企業(yè)集團財務管控模式與影響模式選擇因素分析

李 璐，周 媛

（煙臺職業(yè)學院，山東 煙臺 264006）

企業(yè)集團財務管控模式與影響模式選擇因素分析

李 璐，周 媛

（煙臺職業(yè)學院，山東 煙臺 264006）

集團形式的企業(yè)在最近這些年發(fā)展迅速，為我國經(jīng)濟增長做出突出貢獻。但同時也伴隨著一些問題，如母子公司財務的管控等。本文分別解析、概括了三種突出的集團財務管控模式，總結(jié)出了四個因素可能會對企業(yè)集團財務管控模式的確定造成影響，對當代企業(yè)確立適當?shù)呢攧展芸啬Ｊ教岢隽私ㄗh。

管控模式；企業(yè)集團；財務

現(xiàn)代企業(yè)集團主體是母子公司，資本是他們主要的聯(lián)系工具，企業(yè)章程是他們共同的行為規(guī)范。對于企業(yè)集團來說，財務管理的重要性就像人體的血液，所以財務管控問題與企業(yè)集團經(jīng)營的持續(xù)性和發(fā)展的健康性緊密聯(lián)系。那么，選擇與本企業(yè)集團相適應的財務管控模式，是提高企業(yè)集團的財務管理水平所必須的。

一、我國企業(yè)集團財務管控模式

企業(yè)集團公司對其內(nèi)部成員公司的財務管控模式按照集中性程度的差異，可以分為以下三種：集權(quán)制模式、分權(quán)制模式、介于集權(quán)制與分權(quán)制之間的混合管控模式。

（一）集權(quán)制的財務管控模式

集權(quán)制財務管控模式不把子公司單獨作為一個單位，而是把它作為母公司業(yè)務的放大來看待，母公司擁有全部的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營控制權(quán)，母公司嚴格管理和控制子公司的財務。在這樣的財務管控模式下，集團內(nèi)部如何經(jīng)營以及如何管理都由母公司獨立決定，同時制定科學的方案，相應的子公司對于母公司的決策應該絕對支持并配合其行動。

（二）分權(quán)制的財務管控模式

采用分權(quán)制財務管控模式的企業(yè)集團下各子公司擁有充分的決策權(quán)和最大限度的財務管理權(quán)限，母公司只是作為控股公司，間接管理子公司的事務等。采用分權(quán)制的企業(yè)集團中，只有當子公司面對重大財務事項的決策或?qū)徟鷷r，母公司才發(fā)揮作用；而子公司往往對日常財務事項起決策作用，而后將結(jié)果匯報給母公司就可以了。由此可知，分權(quán)制下的子公司具體相當大的獨立性，子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動不受母公司約束。

（三）介于集權(quán)制與分權(quán)制之間的混合管控模式

事實上，并沒有完全的集權(quán)和完全的分權(quán)。所謂的混合管控模式實則是指建立在分權(quán)前提下的集權(quán)，它是一種由下到上的控制模式，具有多層決策的特點。這種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的模式是最理想化的財務管控模式。此類模式要求管理人員重視控制結(jié)果，那么在不同領(lǐng)域和時期等條件下，集團的權(quán)力應該因地制宜、因時制宜，最重要是做到張弛有度、不過分分權(quán)。要做好這一點就必須掌握好“度”，對關(guān)鍵點嚴加監(jiān)控。因此這種采用模式所面臨的關(guān)鍵問題是什么時候應該集權(quán)，什么時候應該分權(quán)。

由此可以了解到，財務的集、分權(quán)控制并不是絕對的。企業(yè)集團必須綜合內(nèi)外環(huán)境的具體情況，為本集團選擇有針對性的財務管控模式。這樣一來可最終達到幾個目標，即一方面使母公司對于公司的財務管控有促進作用，達到集團的綜合目標；另一方面有利于發(fā)揮子公司的主動性，實現(xiàn)其效益。

二、企業(yè)集團財務管控體系的集權(quán)化趨勢

在當前時代背景下，經(jīng)濟聯(lián)系越來越密切，各企業(yè)競爭也不斷升級，并在一些政府政策的相關(guān)要求、集團母公司對子公司財務管控能力需要等因素的影響下，大量的母子公司對集團財務活動普遍有集權(quán)化的傾向。導致這一集權(quán)化傾向的因素主要有：

