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    關(guān)于企業(yè)低成本戰(zhàn)略的思考

    2013-12-31 00:00:00李建華
    決策與信息·下旬刊 2013年10期

    摘 要 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源之一是低成本優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)進(jìn)行的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本累計(jì)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本,企業(yè)就具有了低成本優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言是難以模仿和復(fù)制的,則其低成本優(yōu)勢(shì)就會(huì)持久,會(huì)給企業(yè)帶來(lái)超額收益。本文對(duì)企業(yè)低成本戰(zhàn)略的必要性、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)涵、如何實(shí)行低成本戰(zhàn)略以及風(fēng)險(xiǎn)防范等方面進(jìn)行分析。

    關(guān)鍵詞 低成本戰(zhàn)略 價(jià)值鏈管理 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

    中圖分類號(hào):F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

    我國(guó)加入世界貿(mào)易組織(WTO)后參與國(guó)際分工與競(jìng)爭(zhēng),低成本成為我國(guó)企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì),加上我國(guó)國(guó)土資源遼闊、資源種類及總量豐富、人口眾多,通過(guò)管理或科技創(chuàng)新降低成本,實(shí)現(xiàn)有限資源的充分利用,謀求企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,采用低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,可以形成自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),使企業(yè)立于不敗之地。

    一、企業(yè)低成本戰(zhàn)略的必要性

    1、就下游買方(顧客)而言,一方面,低成本使企業(yè)具有爭(zhēng)取顧客,擴(kuò)大銷售量和市場(chǎng)占有率的能力。

    2、就上游供應(yīng)商而一言,一方面,企業(yè)成本水平低,相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有較大的原材料、零部件價(jià)格上漲的承受能力,具有較大的抵抗價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)能力;另一方面,低成本往往與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相聯(lián)系,企業(yè)可以享受規(guī)模采購(gòu)的好處,在同供應(yīng)商的交易中有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力,享受到較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)越的供應(yīng)服務(wù),也可與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系,增強(qiáng)抗御市場(chǎng)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)能力。

    3、就潛在進(jìn)入者而言,低成本企業(yè)處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位,可以用規(guī)?;?、低成本營(yíng)造行業(yè)進(jìn)入的成本壁壘。

    二、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)涵

    低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是美國(guó)著名管理學(xué)家、哈佛大學(xué)商學(xué)院著名教授邁克爾·波特在其著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》(1985年)中首次提出的。低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指企業(yè)通過(guò)內(nèi)部加強(qiáng)成本控制,在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里努力降低成本,使企業(yè)綜合總成本降到低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平,成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。

    三、如何實(shí)行低成本戰(zhàn)略

    (一)規(guī)模化經(jīng)營(yíng)。

    規(guī)?;?jīng)營(yíng)可以有效利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效用和成本經(jīng)驗(yàn)效用,四川長(zhǎng)虹就是在我國(guó)彩電業(yè)中較早的利用規(guī)?;a(chǎn)經(jīng)營(yíng),獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,成功地實(shí)施了低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,并以此成為“中國(guó)彩電大王”。

    長(zhǎng)虹基于當(dāng)時(shí)彩電生產(chǎn)技術(shù)與市場(chǎng)特點(diǎn),在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)資源配置在規(guī)?;a(chǎn)這個(gè)環(huán)節(jié)上,通過(guò)生產(chǎn)線超規(guī)模的擴(kuò)大來(lái)推動(dòng)市場(chǎng)銷售,降低成本,贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),再通過(guò)降價(jià)來(lái)削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

    (二)合理分解企業(yè)價(jià)值鏈——外包式經(jīng)營(yíng)。

    企業(yè)價(jià)值鏈的分解主要是通過(guò)價(jià)值鏈的外包與出售進(jìn)行的。外包企業(yè)價(jià)值鏈的實(shí)質(zhì)是企業(yè)重新整合企業(yè)的價(jià)值鏈,縮小價(jià)值鏈的跨度,重新配置企業(yè)資源,將企業(yè)的有限資源集中于最能營(yíng)造自身優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域,構(gòu)筑自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    成立于1984年的美國(guó)戴爾(DELL),能夠在如今家用電腦機(jī)(PC)市場(chǎng)上與計(jì)算機(jī)巨頭IBM公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),就是通過(guò)整合價(jià)值鏈,充分利用全球資源,以低成本優(yōu)勢(shì)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。IBM擁有大規(guī)模生產(chǎn)線和較大庫(kù)存,占用了大量資金,制造成本較高。戴爾公司把有限資源集中于特定的領(lǐng)域,即按客戶的特定需求,為客戶最快速地提供定制系統(tǒng)的解決方案,把運(yùn)送和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)外包給專業(yè)化公司去完成,并與它們建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。這樣戴爾公司就能利用自己非常有限的資源,不但享有了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處,而且以按需定制、做低價(jià)位、快速供應(yīng)贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2001年,在IT業(yè)不景氣的環(huán)境下,唯有戴爾公司一枝獨(dú)秀。

