個模塊中第一個評估項目就是“買方效用”，簡單說就是回答“在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務之中有沒有杰出的買方效用？”，企業(yè)的戰(zhàn)略管理者首先要了解買方體驗周期及周期內(nèi)各個環(huán)節(jié)，用效用杠桿對各個環(huán)節(jié)加以測試。如果企業(yè)得到肯定答案的話，那么評估進入下一個項目之中，而如果在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務之中沒有杰出的買方效用，那么藍海分析將回到“四步行動框架之中”，再次發(fā)掘新的價值。

第二個評估項目是“戰(zhàn)略價格”，在價值創(chuàng)新的基礎上企業(yè)目標是創(chuàng)造新的需求，企業(yè)關注的不僅僅是原先產(chǎn)業(yè)內(nèi)的顧客，同時還希望通過價值創(chuàng)新發(fā)掘其他產(chǎn)業(yè)的顧客。因此，此時企業(yè)的戰(zhàn)略管理者需要回答“企業(yè)提供產(chǎn)品或服務的價格是否能夠有效的吸引原先不是目標客戶的群體？”企業(yè)如果能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的定價規(guī)范，列出功能與形式不同，而目的卻相同的產(chǎn)品或服務，找出合適的、最大眾化的價格區(qū)間，那么能夠得出肯定的答案，評估進入到下一個項目之中。而如果不能得出肯定答案，那么則重新評估這一項目。

第三個評估項目是“規(guī)劃成本”，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要回答：“企業(yè)能在戰(zhàn)略價格的基礎之上合理的規(guī)劃成本以達到盈利嗎？”。企業(yè)的戰(zhàn)略管理者需要綜合運用簡化運營、尋找合作伙伴和改變產(chǎn)業(yè)定價模式這三個杠桿，從戰(zhàn)略價格推演出所希望獲得的利潤率，以做出目標成本的規(guī)劃，而不是由成本得出定價，要達到目標成本（Kim？熏W.C等，2005）[3]。如果能夠得出規(guī)劃成本的話，評估進入到下一個評估項目之中，否則重新評估本項目。

這個模塊的最后一個項目是“采納障礙”，就是再次檢驗企業(yè)的產(chǎn)品或服務要進入市場時可能會遇到哪些接受上的障礙，能否將產(chǎn)品推向市場？企業(yè)的戰(zhàn)略管理者需要考慮能否過教育雇員、商業(yè)伙伴和廣大公眾，公開地討論為什么要推出新的產(chǎn)品或服務，從而掃除大眾的采納障礙，使新的產(chǎn)品或服務被大眾接受。如果能夠掃除采納障礙的話，藍海戰(zhàn)略分析就可以在價值創(chuàng)新的基礎之上得到新的藍海思路，得出藍海戰(zhàn)略是可行的結論，否則重新評估本項目。這里需要著重說明的是第三個模塊中的四個項目都需要滿足才可以開啟藍?？臻g。藍海戰(zhàn)略分析框架詳細的整合了不同邏輯的工具，可以有效幫助中國企業(yè)打開無競爭的藍海空間。

二、藍海戰(zhàn)略對中國企業(yè)的啟示

藍海戰(zhàn)略是對傳統(tǒng)紅海市場之中以價格為中心的供需體系的徹底顛覆，藍海戰(zhàn)略并不是對現(xiàn)有商業(yè)元素的重新整合或延伸，也不是滿足現(xiàn)有市場之中沒有被滿足的潛在需求，而是以規(guī)則再造創(chuàng)造全新的產(chǎn)品或服務，創(chuàng)造全新的需求。藍海戰(zhàn)略改變了傳統(tǒng)以擊敗競爭對手為著眼點，以滿足買方需求為重點的經(jīng)營方式，將注意力轉移到創(chuàng)造全新的需求，提供既具有差異化優(yōu)勢又具有成本領先優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務上，從而使買者難以拒絕，其他企業(yè)難以模仿，達到買賣雙方共贏的局面。

能否打開藍?？臻g在目前激烈競爭市場之中對于中國企業(yè)的生存和發(fā)展尤為重要。為了邁入廣闊的藍海，中國企業(yè)應在進行藍海戰(zhàn)略分析的基礎之上參考以下思路進行：

