小議國有集團公司管控模式選擇與優(yōu)化

摘 要 文章首先對集團管控模式進行了介紹，指出當前我國國有集團公司在管控方面存在的突出問題，建議國有企業(yè)管理者在優(yōu)化集團管控模式時要健全母公司的功能、完善集團公司的法人治理結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)，搭建一個合理的母公司管控平臺，從而增強集團公司的整體競爭優(yōu)勢。此外，管理者還需要認識到集團公司的管控模式不是一成不變的，對于不同的子公司可以選用不同類型的管控模式。

關(guān)鍵詞 國有集團公司 管控模式 優(yōu)化

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A

經(jīng)過二十多年的改革和發(fā)展，國有性質(zhì)集團公司由無到有，由少到多，由弱到強。但是隨著市場經(jīng)濟的不斷成熟和企業(yè)改革的深化，企業(yè)規(guī)模不斷擴大、管理層次不斷增加，我國集團公司的發(fā)展也暴露出來一系列的問題。如何設(shè)計、優(yōu)化國有集團公司的管控模式成為理論研究和管理實踐的迫切需要。

一、什么是集團管控

集團管控是指通過確定一系列規(guī)章制度和管理方法以約束和激勵下屬子公司朝著確定的戰(zhàn)略和目標努力，從而確保目標的有效和高效實現(xiàn)。集團管控的開展涉及到企業(yè)內(nèi)部管理的多個方面，包括確定公司的治理結(jié)構(gòu)、劃分總部及下屬公司的角色定位和職能、選擇公司的組織框架、確定集團的重要資源分配方式及建立流程和績效管理體系等。

集團管控往往是通過一定的管控模式來實現(xiàn)的，目前常見的集團管控模式基本上可以分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種。財務管控型主要以財務指標對成員企業(yè)進行管理和考核，總部設(shè)有業(yè)務管理部門，關(guān)注投資回報。在這種模式下，集團主要通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化，管控的主要手段是財務控制、法人治理和企業(yè)并購行為，是一種分權(quán)管控模式；戰(zhàn)略管控型主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部視情況設(shè)置具體業(yè)務部門。在這種模式下，集團主要關(guān)注集團業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)以及戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育，通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響以達到管控目的。主要管控手段有財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源控制及部分重點業(yè)務的管理，是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式；操作管控主要通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理，關(guān)注重點包括成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。在這種管控模式下，集團主要管控手段包括財務控制、營銷控制、技術(shù)控制、新業(yè)務開發(fā)、人力資源等，是一種集權(quán)的管控模式。

二、當前我國國有企業(yè)集團管控存在的問題

由于我國大部分國有集團公司生成的方式和途徑是“行政捏合式”和“翻牌式”，因此從實踐看，母公司的管理在集權(quán)和分權(quán)的問題上很容易陷入“抓死放亂”的怪圈；同時，有些母公司對子公司存在著惡意的經(jīng)營行為，損害子公司的利益，大大制約了我國集團企業(yè)的進一步發(fā)展。筆者認為當前我國國有企業(yè)集團管控主要存在以下幾方面問題：

（1）管控方式上表現(xiàn)出明顯的行政化特征。我國大多數(shù)國有集團公司是在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來的，集團組建起來后也是按國家計劃、政府指令運行的。因此計劃經(jīng)濟體制的模式直接在集團公司的管理體制中表現(xiàn)出來。以國有企業(yè)為主的集團公司存在著對政府部門的依存關(guān)系， 集團的管理體制和治理結(jié)構(gòu)具有明顯的行政化特征，具體表現(xiàn)為集團的領(lǐng)導強調(diào)行政指揮的統(tǒng)一和權(quán)威性，無論是生產(chǎn)計劃指標還是職工數(shù)均從上至下地直接下達給集團，領(lǐng)導只有執(zhí)行權(quán)，沒有決策權(quán)，因而不可能對集團領(lǐng)導者形成有效的責任制度和激勵機制。此外，集團內(nèi)部還非常重視行政權(quán)力的等級順序和領(lǐng)導與被領(lǐng)導的直線關(guān)系。董事會和監(jiān)事會不健全，運行不規(guī)范等問題，忽視了權(quán)力之間的相互制衡。

