小型民營企業(yè)人力資源管理中“勝任力模型”的應(yīng)用探析

摘 要 任力模型是當(dāng)前人力資源管理研究中的熱點問題之一，是對傳統(tǒng)的人力資源管理思想與方法的重要補充。文章論述了基于勝任力模型的企業(yè)人力資源管理體系的優(yōu)勢，分析了小型民營企業(yè)人力資源管理中“勝任力模型”的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞 勝任力模型 人力資源管理 勝任力特征

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

新經(jīng)濟時代，企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理體系面臨著變革，傳統(tǒng)的體系越來越無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)。傳統(tǒng)的人力資源管理工作，是根據(jù)員工的經(jīng)營理念來進(jìn)行的員工招聘、薪酬和激勵、考核、培訓(xùn)和發(fā)展等各項活動。隨著信息技術(shù)和知識經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，創(chuàng)新在企業(yè)中的作用更加突出，要求企業(yè)在工作活動和業(yè)務(wù)發(fā)展中注重人崗匹配，在管理上追求更大的靈活性，依靠團(tuán)隊來實現(xiàn)人力資源的管理，這些因素的變化，都在強化著企業(yè)管理中“人”的因素。該公司的發(fā)展依靠更多的有能力的員工在公司中的貢獻(xiàn)，人力資源成為企業(yè)發(fā)展的源動力。可以說，新經(jīng)濟時代的人力資源管理就是員工勝任能力資源的管理。

一、勝任力模型的基本概念

勝任力是指能將高績效者與一般績效者區(qū)分開來的可以通過可信的方式度量出來的動機、特性、自我概念、態(tài)度、價值觀、知識、可識別的行為技能和個人特征。勝任力模型一般是指能力要素的總和，應(yīng)該有一定的作用。其結(jié)構(gòu)可分為三個層次：勝任能力、關(guān)鍵績效指標(biāo)、；有效性標(biāo)準(zhǔn)。能力從上到下元素包括以下幾個層次：知識，技能，社會角色，自我概念，個性和動機。其中，知識和技能是可見的，是通過學(xué)習(xí)與訓(xùn)練可以提高的；動機、特質(zhì)、自我概念、社會角色是深沉的，含蓄的，潛在的特性，是較難評估與培養(yǎng)的。這些特征都是人格特質(zhì)中的深層次的內(nèi)容，可以移動到不同的情況，并且可以持續(xù)相當(dāng)長的時間。因此，勝任力模型可以預(yù)測的員工個人行為和工作表現(xiàn)。

二、基于勝任力的民營企業(yè)人力資源管理效用分析

人力資源管理的本質(zhì)是在有效性基礎(chǔ)上的分析，是一個系統(tǒng)的管理模式，應(yīng)根據(jù)組織的競爭戰(zhàn)略應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。例如，當(dāng)民營企業(yè)從事新的投資或設(shè)置一個新的發(fā)展計劃時，要使組織的工作重心和執(zhí)行做出調(diào)整，因此，企業(yè)對人才規(guī)劃、人才招聘和選拔、績效考核與激勵，培訓(xùn)和人力資源開發(fā)也應(yīng)改變。企業(yè)核心競爭力是在企業(yè)人員的勝任力的要求下，進(jìn)行的企業(yè)競爭策略，是企業(yè)組織的愿景和價值觀的體現(xiàn)，要求員工樹立起價值觀和理念，以促進(jìn)在組織競爭戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，打造企業(yè)的核心競爭力。在對現(xiàn)有的人力資源和人力資源供給和需求分析的基礎(chǔ)上，本文評估了當(dāng)前企業(yè)員工的勝任力狀況，人力資源需要的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)。

三、勝任力模型的建模步驟

1、高層訪談。構(gòu)建模型開始時，要對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行訪談，了解企業(yè)的文化、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程。在分析企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，可以總結(jié)出一般的勝任能力，主要包括：以客戶為導(dǎo)向，不斷創(chuàng)新的能力、誠實自律、協(xié)調(diào)和溝通能力及國際視野等。

