關(guān)于提高小批量規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)車間效率的思考

摘 要：在中國競爭越來越激烈的制造型企業(yè)，普遍存在的車間生產(chǎn)效率不高的問題已成為制約中國制造型企業(yè)生存和發(fā)展的主要“瓶頸”之一。結(jié)合在T開關(guān)公司的生產(chǎn)管理實踐，認為提高車間工人工作效率關(guān)鍵就在于企業(yè)所造就的能夠激發(fā)員工工作激情和潛能、賦予員工更有價值工作的“大環(huán)境”，這個“大環(huán)境”的主要內(nèi)容就是收入機制的合理構(gòu)建、供應(yīng)鏈優(yōu)化、技術(shù)工藝進步、工裝工具改進及提高車間的整體管理水平。當前，T開關(guān)公司車間的人均效率已經(jīng)達到同行業(yè)2倍的水平。

關(guān)鍵詞：車間效率；提高；績效；生產(chǎn)企業(yè)

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）12-0041-02

自加入世界貿(mào)易組織以來，中國的制造型企業(yè)發(fā)展快速，進步較大，并使得中國迅速成長為“世界制造工廠”，但多年以來卻一直普遍存在著工人工作效率不高的現(xiàn)象。與發(fā)達國家相比，中國的勞動生產(chǎn)率只相當于美國的1/12，日本的1/11[1]，差距甚為懸殊，工人工作效率低下的問題現(xiàn)在已成為制約中國制造型企業(yè)生存和發(fā)展的主要“瓶頸”之一。

在激烈的市場競爭中，尤其是在人力資本價值持續(xù)上升、產(chǎn)品利潤不斷下降的今天，工人工作效率的高低已對企業(yè)的發(fā)展有著非常顯著的影響，工作效率越高，分攤在產(chǎn)品中的人工成本就會越少，產(chǎn)品在市場中就會越有價格競爭優(yōu)勢。工人工作效率的高低同時也代表和決定著企業(yè)管理水平、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量的高低，它也是整個社會不斷進步的基礎(chǔ)。因此，如何提高工人工作效率已成為制造型企業(yè)保持其競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素之一。

筆者一直在企業(yè)從事經(jīng)營管理工作，現(xiàn)結(jié)合自己在T開關(guān)公司的管理實踐，從生產(chǎn)經(jīng)營的角度就如何提高制造業(yè)工人工作效率談一下自己的主要心得體會，以與大家共同進行探討。

一、構(gòu)建合理的薪酬機制激發(fā)職工積極性

T開關(guān)公司在工人收入分配上實行的是以任務(wù)型派工單為主導的“多勞多得”績效考核機制，并輔以全過程的質(zhì)量監(jiān)督考核和誤工補償機制。其具體措施為：首先對車間所有工作建立細化的標準，并按標準及工作流程將其分解為上百種最基本的工作單元，每個工作單元都有具體的操作規(guī)范、質(zhì)量要求和相應(yīng)的薪酬標準。職工依據(jù)工作實際，能夠?qū)ψ约寒斕旎虍斣碌氖杖脒M行清晰的計算，這使得職工由“為公司工作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀樽约汗ぷ鳌?，并產(chǎn)生非常強烈的多獲取工作單元分配任務(wù)的意愿，從而充分激發(fā)了車間員工的主動性、積極性和工作熱情；其次是選擇班長工作不脫產(chǎn)，其收入與本班組的平均工資完全掛鉤的薪酬分配形式。無論是出于公司考慮還是從自身利益出發(fā)，班長會減少人員投入，并千方百計進行人員高效配置以增加工資收入，從而實現(xiàn)高效生產(chǎn)。通過收入分配機制的改革，T開關(guān)公司車間整體工作效率提高50%以上。公司的產(chǎn)能在硬件設(shè)備幾乎沒有任何增加的情況下得到大幅提升，產(chǎn)品在線周期得以有效壓縮。結(jié)果是工人薪酬收入增幅較大，而工資總額占銷售收入比重卻大幅下降，很好地實現(xiàn)了公司與職工的雙贏。

二、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理確保生產(chǎn)流暢高效

在企業(yè)產(chǎn)品上線生產(chǎn)過程中，由于原材料出現(xiàn)質(zhì)量瑕疵、原材料供貨拖期及內(nèi)部流轉(zhuǎn)不及時導致工人停工待料、返工等也是造成工人工作效率低下的主要客觀原因之一。停工待料會打亂車間正常流程，進而導致生產(chǎn)無序，整體工作效率降低。