    但也有經(jīng)營(yíng)失敗的例子, 2002年5月,樂(lè)華彩電裁掉下屬30多家分公司以及辦事處組成的自有營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),全面推行彩電代理制,由專業(yè)家電流通企業(yè)銷售其產(chǎn)品,減少了流通成本,加快了資金回籠。然而,在目前商業(yè)資本尚不成熟的情況下,樂(lè)華產(chǎn)品又以中低端電視為主,銷售市場(chǎng)大多在二三級(jí)城市,樂(lè)華裁掉各地分公司,相當(dāng)于放棄了這個(gè)廣闊的市場(chǎng)。幾個(gè)月下來(lái),樂(lè)華彩電銷售銳減,總成本無(wú)法攤薄,銷售收入直線下降,引發(fā)了勞資糾紛、債務(wù)危機(jī)等一系列連鎖反應(yīng) 。

    (三)創(chuàng)新企業(yè)價(jià)值鏈——市場(chǎng)拉動(dòng)兼并式經(jīng)營(yíng)。

    企業(yè)可以在價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上,通過(guò)改變傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的價(jià)值鏈,即創(chuàng)新企業(yè)價(jià)值鏈,以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

    TCL最先意識(shí)到彩電產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈己發(fā)生兩個(gè)根本性轉(zhuǎn)變:增值環(huán)節(jié)由生產(chǎn)環(huán)節(jié)向銷售流通環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變,規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)樗俣冉?jīng)濟(jì)。

    TCL繞過(guò)了傳統(tǒng)銷售流通領(lǐng)域占主導(dǎo)地位的一級(jí)批發(fā)商、二級(jí)批發(fā)商,組建自身品的銷售流通渠道。TCL銷售流通渠道由頂端的銷售總部,向下依次為大區(qū)、銷售分公司、經(jīng)營(yíng)部的金字塔式的垂直管理式網(wǎng)絡(luò)通道組成。銷售總部、大區(qū)、銷售分公司屬于管理中心,行使管理職能,經(jīng)營(yíng)部是銷售經(jīng)營(yíng)中心,負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售推廣、資金回收與售后服務(wù)工作。通過(guò)這樣一種垂直管理的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道,TCL將自身的產(chǎn)品推向了全國(guó)各地市場(chǎng)。

    四,企業(yè)低成本戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險(xiǎn)及防范對(duì)策

    (一)企業(yè)低成本戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

    一是產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。(1)低成本戰(zhàn)略可能導(dǎo)致原材料質(zhì)量下降并最終導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降?,F(xiàn)代企業(yè)都處于一個(gè)相互聯(lián)系的價(jià)值體系中,低成本戰(zhàn)略可能使得企業(yè)包括上游企業(yè)不斷壓縮生產(chǎn)成本,甚至利用一些劣質(zhì)的原材料替代,使得產(chǎn)品質(zhì)量大幅下降。(2)低成本戰(zhàn)略可能弱化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管,并帶來(lái)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。在低成本導(dǎo)向下,企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格的監(jiān)管體系可能迫于成本控制而簡(jiǎn)化,如利用簡(jiǎn)單的抽樣調(diào)查或者重點(diǎn)調(diào)查來(lái)代替原來(lái)產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)方案,可能導(dǎo)致一些存在質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)品流向市場(chǎng)。(3)低成本戰(zhàn)略可能引發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn),并進(jìn)而帶來(lái)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。

    二是戰(zhàn)略靈活性減弱。(1)在低成本模式下,企業(yè)單個(gè)商品的盈利空間相對(duì)較小,這一方面使得企業(yè)在“價(jià)格戰(zhàn)”等市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中可能處于被動(dòng)狀態(tài),降價(jià)空間較小。另一方面,低成本競(jìng)爭(zhēng)模式的行業(yè)進(jìn)入壁壘相對(duì)較小,一旦后進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)在生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)規(guī)模等方面取得了優(yōu)勢(shì),則企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能消失,并在競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)狀態(tài)。(2)由于企業(yè)總利潤(rùn)主要依靠產(chǎn)品數(shù)量或者說(shuō)規(guī)模經(jīng)濟(jì),這就使得其可能不重視研發(fā)等創(chuàng)新型的活動(dòng),放棄包裝等增加產(chǎn)品利潤(rùn)的行為,從而使市場(chǎng)戰(zhàn)略可選擇的空間變小。