（2）母公司功能定位偏差，導致集團戰(zhàn)略盲目。與其他企業(yè)相比，集團公司的一個突出標志是具有一個完善而高效的公司總部。我國國有集團公司基本上形成了自己的公司總部，但它們的功能定位和完善程度非常有限，往往定位于行政管理機構(gòu)，對子公司管理習慣采用行政方法，文件指示多，從出資人角度考慮的少；許多集團公司缺少戰(zhàn)略規(guī)劃部門，戰(zhàn)略定位不清晰，戰(zhàn)略管理薄弱。與此同時，集團公司管理層面機構(gòu)臃腫，管理層次多，對子公司的日常管理涉及過細，管理越位現(xiàn)象嚴重。此外，母公司習慣于對子公司發(fā)號施令，服務意識薄弱，總部缺少對下屬業(yè)務單位提供必要的技術(shù)支持和指導。

（3）集團組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置不盡合理。相當一部分集團公司是在行政化或行政性部門翻牌等狀況下組建的，只存在形式上的資本關(guān)聯(lián)，缺乏企業(yè)自發(fā)的利益驅(qū)動。建立在這種基礎(chǔ)之上的公司組織結(jié)構(gòu)不具備合理性，難以形成有效的運行機制。母公司要么集權(quán)過度，統(tǒng)得過死，子公司喪失了生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)；要么分權(quán)過度，母公司對子公司管理失控，難以發(fā)揮集團的合力。甚至有些母子公司之間還存在著大量的不正當關(guān)聯(lián)交易，甚至出現(xiàn)集體合謀尋租的行為。

三、國有集團公司管控模式優(yōu)化思路

優(yōu)化集團管控模式最重要的是母公司必須運用科學管理的思想，靈活運用管控模式，使母公司既能對子公司進行全面的監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)，確保子公司的經(jīng)營活動圍繞母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標進行，在充分調(diào)動子公司的經(jīng)營積極性的同時發(fā)揮子公司的能動性和開拓精神，最終達到母子公司共同發(fā)展，發(fā)揮整體集團優(yōu)勢的目的。為此，管理者應該重點開展以下工作。

（1）要完善集團公司的法人治理結(jié)構(gòu)，強化集團公司內(nèi)部的管理機制。公司治理是一組規(guī)范公司相關(guān)各方的責、權(quán)、利的制度安排，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的制度架構(gòu)。它包括股東與董事會之間的授權(quán)平衡，董事會與經(jīng)營層之間的權(quán)利平衡，短期管理與長期管理之間的平衡，短期激勵與長期激勵之間的平衡等等。針對我國企業(yè)集團普遍存在的行政管理色彩濃厚、內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴重、管理層獨斷專行的現(xiàn)象，必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，進一步完善集團公司法人治理結(jié)構(gòu)，使得股東、董事會、監(jiān)事會三方的職責和權(quán)限都能得到充分的履行與行使。

（2）要健全母公司的功能，明晰母公司的定位。集團公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。母公司是集團公司的投資主體和決策中心，其功能定位是否準確，能否發(fā)揮集團公司整體優(yōu)勢對提高集團公司核心競爭力有決定性作用。當然，總部功能定位并非是一成不變的，不同母子公司管理控制模式下集團總部扮演的角色有所不同。但總的來說，集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導向的角色向以“提供附加價值”和實現(xiàn)“母和優(yōu)勢”為導向的角色轉(zhuǎn)變。

