基于財(cái)務(wù)治理的中國能源企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系淺析

摘 要：企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制，而非簡單等同于企業(yè)財(cái)務(wù)控制的拓展，而是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。基于財(cái)務(wù)治理的視角，首先提出基于財(cái)務(wù)治理的財(cái)務(wù)控制體系基本框架，然后在此框架下分析目前中國能源企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系中的突出問題，最后提出幾點(diǎn)對策建議。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)治理；能源企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制

中圖分類號：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）12-0072-02

能源企業(yè)集團(tuán)關(guān)系到成員企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，這就要求對其整體財(cái)務(wù)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，因此企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制日益成為中國財(cái)務(wù)學(xué)界和企業(yè)界研究實(shí)踐的熱點(diǎn)問題。近年來，中國一些能源企業(yè)重大財(cái)務(wù)舞弊案件頻頻發(fā)生，剖析其深層次的原因，可以確定公司治理結(jié)構(gòu)不夠完善以及和激勵(lì)約束機(jī)制不健全，是其財(cái)務(wù)控制失效的根源所在。本文將從財(cái)務(wù)治理視角，探討以財(cái)務(wù)治理為骨架進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的基本框架內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上對中國的能源企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的突出問題進(jìn)行分析，并提出幾點(diǎn)建議。

一、基于財(cái)務(wù)治理的財(cái)務(wù)控制體系基本框架界定

通常來說，財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制環(huán)境中最基礎(chǔ)的部分，其變化直接影響財(cái)務(wù)控制體系的設(shè)計(jì)的運(yùn)行。因此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的建立和完善需要以治理結(jié)構(gòu)為基，相輔相成，互相促進(jìn)。綜合國內(nèi)外文獻(xiàn)，本文以企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)配置為核心，構(gòu)建了以財(cái)務(wù)治理為骨架的財(cái)務(wù)控制體系，即從企業(yè)集團(tuán)人員控制、全面預(yù)算管理控制、資金控制、財(cái)務(wù)的激勵(lì)和約束四方面管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的整體目標(biāo)，具體來說：

1.財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度方面。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度是集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理制度的重要組成部分，也是企業(yè)集團(tuán)有效實(shí)施財(cái)務(wù)控制的基本保障措施。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人一般包括兩個(gè)層面：集團(tuán)企業(yè)或者企業(yè)總部層面的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；其他成員企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。前者主要是董事會(huì)聘用或者直接屬于董事會(huì)成員，主要表現(xiàn)形式是總會(huì)計(jì)師制度和首席財(cái)務(wù)官（CFO）制度這兩種模式。后者的主要職能是對成員企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督和管理，一般采用財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制產(chǎn)生，即由企業(yè)總部對成員企業(yè)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并對其進(jìn)行統(tǒng)一的人員編制、管理和考核的財(cái)務(wù)控制方式。

2.全面預(yù)算管理控制方面。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容主要有兩個(gè)方面：通過企業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)的財(cái)權(quán)關(guān)系來對其在財(cái)務(wù)管理問題上的制定、決策、實(shí)施和監(jiān)督等方面進(jìn)行責(zé)權(quán)利的界定；確定各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)治理權(quán)限，通過股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等相互制衡、相互促進(jìn)和關(guān)系確保企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由此可見，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)是其全面預(yù)算管理控制的基礎(chǔ)。通過全面預(yù)算管理，一方面有利于企業(yè)集團(tuán)的所有者與經(jīng)營者的激勵(lì)與約束關(guān)系，另一方面可以明晰成員企業(yè)股東、債權(quán)人、管理者和員工等不同利益主體的財(cái)務(wù)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)結(jié)構(gòu)與關(guān)系配置的優(yōu)化。

3.資金控制方面。與單個(gè)企業(yè)比較而言，企業(yè)集團(tuán)具有多層次和復(fù)雜化的組織體制特點(diǎn)，因此資金管理模式也在日益創(chuàng)新和發(fā)展。傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)部為主體的內(nèi)部資金管理方式主要是統(tǒng)收統(tǒng)支方式、撥付備用金方式和設(shè)立結(jié)算中心方式。伴隨金融資本的不斷滲透和企業(yè)集團(tuán)規(guī)模化發(fā)展的擴(kuò)張需求，很多企業(yè)集團(tuán)開始新的嘗試，通過建立財(cái)務(wù)公司、證券公司、信托公司和保險(xiǎn)公司等多種方式來進(jìn)行實(shí)踐探索，這為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理提供了更多可供選擇的模式。

