基于組織支持感的煙草公司核心員工職業(yè)生涯激勵(lì)

摘 要 在國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控和反腐背景下，高端煙酒價(jià)格大幅下降，銷量萎縮，成為煙草行業(yè)普遍面臨的威脅與挑戰(zhàn)。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在的人才流失、無(wú)序流動(dòng)等情況也給企業(yè)的帶來(lái)了重大損失。除此之外，在職員工的缺勤行為、怠工行為和工作倦怠也成為降低煙草企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的潛在因素。在現(xiàn)有企業(yè)普遍采取常規(guī)激勵(lì)措施并進(jìn)行充分競(jìng)爭(zhēng)后，后續(xù)常規(guī)手段操作難度大而且投入成本高。因此，本文基于管理心理學(xué)研究，試圖在組織層面以外尋找解決問(wèn)題的新途徑，建立基于組織支持感的煙草公司核心員工激勵(lì)機(jī)制，從一個(gè)新的視角，探索在組織固有特性、工作特征和薪酬體系的變動(dòng)較小的情況下，迅速、有效地提高員工的職業(yè)素質(zhì)，充分有效地激勵(lì)員工，提高公司績(jī)效。

關(guān)鍵詞 組織支持感 核心員工 職業(yè)生涯 激勵(lì)

中圖分類號(hào)：F243 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、引言

多年以來(lái)，為了提升組織績(jī)效和達(dá)成組織目標(biāo)，企業(yè)紛紛引入系統(tǒng)工程（SE）、西格瑪和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）等流程控制或管理方法，試圖將員工行為完全置于可控范圍之內(nèi)。但實(shí)踐證明，基于以往經(jīng)驗(yàn)的工作流程和管理方法不可能解決組織運(yùn)行過(guò)程中員工行為偏離“控制軌道”的所有問(wèn)題，而且在通常情況下，員工表面上在一絲不茍地遵循某種“規(guī)章制度”，但實(shí)質(zhì)上他們這種對(duì)“制度”的服從，并不是發(fā)自內(nèi)心。企業(yè)工作環(huán)境存在著較大的不確定性，工作任務(wù)的完成結(jié)果也不確定，形成了目前煙草企業(yè)的管理困境。在同樣的條件下，不同員工的工作結(jié)果可能完全不同，有的員工只會(huì)按部就班，最終無(wú)法完成任務(wù)，而有的員工則會(huì)主動(dòng)努力，創(chuàng)造性地克服困難，順利甚至超期望地完成任務(wù)。在 20 世紀(jì) 90 年代以前，國(guó)內(nèi)外有關(guān)企業(yè)管理的研究大多是基于組織層面對(duì)企業(yè)高管如何就企業(yè)整體運(yùn)行績(jī)效當(dāng)責(zé)而展開(kāi)的探索，二十世紀(jì)90 年代以后，組織成員個(gè)體的研究逐漸引起組織行為領(lǐng)域的真正重視的。已有研究表明，一方面，組織成員個(gè)體的研究具有積極效果，如可以引起更高的組織公民行為、親社會(huì)行為、工作績(jī)效、 工作滿意度等；但另一方面，組織成員個(gè)體也存在著不可避免的負(fù)面效應(yīng)，如可能導(dǎo)致個(gè)體判斷趨于保守和決策緩慢等。通用公司前董事長(zhǎng)杰克·韋爾奇曾說(shuō)過(guò)“：任何一家想靠競(jìng)爭(zhēng)取勝的公司必須設(shè)法使每個(gè)員工敬業(yè)?！庇纱丝梢?jiàn)，員工敬業(yè)對(duì)公司的績(jī)效及其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著非常重要的影響，一個(gè)員工敬業(yè)度高的公司，必定是一個(gè)員工對(duì)公司核心價(jià)值觀高度認(rèn)可的公司，進(jìn)而能自發(fā)地認(rèn)同公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和管理制度，并自發(fā)地貢獻(xiàn)自己的價(jià)值。因此提高員工敬業(yè)度已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)核心問(wèn)題。本文從組織支持感的視角，基于組織支持感、組織承諾與核心員工敬業(yè)度的相關(guān)理論，通過(guò)重視員工貢獻(xiàn)和關(guān)注員工幸福感等組織支持感，以滿足員工的心理需求，使員工對(duì)組織做出承諾，員工產(chǎn)生對(duì)組織的責(zé)任感和使命感，通過(guò)實(shí)際行動(dòng)來(lái)支持組織目標(biāo)以回報(bào)組織支持，保證員工為組織的利益付出更多的努力。