2、目標(biāo)崗位選擇。在關(guān)鍵崗位的選取上，主要考慮以下四個因素：一是企業(yè)戰(zhàn)略，即在工作中可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略方向；二是企業(yè)價值鏈，從企業(yè)價值鏈來看，能夠直接對企業(yè)產(chǎn)生價值影響的崗位。勝任力模型的應(yīng)用對象是在企業(yè)管理和知識型員工中應(yīng)用，不是針對于一般簡單的操作人員。三是崗位的成熟度，企業(yè)本身處在戰(zhàn)略過渡期內(nèi)，如果崗位仍處于發(fā)展的快速變化中，則勝任力模型的應(yīng)用是比較困難的，我們可以忽略這個職位。四是適用性后，如果作業(yè)是太特殊及適用范圍太窄，會失去其作為一個參考意義的模型工作的意義。

3、崗位分析。在人力資源管理部門的組織下，邀請了很多人的專家小組，采用頭腦風(fēng)暴的方法，基于工作描述，描述了崗位的功能、職責(zé)、任務(wù)、績效目標(biāo)等，其特點主要在于一是基于清晰的組織目標(biāo)和戰(zhàn)略，探索的工作目標(biāo)和任務(wù)，從而確保長期長期匹配，而不是短期和崗位匹配能力和組織。二是以工作分析為出發(fā)點的性能標(biāo)準(zhǔn)，具有明顯的價值取向。三是強調(diào)優(yōu)秀員工的行為特征，要討論的是如何執(zhí)行任務(wù)。四是要求尋找崗位要求的差異，注重尋找工作間在勝任要求上的相似點。

4、行為事件訪談。由于企業(yè)訪談和專家集思廣益有相似之處，因此研究人員歸納得出企業(yè)的勝任力要素。這些勝任力要素能否完全涵蓋目標(biāo)崗位的關(guān)鍵勝任力，尚不能武斷做出結(jié)論。

5、制作勝任力表。將所收集的數(shù)據(jù)、信息和意見分類、歸納、整理，并參考相關(guān)行業(yè)和通用的勝任力數(shù)據(jù)庫和詞典，通過溝通，完成企業(yè)的勝任力要素的歸納與整理。

6、勝任力分級。在形成勝任能力后，下一步就是對表中的每個能力分級，進(jìn)行不同層次的能力描述。能力分類的意義：差異可以準(zhǔn)確地反映工作的性質(zhì)和內(nèi)容不同的能力要求，工作績效目標(biāo)；員工根據(jù)自己的選擇的一個起點，未來的職業(yè)發(fā)展道路的組織協(xié)調(diào)能力。建立能力等級量表，能力組織專家小組和具體工作人員進(jìn)行問卷調(diào)查，針對不同崗位所需的水平，調(diào)查結(jié)果的加權(quán)平均值，我們就可以判斷的能力不同的勝任力模型。

7、模型檢驗。建立了勝任力模型，研究人員在人力資源管理部門的幫助下，請幾個員工進(jìn)行評估來修正模型。首先討論的勝任力模型的分類，它可以根據(jù)相應(yīng)的能力和相應(yīng)的級別來進(jìn)行分級。其次，能力是否有重疊，遺漏，邏輯關(guān)系和層次的內(nèi)容是明確的，需要對勝任力進(jìn)行評估，保證描述的連貫性并能夠容納不同的行為表現(xiàn)。

四、結(jié)語

基于勝任力的人力資源管理是人力資源管理思想和傳統(tǒng)方法的重要補充。勝任力模型的開發(fā)和應(yīng)用，將有利于提高人力資源管理的流程，促進(jìn)人力資源管理的各個方面的工作效率。在成熟的市場環(huán)境，要加強企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略意識，不斷改進(jìn)勝任力模型，讓其在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮重要作用。□

（作者：蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院工商管理專業(yè)2011春季班，方向：人力資源管理）

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