    三是應(yīng)對(duì)外部沖擊能力弱化。(1)低成本戰(zhàn)略容易受到上游企業(yè)的沖擊。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,一旦上游企業(yè)形成漲價(jià)“串謀”或者由于原材料、勞動(dòng)力成本上升而共同決定提價(jià),則企業(yè)必須花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行談判,甚至接受漲價(jià)的結(jié)果,這將影響低成本戰(zhàn)略的實(shí)施甚至沖擊正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為。(2)容易受到市場(chǎng)不景氣等外部事件的沖擊,如市場(chǎng)不景氣可能導(dǎo)致產(chǎn)品銷售難度加大,“規(guī)?!毙?yīng)難以實(shí)現(xiàn),市場(chǎng)中出現(xiàn)低價(jià)替代產(chǎn)品可能嚴(yán)重沖擊企業(yè)的產(chǎn)品等。

    (二)企業(yè)防范低成本戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的基本策略。

    一是創(chuàng)新性的推動(dòng)成本控制提高應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)能力。(1)創(chuàng)新成本控制理念。企業(yè)要擺脫為節(jié)省成本而進(jìn)行成本控制的模式,將成本控制作為一種戰(zhàn)略來(lái)實(shí)施,并培育出有利于成本節(jié)約的管理文化。(2)創(chuàng)新成本控制方法。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新性的推動(dòng)全面成本控制,通過(guò)編制預(yù)算書(shū),采取全員、全過(guò)程成本控制來(lái)保證低成本戰(zhàn)略的實(shí)施。(3)創(chuàng)新性的完善成本控制制度。企業(yè)不僅要完善內(nèi)部控制制度,推動(dòng)成本節(jié)約,還要建立完善的激勵(lì)體系,讓職工乃至其他利益相關(guān)者享受成本節(jié)約的益處,并共同參與到成本控制活動(dòng)中來(lái)。

    二是實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟加強(qiáng)戰(zhàn)略合作。(1)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟促進(jìn)低成本戰(zhàn)略的實(shí)施。實(shí)施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)要依托自身在市場(chǎng)中的地位來(lái)選擇合適的配套企業(yè),產(chǎn)品分銷商,并加強(qiáng)對(duì)這些企業(yè)企業(yè)家信譽(yù)審核,以此組建戰(zhàn)略聯(lián)盟,共同分析、制定成本控制戰(zhàn)略,在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上推動(dòng)成本節(jié)約。(2)企業(yè)要強(qiáng)化戰(zhàn)略合作共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)不僅要與合作企業(yè)進(jìn)行談判來(lái)降低成本,還要幫助合作企業(yè)進(jìn)行員工培訓(xùn)、幫助其提高技術(shù)水平或者優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理,以提高其成本控制能力。

    三是注重創(chuàng)新保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(1)創(chuàng)新流程提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要通過(guò)內(nèi)部流程重組等方式來(lái)優(yōu)化管理,并達(dá)到成本控制的目標(biāo),這種重組可以遵循先在重點(diǎn)部門試點(diǎn)推行,再推向企業(yè)乃至合作者的模式,以降低流程重組的風(fēng)險(xiǎn)。(2)注重技術(shù)創(chuàng)新保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要在成本節(jié)約的基礎(chǔ)上適應(yīng)市場(chǎng)需求,加大對(duì)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品包裝等方面的研發(fā)投入,不斷提高產(chǎn)品的附加值?!?/p>

    (作者單位:武漢大學(xué)人民醫(yī)院)

    參考文獻(xiàn):

    [1]艾德里安·里恩斯,羅杰.莫爾,唐納德·巴克利,特里,多伊斯著,徐蔚,李梅梅譯《市場(chǎng)領(lǐng)先——技術(shù)密集型企業(yè)的戰(zhàn)略性市場(chǎng)策劃》,上海交通大學(xué)出版社,2005年1月第1版。

    [2]包政:《分銷:TCL大戰(zhàn)長(zhǎng)虹的啟示》,《中外管理》雜志,2006年第6期。

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