關(guān)于企業(yè)低成本戰(zhàn)略的思考

摘 要 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源之一是低成本優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)進(jìn)行的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本累計(jì)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，企業(yè)就具有了低成本優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言是難以模仿和復(fù)制的，則其低成本優(yōu)勢(shì)就會(huì)持久，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)超額收益。本文對(duì)企業(yè)低成本戰(zhàn)略的必要性、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)涵、如何實(shí)行低成本戰(zhàn)略以及風(fēng)險(xiǎn)防范等方面進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞 低成本戰(zhàn)略 價(jià)值鏈管理 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

我國(guó)加入世界貿(mào)易組織（WTO）后參與國(guó)際分工與競(jìng)爭(zhēng)，低成本成為我國(guó)企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)，加上我國(guó)國(guó)土資源遼闊、資源種類及總量豐富、人口眾多，通過(guò)管理或科技創(chuàng)新降低成本，實(shí)現(xiàn)有限資源的充分利用，謀求企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，采用低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，可以形成自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)立于不敗之地。

一、企業(yè)低成本戰(zhàn)略的必要性

1、就下游買方（顧客）而言，一方面，低成本使企業(yè)具有爭(zhēng)取顧客，擴(kuò)大銷售量和市場(chǎng)占有率的能力。

2、就上游供應(yīng)商而一言，一方面，企業(yè)成本水平低，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有較大的原材料、零部件價(jià)格上漲的承受能力，具有較大的抵抗價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)能力；另一方面，低成本往往與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相聯(lián)系，企業(yè)可以享受規(guī)模采購(gòu)的好處，在同供應(yīng)商的交易中有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力，享受到較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)越的供應(yīng)服務(wù)，也可與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，增強(qiáng)抗御市場(chǎng)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)能力。

3、就潛在進(jìn)入者而言，低成本企業(yè)處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，可以用規(guī)?；?、低成本營(yíng)造行業(yè)進(jìn)入的成本壁壘。

二、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)涵

低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是美國(guó)著名管理學(xué)家、哈佛大學(xué)商學(xué)院著名教授邁克爾·波特在其著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》（1985年）中首次提出的。低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指企業(yè)通過(guò)內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里努力降低成本，使企業(yè)綜合總成本降到低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。

三、如何實(shí)行低成本戰(zhàn)略

（一）規(guī)模化經(jīng)營(yíng)。

規(guī)?；?jīng)營(yíng)可以有效利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效用和成本經(jīng)驗(yàn)效用，四川長(zhǎng)虹就是在我國(guó)彩電業(yè)中較早的利用規(guī)?；a(chǎn)經(jīng)營(yíng)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，成功地實(shí)施了低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，并以此成為“中國(guó)彩電大王”。

長(zhǎng)虹基于當(dāng)時(shí)彩電生產(chǎn)技術(shù)與市場(chǎng)特點(diǎn)，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)資源配置在規(guī)?；a(chǎn)這個(gè)環(huán)節(jié)上，通過(guò)生產(chǎn)線超規(guī)模的擴(kuò)大來(lái)推動(dòng)市場(chǎng)銷售，降低成本，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，再通過(guò)降價(jià)來(lái)削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

（二）合理分解企業(yè)價(jià)值鏈——外包式經(jīng)營(yíng)。

企業(yè)價(jià)值鏈的分解主要是通過(guò)價(jià)值鏈的外包與出售進(jìn)行的。外包企業(yè)價(jià)值鏈的實(shí)質(zhì)是企業(yè)重新整合企業(yè)的價(jià)值鏈，縮小價(jià)值鏈的跨度，重新配置企業(yè)資源，將企業(yè)的有限資源集中于最能營(yíng)造自身優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，構(gòu)筑自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

成立于1984年的美國(guó)戴爾（DELL），能夠在如今家用電腦機(jī)（PC）市場(chǎng)上與計(jì)算機(jī)巨頭IBM公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，就是通過(guò)整合價(jià)值鏈，充分利用全球資源，以低成本優(yōu)勢(shì)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。IBM擁有大規(guī)模生產(chǎn)線和較大庫(kù)存，占用了大量資金，制造成本較高。戴爾公司把有限資源集中于特定的領(lǐng)域，即按客戶的特定需求，為客戶最快速地提供定制系統(tǒng)的解決方案，把運(yùn)送和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)外包給專業(yè)化公司去完成，并與它們建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。這樣戴爾公司就能利用自己非常有限的資源，不但享有了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，而且以按需定制、做低價(jià)位、快速供應(yīng)贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2001年，在IT業(yè)不景氣的環(huán)境下，唯有戴爾公司一枝獨(dú)秀。