（一）政府政策鼓勵企業(yè)集團實行集權(quán)制財務管控

國務院國資委在《關(guān)于做好中央企業(yè)2005年度財務決算和2006年度財務監(jiān)管工作的通知》中提到了以下內(nèi)容：各中央企業(yè)要重視管理方式的變化情況，加強對公司財務管理模式的更新，更加集中、高效地管理財務，實踐研究更優(yōu)良的模式，使母公司的財務管理能力得到提高。

（二）集團母公司財務決策要求財務信息集中

傳統(tǒng)的企業(yè)集團財務管控不同于現(xiàn)代財務管控，它比較分散，具體來說是子公司單獨進行會計活動，并在會計期末向相應部門提交報表。高級管理層通過報表的情況，對集團的經(jīng)營情況有個總體掌握。這種分散管理模式也存在一些缺點，集團的經(jīng)營狀況只體現(xiàn)在期末的幾張報表上，并沒有將整個集團的具體財務信息逐一體現(xiàn)，這大大降低了財務信息的周密性可利用性。

（三）信息技術(shù)的高速發(fā)展為財務信息的集中提供了便利

隨著現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展， 集團內(nèi)部可以通過網(wǎng)絡(luò)進行財務配置，總公司通常宏觀地制定規(guī)范的會計科目等，各子公司根據(jù)自身情況增加和修改相應內(nèi)容，同時將信息錄入電腦，統(tǒng)一發(fā)送至集團，由總公司統(tǒng)一編制期末會計報表，從而了解集團的財務現(xiàn)狀。

（四）提高集團財務決策能力和財務活動協(xié)同效應的需要

當前存在著一個明顯的問題，就是財務信息的收集比較困難，因為有些企業(yè)集團內(nèi)部信息透明度低，整合效率低，不利于財務現(xiàn)狀的掌握。母公司對子公司的財務加大監(jiān)管力度，監(jiān)督各方面的合作，成為企業(yè)集團實行財務集中管理的主要目標，也是增強企業(yè)集團綜合力量的重要方式。

三、企業(yè)集團財務控制模式選擇的影響因素

一般情況下，企業(yè)集團在選擇財務管控模式時會受到多種因素的影響，不同時期各種因素表現(xiàn)出來的作用力大小也會有所不同。在當前的經(jīng)濟社會條件下，企業(yè)集團尤其要善于根據(jù)其層次結(jié)構(gòu)，發(fā)展戰(zhàn)略，目前所處的發(fā)展階段，并結(jié)合產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)類型等各方面因素的綜合情況來進行財務管控模式的選擇，并隨著各方面條件的變化做出相應調(diào)整。

（一）集團層次結(jié)構(gòu)

在集團內(nèi)部，母公司與所屬成員企業(yè)的緊密程度并不相同，由此可將他們可分為幾個不同的層次。各個層級有各自的職能，那么它的權(quán)力也是有差別的，例如母公司在集團中位于核心層的地位，那么集團總部在財務權(quán)力等方面就必須實行嚴格的監(jiān)控，也就是完全集權(quán)；而相對來說，處于松散層地位的企業(yè)，他們有較高的獨立自主權(quán)，管理比較松散，所以實行完全分權(quán)的模式比較好。

（二）集團發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略是一個企業(yè)自身發(fā)展的總思路，選擇財務管控模式時應充分考慮企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的因素。例如，如果一個公司實施擴張型戰(zhàn)略，那么就應該采取靈活度較高的分權(quán)型財務管控模式，這對調(diào)動子公司的積極性，激勵子公司去開發(fā)外部市場有很好的促進作用；如果一個公司實施穩(wěn)定性戰(zhàn)略，那么母公司就應該嚴格把握總體的資金狀況，保證子公司只掌握小部分財務自主權(quán)。

（三）集團發(fā)展階段

在企業(yè)集團發(fā)展的初期，公司規(guī)模不大，企業(yè)應當走平穩(wěn)路線，結(jié)合企業(yè)集團自身情況和復雜多變的市場環(huán)境，適當考慮集權(quán)管理。而后由于規(guī)模的日益增大和機構(gòu)設(shè)置的不斷完善，各成員企業(yè)已經(jīng)對整個集團的戰(zhàn)略有了很好的認識和支持，那么在集團總部達成一致經(jīng)營目標的基礎(chǔ)上，可以采用分權(quán)的模式。