二、組織支持感的內(nèi)涵

在20世紀(jì)80年代，美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家Robert Eisenberger（1986）從需要、動(dòng)機(jī)等角度出發(fā)來(lái)探討員工激勵(lì)。他發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工感受到來(lái)自于組織方面的支持，如感覺(jué)到組織對(duì)其關(guān)心、支持、認(rèn)同時(shí)，會(huì)受到鼓舞和激勵(lì)，從而在工作中就會(huì)有好的表現(xiàn)。Eisenberger提出了組織支持感理論（perceived organizational support），認(rèn)為組織支持感是工往往會(huì)在工作過(guò)程中形成有關(guān)組織如何評(píng)價(jià)他們的貢獻(xiàn)和是否關(guān)注員工福利的綜合知覺(jué)，簡(jiǎn)言之，是員工所感受到的來(lái)自組織方面的支持。

煙草公司選用的組織支持感量表包括工作支持、員工價(jià)值認(rèn)同、關(guān)心利益三個(gè)維度，整合組織支持感理論，建立核心員工的激勵(lì)系統(tǒng)。

三、基于組織支持感的煙草公司核心員工的職業(yè)生涯激勵(lì)

開(kāi)展職業(yè)生涯管理工作是滿足員工與組織雙方需要的極佳方式，它將二者的需要、目標(biāo)、利益相結(jié)合，相匹配，以達(dá)動(dòng)態(tài)均衡和協(xié)調(diào)，達(dá)到“雙贏”效果。（1）進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃；（2）建立職業(yè)發(fā)展通道；（3）針對(duì)需求進(jìn)行培訓(xùn)；（4）給予職業(yè)指導(dǎo)等等。

（一）策劃核心員工的職業(yè)生涯。

為協(xié)調(diào)公司需要和核心員工發(fā)展的關(guān)系，對(duì)核心員工的職業(yè)生涯進(jìn)行有效的激勵(lì)，公司通過(guò)為核心員工設(shè)計(jì)出適合的職業(yè)生涯滿足他們自我發(fā)展的需要，讓核心員工對(duì)自己在公司的發(fā)展有清晰的框架，自覺(jué)把個(gè)人的發(fā)展與公司的成長(zhǎng)緊密聯(lián)系起來(lái)，強(qiáng)化他們對(duì)公司的歸屬感和忠誠(chéng)度，從而鞏固雙方的心理契約，形成對(duì)核心員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。

公司通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查的方式了解不同的核心員工的價(jià)值觀、興趣、技能、經(jīng)驗(yàn)特點(diǎn)，幫助核心員工自我定位，了解自己的發(fā)展需要和職業(yè)意愿。同時(shí)，通過(guò)輪崗的方式讓核心員工熟悉不同的崗位，找到適合自己發(fā)展的領(lǐng)域。根據(jù)對(duì)核心員工發(fā)展需求調(diào)查，提供雙通道發(fā)展的選擇幫助核心員工尋找合理的職業(yè)生涯道路。雙通道的模式是指核心員工的職業(yè)發(fā)展通過(guò)兩種途徑實(shí)現(xiàn)，一種是成為職業(yè)經(jīng)理人，另外一種是鼓勵(lì)核心員工成為某一領(lǐng)域的專家。對(duì)于管理核心員工，除了通過(guò)小組負(fù)責(zé)人—主管—部門(mén)經(jīng)理—總監(jiān)—總經(jīng)理的職業(yè)經(jīng)理人晉升模式外，還通過(guò)成為公司資深的管理專家，為公司總體運(yùn)作或行政部門(mén)提供專業(yè)咨詢；對(duì)技術(shù)核心員工而言，除可以成為職業(yè)經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)個(gè)人的發(fā)展外，還可以選擇走技術(shù)專家的路線。煙草公司通過(guò)明確某一專業(yè)職位的要求并設(shè)立等級(jí)，使技術(shù)核心員工通過(guò)不斷學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)積累，逐漸成為公司不可或缺的技術(shù)專家；而對(duì)于營(yíng)銷核心員工，除了成為職業(yè)經(jīng)理人的選擇外，也可以成為營(yíng)銷方面的專家。然后，核心員工通過(guò)與上級(jí)溝通，大致確立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。確立好職業(yè)規(guī)劃后，公司人力資源部和核心員工共同制定可操作的具體方案，保障核心員工發(fā)展規(guī)劃的順利進(jìn)行。在幫助核心員工設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，鼓勵(lì)核心員工將職業(yè)目標(biāo)和公司目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。