保證供應(yīng)鏈順暢的第一要素是與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系。T開關(guān)公司從建廠伊始就重視與供應(yīng)商的合作，給予供應(yīng)商合理的價格并按時付款，有力保證了供應(yīng)商長期穩(wěn)定及時的供貨意愿；同時良好合作關(guān)系也使得供應(yīng)商能夠快速高效地對原材料質(zhì)量問題做出全面改善的努力。質(zhì)量專家菲力普·克羅斯比曾說過：“供應(yīng)商對企業(yè)50%的相關(guān)產(chǎn)品的質(zhì)量問題負有責任?！盵2] T開關(guān)公司正是通過與供應(yīng)商的良好合作保證了原材料的質(zhì)量持續(xù)穩(wěn)定、改善和提高，從而減少了因材料質(zhì)量帶來的返工。

同時，自T開關(guān)公司在進入小批量生產(chǎn)以來，在優(yōu)化供應(yīng)鏈管理工作上先后開展了貼近零庫存管理、準時化采購、準時化到貨、準時化配貨與準時化生產(chǎn)等精益生產(chǎn)管理活動。在物資內(nèi)部流轉(zhuǎn)上，創(chuàng)新性地結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀將訂貨單、報檢單、入庫單、對賬單進行簡化實現(xiàn)“四單合一”。并要求在規(guī)定的時間內(nèi)在各流程實現(xiàn)“單向流轉(zhuǎn)”，這使得各流程工作時間和物資在內(nèi)部流轉(zhuǎn)時間減少一半以上，車間生產(chǎn)也變得更加順暢，極大地提高了工人的整體工作效率。

三、積極開展技術(shù)革新與工藝改進

設(shè)計與工藝改進對提高工人整體生產(chǎn)效率具有重要的決定作用。技術(shù)進步是提高工人工作效率的技術(shù)支撐，它直接帶來了勞動手段和生產(chǎn)方法的改進，使得工人工作效率得到持續(xù)不斷的大幅提升。

制造型企業(yè)在技術(shù)設(shè)計與改進上，應(yīng)注重簡化復雜生產(chǎn)操作，減少零部件及特殊部件的數(shù)量，提高部件的通用性和代用率，同時，必須要深入推進產(chǎn)品標準化和模塊化工作，簡化生產(chǎn)制造流程。在工藝管理與改進上，要對工藝流程全面分析，對生產(chǎn)沒有產(chǎn)生增值的工序要取消，不合理的要進行合并和簡化，通過改進工藝充分挖掘生產(chǎn)潛力。

T開關(guān)公司大力開展技術(shù)設(shè)計的改進與革新工作，在公司由試制到小批量再到規(guī)模生產(chǎn)過程中，如將梅花觸頭改為彈簧觸頭，使得裝配時間由原來的每人3分鐘減少至每人20秒；另如采用模塊化裝配單元、二次接線圖及柜內(nèi)布置改型、密度繼電器、小機構(gòu)及匯控柜安裝接口等方面的規(guī)格統(tǒng)一等產(chǎn)品標準化模塊化改進，十分有效地減少了部件數(shù)量，簡化了裝配操作，大大提高了工人的裝配效率。

在全面推行作業(yè)標準化工藝管理的基礎(chǔ)上，堅持“向工藝要效率”的工作方針，持續(xù)對工藝進行了多項改進。如斷路器機械特性試驗工藝流程由7項減為5項，使得原來用一人16個小時的工作時間減少為12小時。再就是不盲信于行業(yè)已有的工藝常規(guī)和專家經(jīng)驗，如通過實踐和數(shù)據(jù)驗證后對產(chǎn)品微水處理工藝進行重大改革，使得微水處理與檢漏工作同時進行，使得生產(chǎn)時間縮短了3天，減少了一次抽真空和填充吸附劑的時間，使本班組工作效率提高了超過5%。

四、推進工裝與工具的持續(xù)改進

工裝工具的設(shè)計與改進對提高車間工人的作業(yè)速度有著非常重要的推動作用，通過它們的廣泛應(yīng)用，大力消除工人在生產(chǎn)過程中的低效勞動，以達到減少勞動時間或降低勞動量的目的，使得工作效率得到大幅提升，同時也能夠極大地鼓舞士氣并提高他們的勞動意愿。