但也有經(jīng)營(yíng)失敗的例子， 2002年5月，樂(lè)華彩電裁掉下屬30多家分公司以及辦事處組成的自有營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，全面推行彩電代理制，由專業(yè)家電流通企業(yè)銷售其產(chǎn)品，減少了流通成本，加快了資金回籠。然而，在目前商業(yè)資本尚不成熟的情況下，樂(lè)華產(chǎn)品又以中低端電視為主，銷售市場(chǎng)大多在二三級(jí)城市，樂(lè)華裁掉各地分公司，相當(dāng)于放棄了這個(gè)廣闊的市場(chǎng)。幾個(gè)月下來(lái)，樂(lè)華彩電銷售銳減，總成本無(wú)法攤薄，銷售收入直線下降，引發(fā)了勞資糾紛、債務(wù)危機(jī)等一系列連鎖反應(yīng) 。

（三）創(chuàng)新企業(yè)價(jià)值鏈——市場(chǎng)拉動(dòng)兼并式經(jīng)營(yíng)。

企業(yè)可以在價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)改變傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的價(jià)值鏈，即創(chuàng)新企業(yè)價(jià)值鏈，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

TCL最先意識(shí)到彩電產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈己發(fā)生兩個(gè)根本性轉(zhuǎn)變：增值環(huán)節(jié)由生產(chǎn)環(huán)節(jié)向銷售流通環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變，規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)樗俣冉?jīng)濟(jì)。

TCL繞過(guò)了傳統(tǒng)銷售流通領(lǐng)域占主導(dǎo)地位的一級(jí)批發(fā)商、二級(jí)批發(fā)商，組建自身品的銷售流通渠道。TCL銷售流通渠道由頂端的銷售總部，向下依次為大區(qū)、銷售分公司、經(jīng)營(yíng)部的金字塔式的垂直管理式網(wǎng)絡(luò)通道組成。銷售總部、大區(qū)、銷售分公司屬于管理中心，行使管理職能，經(jīng)營(yíng)部是銷售經(jīng)營(yíng)中心，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售推廣、資金回收與售后服務(wù)工作。通過(guò)這樣一種垂直管理的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，TCL將自身的產(chǎn)品推向了全國(guó)各地市場(chǎng)。

四，企業(yè)低成本戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險(xiǎn)及防范對(duì)策

（一）企業(yè)低成本戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

一是產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。（1）低成本戰(zhàn)略可能導(dǎo)致原材料質(zhì)量下降并最終導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降?，F(xiàn)代企業(yè)都處于一個(gè)相互聯(lián)系的價(jià)值體系中，低成本戰(zhàn)略可能使得企業(yè)包括上游企業(yè)不斷壓縮生產(chǎn)成本，甚至利用一些劣質(zhì)的原材料替代，使得產(chǎn)品質(zhì)量大幅下降。（2）低成本戰(zhàn)略可能弱化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管，并帶來(lái)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。在低成本導(dǎo)向下，企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格的監(jiān)管體系可能迫于成本控制而簡(jiǎn)化，如利用簡(jiǎn)單的抽樣調(diào)查或者重點(diǎn)調(diào)查來(lái)代替原來(lái)產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)方案，可能導(dǎo)致一些存在質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)品流向市場(chǎng)。（3）低成本戰(zhàn)略可能引發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)而帶來(lái)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。