4.財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束方面。根據(jù)財(cái)務(wù)管理的四個(gè)層次：股東，對財(cái)務(wù)管理具有最終決策權(quán)；董事會(huì)，對重大財(cái)務(wù)問題具有決策和管理的權(quán)利；總經(jīng)理，按照合同，行使財(cái)務(wù)管理的經(jīng)營權(quán)；財(cái)務(wù)經(jīng)理，是財(cái)務(wù)決策的具體執(zhí)行者和日常財(cái)務(wù)工作的管理者，建立財(cái)務(wù)激勵(lì)約束機(jī)制需要科學(xué)協(xié)調(diào)這四個(gè)層次的權(quán)利和約束，構(gòu)建目標(biāo)明確的財(cái)務(wù)激勵(lì)約束機(jī)制。

二、目前中國能源企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系中的突出問題

對于能源企業(yè)來說，不斷面臨新的國內(nèi)外發(fā)展需求和環(huán)境污染的雙重壓力和挑戰(zhàn)，因此隨著不斷地規(guī)模擴(kuò)張需求和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，如何在治理?xiàng)l件下實(shí)施財(cái)務(wù)控制已經(jīng)成為企業(yè)管理的核心之一。但目前中國能源企業(yè)的財(cái)務(wù)控制卻存在諸多問題，具體來說：

1.資金管理不集中。目前，中國一些能源企業(yè)集團(tuán)沿用傳統(tǒng)資金管理模式的居多，無法適應(yīng)當(dāng)前低碳經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的總體需求趨勢，具體表現(xiàn)在：（1）企業(yè)集團(tuán)缺少規(guī)范統(tǒng)一的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度，資金管理混亂。比如有些能源企業(yè)需要擴(kuò)大業(yè)務(wù)范疇，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，這樣就容易導(dǎo)致成員企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象產(chǎn)生，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體資金使用效率低下，甚至失控。（2）企業(yè)集團(tuán)缺少快速便捷的信息管理平臺，內(nèi)部信息傳遞和溝通渠道不暢，直接影響企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)有效實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制工作。比如，由于缺少正確的溝通，有的成員企業(yè)有大量的資金限制，而有的成員企業(yè)缺因?yàn)橘Y金短缺而錯(cuò)過合理的投資機(jī)會(huì)。

2.預(yù)算管理體系控制相對困難。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)集團(tuán)，尤其是新能源領(lǐng)域的企業(yè)集團(tuán)，在具體實(shí)施預(yù)算控制的過程中存在控制薄弱的問題，具體包括：（1）預(yù)算編制忽視長期目標(biāo)，注重短期行為，編制缺少規(guī)范，并且成員企業(yè)各行其是，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一；（2）企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制多采用固定預(yù)算、增量預(yù)算方法編制預(yù)算，缺乏客觀性和彈性；（3）預(yù)算缺乏有效的考核和激勵(lì)機(jī)制，預(yù)算執(zhí)行力欠缺，形同虛設(shè)等。這些問題在很大程度上阻礙了預(yù)算管理的積極效果。

3.財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束機(jī)制不健全，財(cái)務(wù)控制手段落后。這主要表現(xiàn)在：（1）財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束機(jī)制實(shí)施過程中存在“鞭打快?！被颉凹喰?yīng)”。通俗的講，就是缺少對經(jīng)營管理層有力的控制。（2）財(cái)務(wù)控制手段有些落后。目前，中國能源企業(yè)逐步向多元化方向發(fā)展，伴隨其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，向扁平化和網(wǎng)絡(luò)化趨勢革新，而且大多能源企業(yè)本身具有跨地區(qū)和跨所有制等一些特點(diǎn)，因此亟需建立能夠保證信息暢通的交換平臺。但是實(shí)際的情況是很多企業(yè)由于處于事后算賬的數(shù)據(jù)處理階段，因此其財(cái)務(wù)控制必然滯后。

4.財(cái)務(wù)控制失控難以回避。近年來，中國的能源企業(yè)集團(tuán)在規(guī)模和數(shù)量上都得到了前所未有的發(fā)展，但是也存在治理結(jié)構(gòu)不合理、內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系不清的問題，主要表現(xiàn)在：（1）內(nèi)部人控制問題嚴(yán)重。一些能源企業(yè)的經(jīng)理盲目追逐個(gè)人利益，從而利用政府產(chǎn)權(quán)上的超弱控制形成事實(shí)上的內(nèi)部人控制情況發(fā)生。（2）股東大會(huì)流于形式。一些能源企業(yè)股權(quán)相對集中，中小股東利益很難得到積極有效的保護(hù)，監(jiān)督和約束機(jī)制也相應(yīng)失效。（3）董事會(huì)的構(gòu)成不合理致使功能失效現(xiàn)象。董事會(huì)需要獨(dú)立客觀地行使財(cái)務(wù)決策和監(jiān)督職能，但是很多企業(yè)的董事長兼任總經(jīng)理，導(dǎo)致治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)。（4）監(jiān)事會(huì)職能難以發(fā)揮。