運用工裝工具可以改善并優(yōu)化生產(chǎn)流程，完善工藝水平，有效提高工人的工作效率。因此企業(yè)應(yīng)大力開展工裝工具的設(shè)計、改進和持續(xù)改善工作。這也就首先要求企業(yè)的工藝技術(shù)人員必須要經(jīng)常深入到生產(chǎn)一線，主動對生產(chǎn)全過程進行分析分解，設(shè)計和改進工裝工具。其次，要走群眾路線，由于工裝工具的改善主要源自于生產(chǎn)的實踐，很多是來自于有思想、有想法的一線職工，企業(yè)應(yīng)通過合理的激勵制度，充分調(diào)動和發(fā)揮一線工人的主觀積極性、創(chuàng)造性和群體智慧，讓他們能夠主動為公司獻計獻策，提出更多更好的想法和建議，以最終提高整體工作效率。

T開關(guān)公司非常注重工裝工具的設(shè)計與改進工作，公司一直以來始終把工裝工具看做是先進生產(chǎn)力的代表。如僅在2011年，就有150多種類型的工裝工具廣泛用于各工序。大量工裝工具在公司的廣泛使用與普及，不僅縮短了裝配過程時間，提高了裝配精度和解決了裝配難題，大幅提高了工人工作效率，同時，效率的提升也帶來了成本的降低與質(zhì)量和效益的提高，使得產(chǎn)品在市場上更有競爭力。

五、理順車間管理，凝聚員工智慧

車間是企業(yè)直接從事產(chǎn)品生產(chǎn)制造的部門，是整個企業(yè)生產(chǎn)的重心，車間管理水平直接會影響到工人工作效率的高低。

為了更好地提高工人的工作效率，車間主管與班組長首先要努力提高自身管理水平，做好帶頭示范作用，要使職工的思想、價值觀與公司高度統(tǒng)一；其次，車間要根據(jù)生產(chǎn)計劃的要求，加強作業(yè)人員和生產(chǎn)任務(wù)的統(tǒng)籌合理安排。在生產(chǎn)管理控制上，車間應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)流程和工序進行合理配置，形成相互銜接的生產(chǎn)線；再者，車間應(yīng)發(fā)揮工人集體智慧，運用有效手段，鼓勵他們建言獻策；最后，車間應(yīng)加強班組建設(shè)、積極培養(yǎng)和發(fā)揮班組長的管理能力，每年對班長和骨干進行輪崗學習，班組內(nèi)小工序也要進行常規(guī)輪崗，使得在生產(chǎn)中能夠快速有效地進行人員調(diào)整，生產(chǎn)過程更加具有彈性和柔性，切實有效地提高了車間整體效能。

在生產(chǎn)方面，車間始終扎實推進精益化生產(chǎn)模式思想，運用各種績效、激勵及考核措施，并通過如技術(shù)比武、合理化建議、持續(xù)培訓等各種活動對生產(chǎn)工作進行持續(xù)改善，以不斷提高工作效率，并取得了顯著的效果。

六、小結(jié)

如何提高工人的工作效率，除了本文所提到的績效機制、技術(shù)工藝進步、工裝工具改進等硬性指標因素外，也需要考慮許多與人性相關(guān)的軟性指標等。如企業(yè)文化的激勵與導向、人與人之間的溝通與信任、工人對榮譽感和自我價值實現(xiàn)的需求、工作環(huán)境對作業(yè)人員的影響等，在此不再一一闡述。

總之，提高工人的工作效率是一個長期、綜合、持續(xù)的過程。企業(yè)只有不斷地提高管理水平充分挖掘工人的潛能，并切實注重“以人為本”，尊重員工的內(nèi)心需求，才能不斷地提高工人工作效率，并提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

[1] 世行報告：中國勞動生產(chǎn)率不及拉美和印度[J].中國對外貿(mào)易，2012，（6）：20.

[2] 羅伯特·蒙茨卡，羅伯特·特倫特，羅伯特·漢德菲爾德.采購與供應(yīng)鏈管理：第3版[M].王曉東，劉旭敏，熊哲，譯.北京：電子工業(yè)出

版社，2008：168.

[責任編輯 劉嬌嬌]