二是戰(zhàn)略靈活性減弱。（1）在低成本模式下，企業(yè)單個(gè)商品的盈利空間相對(duì)較小，這一方面使得企業(yè)在“價(jià)格戰(zhàn)”等市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中可能處于被動(dòng)狀態(tài)，降價(jià)空間較小。另一方面，低成本競(jìng)爭(zhēng)模式的行業(yè)進(jìn)入壁壘相對(duì)較小，一旦后進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)在生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)規(guī)模等方面取得了優(yōu)勢(shì)，則企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能消失，并在競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)狀態(tài)。（2）由于企業(yè)總利潤(rùn)主要依靠產(chǎn)品數(shù)量或者說(shuō)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這就使得其可能不重視研發(fā)等創(chuàng)新型的活動(dòng)，放棄包裝等增加產(chǎn)品利潤(rùn)的行為，從而使市場(chǎng)戰(zhàn)略可選擇的空間變小。

三是應(yīng)對(duì)外部沖擊能力弱化。（1）低成本戰(zhàn)略容易受到上游企業(yè)的沖擊。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一旦上游企業(yè)形成漲價(jià)“串謀”或者由于原材料、勞動(dòng)力成本上升而共同決定提價(jià)，則企業(yè)必須花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行談判，甚至接受漲價(jià)的結(jié)果，這將影響低成本戰(zhàn)略的實(shí)施甚至沖擊正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為。（2）容易受到市場(chǎng)不景氣等外部事件的沖擊，如市場(chǎng)不景氣可能導(dǎo)致產(chǎn)品銷售難度加大，“規(guī)?！毙?yīng)難以實(shí)現(xiàn)，市場(chǎng)中出現(xiàn)低價(jià)替代產(chǎn)品可能嚴(yán)重沖擊企業(yè)的產(chǎn)品等。

（二）企業(yè)防范低成本戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的基本策略。

一是創(chuàng)新性的推動(dòng)成本控制提高應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)能力。（1）創(chuàng)新成本控制理念。企業(yè)要擺脫為節(jié)省成本而進(jìn)行成本控制的模式，將成本控制作為一種戰(zhàn)略來(lái)實(shí)施，并培育出有利于成本節(jié)約的管理文化。（2）創(chuàng)新成本控制方法。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新性的推動(dòng)全面成本控制，通過(guò)編制預(yù)算書(shū)，采取全員、全過(guò)程成本控制來(lái)保證低成本戰(zhàn)略的實(shí)施。（3）創(chuàng)新性的完善成本控制制度。企業(yè)不僅要完善內(nèi)部控制制度，推動(dòng)成本節(jié)約，還要建立完善的激勵(lì)體系，讓職工乃至其他利益相關(guān)者享受成本節(jié)約的益處，并共同參與到成本控制活動(dòng)中來(lái)。

二是實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟加強(qiáng)戰(zhàn)略合作。（1）組建戰(zhàn)略聯(lián)盟促進(jìn)低成本戰(zhàn)略的實(shí)施。實(shí)施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)要依托自身在市場(chǎng)中的地位來(lái)選擇合適的配套企業(yè)，產(chǎn)品分銷商，并加強(qiáng)對(duì)這些企業(yè)企業(yè)家信譽(yù)審核，以此組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同分析、制定成本控制戰(zhàn)略，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上推動(dòng)成本節(jié)約。（2）企業(yè)要強(qiáng)化戰(zhàn)略合作共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)不僅要與合作企業(yè)進(jìn)行談判來(lái)降低成本，還要幫助合作企業(yè)進(jìn)行員工培訓(xùn)、幫助其提高技術(shù)水平或者優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理，以提高其成本控制能力。

三是注重創(chuàng)新保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（1）創(chuàng)新流程提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要通過(guò)內(nèi)部流程重組等方式來(lái)優(yōu)化管理，并達(dá)到成本控制的目標(biāo)，這種重組可以遵循先在重點(diǎn)部門試點(diǎn)推行，再推向企業(yè)乃至合作者的模式，以降低流程重組的風(fēng)險(xiǎn)。（2）注重技術(shù)創(chuàng)新保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要在成本節(jié)約的基礎(chǔ)上適應(yīng)市場(chǎng)需求，加大對(duì)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品包裝等方面的研發(fā)投入，不斷提高產(chǎn)品的附加值?！?/p>

（作者單位：武漢大學(xué)人民醫(yī)院）

參考文獻(xiàn)：

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[2]包政：《分銷：TCL大戰(zhàn)長(zhǎng)虹的啟示》，《中外管理》雜志，2006年第6期。