（3）要優(yōu)化集團公司的組織結(jié)構(gòu)，處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系?？茖W的組織設(shè)計要求在母公司以及各子公司之間建立起一種組織構(gòu)成要素的制度安排，并以此來理順母子公司內(nèi)部關(guān)系，促進各內(nèi)部單位協(xié)調(diào)一致。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是一個動態(tài)的工作過程，并沒有一個固定的模式，應該視具體情景而異。但作為集團公司的母子公司體制，其相應的組織結(jié)構(gòu)應滿足以下需要： 一是要形成強有力的母子公司決策機構(gòu)，子公司應參與對母公司的董事決策，母公司對子公司決策機構(gòu)也要有一定的控制力；二是要建立有效的集團產(chǎn)權(quán)監(jiān)督機構(gòu)；三是建立強有力的職能機構(gòu)，主要確保集團公司的計劃投資、戰(zhàn)略研究指導、市場開拓與協(xié)調(diào)、財務及分配等能夠得到徹底的貫徹執(zhí)行；四是建立發(fā)達的集團服務功能，主要是建立科研開發(fā)中心、融資及清算中心、人力培訓中心、銷售服務網(wǎng)絡、后勤服務中心等。同時，還應處理好母子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，母公司應著重于宏觀決策，研究制定公司的總目標、總方針、總政策，而將業(yè)務經(jīng)營權(quán)下放到子公司，同時要完善對子公司管理層的激勵機制，使子公司管理層能夠與母公司保持目標一致，調(diào)動他們的積極性。

（4）要搭建好母公司的管控平臺，增強集團公司的整體競爭優(yōu)勢。在搭建和運用平臺控制型模式時，一是要完善公司治理體系，轉(zhuǎn)變母公司的職能，改變治理結(jié)構(gòu)行政化的老做法，通過集團各權(quán)力機關(guān)相互權(quán)力的制衡和母子公司之間的職能制衡來進行管控運作；二是突破單體管理模式思維的禁錮，集團戰(zhàn)略應關(guān)注那些涉及整個集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的重大策略的決策上，如投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略上；三是母公司應著重于設(shè)計有效的激勵機制，調(diào)動子公司的積極性， 使子公司管理層人員的收益與產(chǎn)品銷售掛起鉤來，引導和促使子公司全力配合母公司產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)體系，同時要加強母公司產(chǎn)品事業(yè)部與子公司之間的協(xié)調(diào)工作 防患于未然，避免發(fā)生矛盾和沖突；四是在集團公司管控模式的選擇時，必須與集團功能定位相適應，要考慮子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位和發(fā)展階段以及子公司與集團掌控的各種資源的相關(guān)度；五是要從戰(zhàn)略高度審視其所處的供應鏈，將供應鏈戰(zhàn)略管理作為集團戰(zhàn)略的一部分，使供應鏈的構(gòu)建符合核心企業(yè)戰(zhàn)略的要求，從而增強集團公司整體的競爭力。

不同的管控模式各具特點，并沒有絕對的優(yōu)劣高低之分，也不存在“最佳模式”或“萬能模式”。每個集團只能以自身的具體情況選擇最適宜的模式，它與集團設(shè)立宗旨及管理者的行為理念有關(guān)，也受到多個因素的影響，國有企業(yè)管理者在進行管控模式選擇時必須明確兩個問題：一是集團公司的管控模式不是一成不變。按權(quán)變理論分析，集團公司的管控模式應是多變量和動態(tài)化的，它會跟隨內(nèi)部要素和外部條件的變化而改變，在集團發(fā)展的不同階段，集團公司可以選擇不同的管控模式；二是對不同子公司可以選用不同類型的管控模式，實踐中，大型企業(yè)集團有較多的子公司（企業(yè)），集團公司對它們的管控并非只是一種模式，通常是按子公司的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、重要程度、規(guī)模大小、地域分布的差別，選擇不同的管控模式?！?/p>

（作者：現(xiàn)攻讀湘潭大學MBA，研究方向：人力資源管理）

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