（四）集團的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)選擇

面對簡單的市場環(huán)境，企業(yè)集團內(nèi)部各個單位在日?；顒又写嬖谠S多交集，要求有統(tǒng)一的財務控制中心，因此對于集權(quán)化的要求比較強烈。但是當企業(yè)在多元化經(jīng)營時，行業(yè)類別不同，子公司之間交集不多，相似性低，企業(yè)集團實施統(tǒng)一的集權(quán)化控制難度很大，那么就應該適度放權(quán)。

一個企業(yè)集團到底應該采用集權(quán)還是分權(quán)的財務管控模式，作為一個企業(yè)集團的決策者，是一項極其重要的決定。因為對于財務管控模式的選擇，不僅要充分考慮對財務管控模式產(chǎn)生作用的一些變量，還必須預測到由不同的財務管控模式產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的各種情況。

例如，2001年，知名集團雀巢公司遭遇了兩大困境，即股價長期停滯和收益率嚴重偏低，于是集團改變了經(jīng)營策略，踏上了“分權(quán)”變“集權(quán)”之路。第一步，公司從地域的因素出發(fā)，把各個地區(qū)的工廠的財務管理、資金配置、產(chǎn)品研究等收歸雀巢本部同一控制，而市場開發(fā)、銷售策略等則由各地的子公司自行管理。第二步，對于一百多家業(yè)績不好的工廠，雀巢集團采取了關(guān)閉等方式，由此節(jié)約的資金在當年達到了四十多億瑞士法郎。另外，集團還制定了三大項目來改變以前不良的管理模式，這樣一來通過收購的方案，雀巢更輕松地提高了經(jīng)濟效益。

四、富興集團財務管控模式案例分析

（一）富興集團財務管控情況

富興集團是一家以汽車服務和產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)為主，醫(yī)療衛(wèi)生和社會公益服務為輔的綜合性大型民營企業(yè)集團。集團在創(chuàng)立初期業(yè)務簡單，規(guī)模小，較容易進行管理和控制，以會計核算為主要內(nèi)容的財務工作基本上能夠滿足業(yè)務發(fā)展需要。隨著集團多元化發(fā)展，集團多年累積的財務管理經(jīng)驗受到了不少挑戰(zhàn)，如財務部門工作內(nèi)容多集中在財務管理本身，與集團決策層的決策缺乏配合，互相溝通和理解程度不高等。2011年是富興集團轉(zhuǎn)型升級、快速發(fā)展的開端，這一時期集團建立了強有力的集團財務集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的混合財務管控模式，集團母公司可以充分發(fā)揮對財務的管理和控制功能，對子公司產(chǎn)生影響，從而激發(fā)子公司的創(chuàng)造性和靈活性，同時又能夠從總體上把握集團的經(jīng)營狀況，及時應對風險和挑戰(zhàn)，提高集團財務整體工作效率。

（二）集團財務管控模式改進方案

企業(yè)集團的財務管控是母公司對子公司進行有效管理的必要措施，掌握了集團的財務脈絡(luò)就等同于掌握了整個企業(yè)集團的運作。從實質(zhì)上看，集團的財務管控就是集團母公司對子公司財務的管理和監(jiān)督。富興集團是一個典型的民營集團，其財務管控關(guān)系突出表現(xiàn)為母公司對子公司的控制關(guān)系。為了使集團財務控制更高效，富興集團可從財務監(jiān)控機制、財務機構(gòu)設(shè)置以及財務制度流程設(shè)計等多方面進行一系列的改革和創(chuàng)新，制定一系列的報賬措施，確保各項財務策略的有效實施，形成完善的、全面的集團財務控制體制。

財務管控模式從本質(zhì)上來說就是企業(yè)集團的財務控制權(quán)的分配問題，怎么分、分多少是合理規(guī)劃的關(guān)鍵?？偟膩碚f，財務控制權(quán)的分配情況或是企業(yè)集團財務控制模式的確立，必須結(jié)合企業(yè)集團的經(jīng)營現(xiàn)狀及其公司內(nèi)部特點，綜合多方面的因素，最終確立最恰當?shù)呢攧湛刂颇Ｊ剑蛊髽I(yè)集團各部分協(xié)調(diào)發(fā)展，提高財務資源分配效率，增強集團整體實力，實現(xiàn)綜合效益最大化。

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