（二）煙草核心員工潛力評(píng)估。

煙草公司管理核心員工的潛力，幫助員工找到自己的職業(yè)發(fā)展道路。發(fā)掘員工的潛在優(yōu)勢(shì)，一方面可以提高工作效率，另一方面可以為員工職業(yè)發(fā)展提供反饋，為組織尋找接班人。潛力由能力、承諾和雄心三部分組成。能力是考察員工是否具有豐富的專業(yè)知識(shí)和技能，包括嫻熟的專業(yè)技能、良好的人際關(guān)系、較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力。承諾是員工對(duì)工作的精力和努力投入，包括工作態(tài)度、組織認(rèn)同度和是否愿意和組織一起成長(zhǎng)。雄心則是員工愿望和現(xiàn)實(shí)的匹配性，包括員工是否積極地管理職業(yè)生涯及自我發(fā)展、尋找機(jī)會(huì)以做出更大的貢獻(xiàn)。煙草公司根據(jù)能力、承諾和雄心三部分九個(gè)級(jí)別的排列組合對(duì)核心員工進(jìn)行劃分，并決定員工的潛力等級(jí)：突出、成長(zhǎng)、合格、穩(wěn)定和需改進(jìn)。（1）突出潛力等級(jí)的員工是組織最高效的員工，為組織經(jīng)營(yíng)做出杰出貢獻(xiàn)，具有杰出的能力、承諾，而且有一顆平常心，在很具挑戰(zhàn)性的職位上能獲得巨大的成功；（2）處于成長(zhǎng)潛力等級(jí)的員工是組織比較高效的員工，為組織經(jīng)營(yíng)做出杰出貢獻(xiàn)，需在某些方面提高，如果投入額外的努力，能在有挑戰(zhàn)性的職位上獲得成功；（3）處于合格潛力等級(jí)的員工能為組織經(jīng)營(yíng)做出貢獻(xiàn)，與組織的前進(jìn)保持步伐一致，需要學(xué)習(xí)更多的技能來(lái)達(dá)到更高級(jí)別，需要橫向拓展來(lái)提高技能；（4）處于穩(wěn)定潛力等級(jí)的員工對(duì)當(dāng)前職位有貢獻(xiàn)，員工需要加快步伐，保持與組織前進(jìn)一致，暫不需要調(diào)離當(dāng)前職位；（5）處于需改進(jìn)潛力等級(jí)的員工需要改進(jìn)，但是缺乏專業(yè)技能，需要投入很多努力或轉(zhuǎn)崗。

總體而言，對(duì)于潛力等級(jí)為突出、成長(zhǎng)和合格員工，組織要關(guān)注他們的職業(yè)動(dòng)態(tài)并提供發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)于潛力等級(jí)為需改進(jìn)的員工，組織則要投入更多努力或考慮給該員工轉(zhuǎn)崗，每年核心員工自我評(píng)價(jià)和管理層評(píng)估相結(jié)合的辦法，雙方進(jìn)行溝通，針對(duì)弱項(xiàng)設(shè)定改進(jìn)計(jì)劃，然后貫徹執(zhí)行，并進(jìn)行追蹤。通過(guò)此循環(huán)過(guò)程，員工能發(fā)現(xiàn)自己的潛力及機(jī)會(huì)點(diǎn)，從而了解并明確自己的未來(lái)發(fā)展方向；組織可以引導(dǎo)員工進(jìn)行自我管理，強(qiáng)化自身學(xué)習(xí)能力，不斷提高專業(yè)技術(shù)能力，不僅提高工作效率，更能強(qiáng)化煙草公司對(duì)核心員工的組織支持感。

（三）核心員工培訓(xùn)規(guī)劃。

煙草公司制定核心員工的培訓(xùn)規(guī)劃，一方面根據(jù)煙草公司戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，把煙草格式核心員工目前的工作業(yè)績(jī)與期望業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比，找出差距，從而提供按崗位分類的核心課程；另外，結(jié)合核心員工在公司的職業(yè)發(fā)展，開(kāi)展有目的、有計(jì)劃的學(xué)習(xí)活動(dòng)或訓(xùn)練項(xiàng)目，在培訓(xùn)方式選擇上注重多樣化，為員工更好更快成長(zhǎng)提供幫助。對(duì)于管理和營(yíng)銷核心員工，煙草公司擬通過(guò)與高等學(xué)府合作，聯(lián)合舉辦MBA學(xué)習(xí)班，有計(jì)劃地安排核心員工以脫產(chǎn)或半脫產(chǎn)的方式學(xué)習(xí)，提高核心員工的管理、營(yíng)銷水平。對(duì)于煙草技術(shù)核心員工，公司擬到全國(guó)著名煙草企業(yè)實(shí)地參觀學(xué)習(xí)，讓核心員工及時(shí)熟悉煙草行業(yè)、專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的趨勢(shì)。從員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展需求出發(fā)，有意識(shí)地將其與組織的人力資源需求和規(guī)劃相聯(lián)系、相協(xié)調(diào)，為員工的職業(yè)提供不斷成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，制定支持員工職業(yè)生涯發(fā)展所實(shí)施的各種政策措施和活動(dòng)，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。在實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的職業(yè)生涯目標(biāo)同時(shí)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展。