1.提供一攬子解決方案。想客戶之所想，提供一攬子解決方案可以給客戶帶來“急客戶之所急”的心理體驗，從而另辟蹊徑，避免激烈的紅海競爭，增加企業(yè)的利潤。例如國內(nèi)知名的風電設備制造企業(yè)“金風科技”為適應風電市場的快速增長及滿足客戶多元化的需求，根據(jù)不同的地理氣候條件，進行差異化設計，形成了適用于高低溫、高海拔、低風速、沿海等不同運行環(huán)境的風力發(fā)電機組系列。同時，金風科技深知風力發(fā)電機組具有需要不停運轉才能給客戶帶來豐厚利潤的特點，因此產(chǎn)品初始價格低是遠遠不夠的，必須通過提供一攬子解決方案為客戶降低采購和運營中的綜合成本，從而邁入無競爭的藍海。金風科技自主獨立開發(fā)了遠程登陸系統(tǒng)，將風電廠通訊接入機組的部分數(shù)據(jù)監(jiān)測、查詢、調(diào)用并生成相應報表，方便了客戶在遠端了解現(xiàn)場金風機組及相關設備運行情況，同時金風科技在全國建立了廣泛覆蓋的備件庫，形成“點、線、面”的網(wǎng)絡布局，通過24小時服務電話可形成快速反應機制，為客戶挽回每一分鐘的損失。

2.尋找各層次產(chǎn)品之間市場空白。這其中以王老吉開發(fā)“昆侖山”品牌礦泉水最為典型，現(xiàn)有紅海市場中各色純凈水和礦泉水層出不窮，搏殺激烈?，F(xiàn)有市場之中的礦泉水大多為湖泉水，而以“昆侖山”作為品牌名則立足于雪山水的高端產(chǎn)品定位，相比同類型20元左右的西藏冰川礦泉水，法國依云礦泉水，5元的昆侖山價格要低很多，而面對市場之上占據(jù)主流的1-3元的礦泉水，昆侖山則要高端很多，昆侖山比成本領先的礦泉水具有雪山水“50年以上自然過濾、小分子團水、豐富礦物質(zhì)、弱堿性水”的差異化優(yōu)勢，又比其他高端水具有成本領先的低價優(yōu)勢，2011年昆侖山成為了人民大會堂宴會用水，通過把握各層次產(chǎn)品之間市場空白，昆侖山打開了廣闊的藍?？臻g。正如馬云所說：“有很長一段時間阿里巴巴的模式都不被看好，而正因為沒有被看好大家都沒有進入該市場，否則機會就不會屬于阿里巴巴了?！?/p>

3.改變原有定式思維。江蘇衛(wèi)視的“非誠勿擾”節(jié)目是非常典型的例子，市場之中有著大量婚戀交友節(jié)目，如浙江衛(wèi)視“為愛向前沖”、山東衛(wèi)視“愛情來敲門”、東方衛(wèi)視“相約星期六”、湖南衛(wèi)視“我們約會吧”等，而江蘇衛(wèi)視的“非誠勿擾”的成功是改變了原有婚戀節(jié)目的定式思維，走出了與眾不同的路線，原有婚戀節(jié)目都選擇有豐富綜藝節(jié)目經(jīng)驗的主持人，而江蘇衛(wèi)視卻選擇了原先主持新聞節(jié)目的主持人孟非來主持，賦予節(jié)目理性、沉穩(wěn)的氣質(zhì)；更重要的是，節(jié)目風格上大多數(shù)婚戀交友節(jié)目注重的是“娛樂”，而非誠勿擾依據(jù)中國傳統(tǒng)文化，婚姻是人一生之中神圣的大事，直奔主題，重點直接定于男女了解、交流、評價上。非誠勿擾更注重男女之間的選擇性，面對刁鉆挑剔的各色女嘉賓，信心滿滿、志在必得的男嘉賓能否牽手成功往往很有懸念，依據(jù)不同環(huán)節(jié)不同的結果配置音樂，富有戲劇性、觀賞性、趣味性，從而獲得收視率上的巨大成功。

4.開發(fā)并滿足細微的人性化需求。以萬達影城為例，針對想看電影有孩子的夫婦來說，需要考慮看電影時為小孩找到臨時保姆是否方便、便宜，到了電影院周圍停車是否方便，電影院是否時時都能提供可口的零食，所有這些都影響到人們對外出看電影的主觀估價。這些與看電影互補的、滿足細微人性化需求的服務超越了萬達影城的傳統(tǒng)邊界，因為很少有影院經(jīng)營者會去考慮人們?yōu)楹⒆诱遗R時保姆有多難、多貴，而實際上這些因素卻影響到顧客對他們生意的需求，如果中國企業(yè)能夠很好地開發(fā)并滿足這些細微需求，將以低成本邁入無競爭的藍?？臻g。

5.低成本創(chuàng)造差異化。以海底撈為例，餐飲的傳統(tǒng)商業(yè)競爭要素包括：口味、價錢、環(huán)境、服務、以及便利性。餐飲行業(yè)是個低門檻低技術行業(yè)，復制性很高，如果從競爭的角度考慮，口味、價錢、環(huán)境等都是基礎性條件，海底撈能做到的，競爭對手也能做到，唯一能讓海底撈邁入藍?？臻g的，就只剩下服務了。因而海底撈著重打造的是那種讓顧客感覺賓至如歸的體驗，就是想你所想，急你所急，讓你感動，以低成本創(chuàng)造差異化的服務。

參考文獻：

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責任編輯 魏亞男