三、基于財(cái)務(wù)治理視角強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制的建議

1.加強(qiáng)資金集中管理。資金是企業(yè)集團(tuán)的“血液”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)的資金實(shí)行集中統(tǒng)一管理，并且對其資金使用過程進(jìn)行科學(xué)有效的監(jiān)控，及時(shí)掌握成員企業(yè)的資金籌集和使用情況，確保資金占用和資金成本實(shí)現(xiàn)最低，這有利于從根本上提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)。（1）建立統(tǒng)一的結(jié)算中心的方式。有助于企業(yè)解決資金沉淀問題，加快整體資金周轉(zhuǎn)率。（2）設(shè)立內(nèi)部銀行的方式。這是一種相對獨(dú)立核算和自負(fù)盈虧的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，內(nèi)部銀行成了結(jié)算中心、貸款中心和監(jiān)管中心。（3）成立財(cái)務(wù)公司的方式。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司，賦予各個(gè)成員企業(yè)完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，使其具有資金使用的行使決策權(quán)。但是這增加了企業(yè)集團(tuán)的稅收。

2.推行全面預(yù)算管理。能源企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)自身的發(fā)展階段和需求，在財(cái)務(wù)預(yù)測和決策基礎(chǔ)上逐步建立和完善全面預(yù)算控制系統(tǒng)，從而企業(yè)集團(tuán)能夠有效實(shí)現(xiàn)對成員企業(yè)事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的財(cái)務(wù)控制。這也是國內(nèi)外現(xiàn)代企業(yè)管理的趨勢和要求。（1）企業(yè)集團(tuán)科學(xué)制定預(yù)算，將企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)逐步一一分解和落實(shí)到各個(gè)成員企業(yè)、然后通過對他們的權(quán)限與責(zé)任界定，達(dá)到有效的財(cái)務(wù)控制。（2）正確把握企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，比如資金流向、投資決策等。（3）尤其需要重視企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算動(dòng)態(tài)管理。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，通過設(shè)立合理的預(yù)算指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對成員企業(yè)主要財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效控制和監(jiān)督。否則將導(dǎo)致成員企業(yè)缺乏相應(yīng)的獨(dú)立性和經(jīng)營自主權(quán)。

3.逐步完善監(jiān)督、激勵(lì)和約束機(jī)制。建立有效的企業(yè)財(cái)務(wù)激勵(lì)約束機(jī)制：（1）實(shí)行外部的市場監(jiān)督約束機(jī)制。經(jīng)理市場的優(yōu)勝劣汰競爭機(jī)制，迫使經(jīng)理人員增強(qiáng)危機(jī)感，這在很大程度上有利于實(shí)現(xiàn)對經(jīng)理人員的監(jiān)督和約束。（2）實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的激勵(lì)和約束機(jī)制。一方面，推行內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，這主要由監(jiān)事會(huì)承擔(dān)；另一方面，進(jìn)行多種形式的激勵(lì)機(jī)制，比如建立合理的員工晉升系統(tǒng)和培訓(xùn)制度。

4.逐步改善企業(yè)集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)控制環(huán)境。一般來說，良好的企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制環(huán)境是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)日常控制活動(dòng)有效運(yùn)行的基礎(chǔ)，是保證財(cái)務(wù)控制體系發(fā)揮積極作用的重要保證之一。而影響財(cái)務(wù)控制的環(huán)境要素主要包括公司治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)文化、財(cái)務(wù)組織以及財(cái)會(huì)人員等，因此，能源企業(yè)需要不斷完善財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)集團(tuán)控制效率，最終保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)。比如企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)至少應(yīng)設(shè)專門負(fù)責(zé)預(yù)算管理和內(nèi)部審計(jì)的機(jī)構(gòu)；成員企業(yè)需要具備完善的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，逐步形成股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層之間的財(cái)務(wù)管理權(quán)利制衡等。

四、結(jié)束語

綜上所述，財(cái)務(wù)控制不僅與財(cái)務(wù)控制制度本身相關(guān)，而且與財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)存在著千絲萬縷的聯(lián)系。對于能源企業(yè)來說，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)控制手段已不能適應(yīng)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和新的需求。但是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，受制于多方面因素的影響和制約。本文從財(cái)務(wù)治理的視角，對財(cái)務(wù)控制體系基本框架進(jìn)行了界定，并根據(jù)存在的突出問題提出一些建議，但這也僅僅是框架上的研究，許多具體問題還有待于進(jìn)一步的深化。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張錢駿.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制探究[J].中國外資，2013，（1）.

[2] 薛斌.基于公司治理的財(cái)務(wù)控制問題研究[J].經(jīng)營管理者，2012，（1）.

[3] 吳君民，史政杰.公司治理、財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理關(guān)系的辨析[J].會(huì)計(jì)之友，2012，（3）.

[4] 翟東旭.財(cái)務(wù)治理與企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場運(yùn)作效率[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2012，（13）.[責(zé)任編輯 陳丹丹]