一個(gè)富有挑戰(zhàn)性且又是符合這個(gè)人的最初的意愿的工作從職位發(fā)展圖中清晰地找到個(gè)人的位置，獲得提拔和晉升是最大的動(dòng)力崗位輪替和安排豐富的具有挑戰(zhàn)性的工作保持新感覺(jué)。

（四）核心員工職業(yè)生涯的反饋與修正。

在核心員工執(zhí)行職業(yè)生涯計(jì)劃的過(guò)程中，會(huì)伴隨著崗位和層次的變化而不斷接受新的挑戰(zhàn)，不斷提高自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)。公司加強(qiáng)對(duì)核心員工生涯計(jì)劃實(shí)施的跟蹤和指導(dǎo)，定期或不定期地對(duì)其工作進(jìn)行反饋和評(píng)點(diǎn)，督導(dǎo)核心員工往生涯設(shè)定的目標(biāo)方向發(fā)展。

1、核心員工溝通渠道的構(gòu)建。

煙草公司確保核心員工溝通的渠道暢通，采取開(kāi)放式的態(tài)度與核心員工溝通。公司需要核心員工了解公司的經(jīng)營(yíng)狀況、公司的理念等，而且煙草公司與核心員工的溝通是雙向的，煙草公司通過(guò)各種渠道了解核心員工真實(shí)需求及對(duì)公司的期望，維護(hù)組織對(duì)核心員工的支持感。當(dāng)煙草公司核心員工遇到問(wèn)題時(shí)，除了可以和上級(jí)進(jìn)行溝通外，還可以直接通過(guò)郵件、內(nèi)部交流或電話甚至面對(duì)面等方式找到總經(jīng)理或人力資源部解決問(wèn)題。通過(guò)這些充滿溫情的組織活動(dòng)，將員工緊緊的團(tuán)結(jié)在組織內(nèi)部，確保員工有歸屬感，建設(shè)一個(gè)有人情味，充滿信任和支持的組織，力所能及地為科技工作者解決后顧之憂，煙草公司通過(guò)溝通促進(jìn)核心員工知識(shí)的分享與轉(zhuǎn)移，讓核心員工自由的交流經(jīng)驗(yàn)和想法，鼓勵(lì)核心員工將心中的不滿或困惑表達(dá)出來(lái)，合理進(jìn)行引導(dǎo)。煙草公司通過(guò)這些溝通方式增進(jìn)雙方之間的情感關(guān)系，培養(yǎng)員工與公司之間的信任度；其次溝通公司上下級(jí)間的相互了解，減少理解分歧帶來(lái)的消極情感。

2、煙草公司與核心員工的溝通循環(huán)。

煙草公司與核心員工的溝通循環(huán)過(guò)程主要包括六步：（1）自我反省。首先員工找到自己的優(yōu)點(diǎn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)；（2）反饋討論。員工找到主管開(kāi)誠(chéng)布公地進(jìn)行溝通，談優(yōu)點(diǎn)所在，也談發(fā)展的機(jī)會(huì)；（3）分析談話反饋。在談話之后，員工可以反思一下，學(xué)到了什么，如何使自己的工作效率變得更高；（4）制定計(jì)劃。員工在充分了解了主管給予的反饋后，就可以制定發(fā)展計(jì)劃了；（5）貫徹行動(dòng)，加以追蹤。這是一個(gè)前進(jìn)并縮小差距的過(guò)程；（6）規(guī)劃未來(lái)。完成員工發(fā)展計(jì)劃的關(guān)鍵是員工必須持續(xù)發(fā)展，每一個(gè)溝通循環(huán)不是工作的終點(diǎn)，只是下一個(gè)循環(huán)的開(kāi)始。在每個(gè)循環(huán)過(guò)程中，提醒員工持續(xù)不斷地挑戰(zhàn)自我，向更高一級(jí)前進(jìn)?！?/p>

（作者單位：山東德州煙草有限公司禹城營(yíng)銷部）