為什么是五菱?

文=本刊記者 展翔

【封面故事】COVER STORY

2013年11月18日，偏居中國西南一隅的上汽通用五菱迎來榮耀時(shí)刻。當(dāng)日，這家以微車見長的企業(yè)，隨著第1010萬輛整車——紅色五菱之光的正式下線，其產(chǎn)銷雙雙突破千萬大關(guān)。

這注定是一個(gè)榮耀時(shí)刻，對于中國汽車工業(yè)尤其自主品牌發(fā)展來說，這也是一個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)。

五菱創(chuàng)造了奇跡，卻也讓人思考，為什么會是五菱？

“我們五菱人，原來在柳州河西村，一個(gè)郊區(qū)，我們走到了青島，看到了大海，看到了大海之后我們又漂洋過海到了印度，所以我們看到了一個(gè)世界，我們應(yīng)該走向更大的世界。”

在見證奇跡的時(shí)刻，上汽通用五菱董事總經(jīng)理沈陽，用上述這樣一段樸實(shí)的話語，概括了公司所走過的崢嶸歲月，也間接地表露了其領(lǐng)導(dǎo)下的上汽通用五菱汽車股份有限公司的更大野心。

一切，有跡可循。

需求的力量

“五菱宏光沒有尖端技術(shù)、沒有國際原型車，開創(chuàng)了一個(gè)很難界定清晰的品類。但是五菱宏光卻是真正基于中國消費(fèi)者的需求開發(fā)出來的，滿足了中國一個(gè)巨大消費(fèi)群體的真實(shí)需求，因此開辟了一個(gè)前所未有的市場。”

毫無疑問，對于上汽通用五菱來說，從五菱之光，到榮光，再到宏光，其所展現(xiàn)的領(lǐng)先對手一步的細(xì)分市場挖掘能力，是總能引領(lǐng)微車市場潮流的關(guān)鍵所在。在合資的11年間，上汽通用五菱產(chǎn)品銷量從14萬輛到今年有望突破150多萬輛，增長10倍以上。

雖然合資之后，有大股東入駐，但在管理團(tuán)隊(duì)上卻保持了以上汽通用五菱董事總經(jīng)理沈陽為首的核心管理層的穩(wěn)定，這在很大程度上消除了合資公司中常見的因股東方意見不統(tǒng)一而在決策上存在內(nèi)耗嚴(yán)重的弊端。

“沈陽是上汽通用五菱的靈魂人物，更像是企業(yè)家，不是職業(yè)經(jīng)理人?！辈簧倥c沈陽有商業(yè)往來的供應(yīng)商以及渠道商曾如此對媒體表示。沈陽擔(dān)任上汽通用五菱總經(jīng)理職位已經(jīng)10年有余，而上汽集團(tuán)的其他合資公司的總經(jīng)理職位則是三五年一輪崗。

與此同時(shí)，上汽通用五菱則利用股東方優(yōu)勢，尤其是上汽集團(tuán)和通用汽車在資金、技術(shù)和管理體系上的優(yōu)勢，推出一系列適銷對路的拳頭產(chǎn)品。

“及時(shí)針對消費(fèi)者不斷升級的需求推出對路的產(chǎn)品是上汽通用五菱的強(qiáng)項(xiàng)?！币晃桓偁帉κ秩绱嗽u價(jià)他眼中的上汽通用五菱。事實(shí)也是如此，先前，上汽通用五菱超過長安微車，取得微車行業(yè)第一名就是因?yàn)槠浼皶r(shí)抓住了微車市場新的需求，推出了五菱之光。

目前，作為上汽通用五菱旗下最經(jīng)典的車型，五菱之光曾被美國福布斯雜志評為“地球上最重要一款車”，市場保有量已超432萬輛，為企業(yè)的發(fā)展立下了“汗馬功勞”。而隨后五菱榮光的出現(xiàn)，開辟了“大微客時(shí)代”。2010年上市的五菱宏光，開啟了緊湊型商務(wù)車的藍(lán)海市場。

對于上汽通用五菱來說，其挖掘細(xì)分市場成功的最經(jīng)典案例也是宏光的橫空出世。先前，在微車市場最好的時(shí)光，上汽通用五菱2008年的銷量為65萬輛，2009年其銷量超過100萬輛，但是以沈陽為首的上汽通用五菱高層已經(jīng)意識到微車市場的消費(fèi)有了新的升級，這個(gè)群體在慢慢追求舒適度的用車環(huán)境，于是上汽通用五菱又在2010年9月開辟了“緊湊型商務(wù)車”這一全新的細(xì)分市場，推出了五菱宏光車型。

“五菱宏光沒有尖端技術(shù)、沒有國際原型車，開創(chuàng)了一個(gè)很難界定清晰的品類。但是五菱宏光卻是真正基于中國消費(fèi)者的需求開發(fā)出來的，滿足了中國一個(gè)巨大消費(fèi)群體的真實(shí)需求，因此開辟了一個(gè)前所未有的市場?！鄙掀ㄓ梦辶飧邔釉@樣推介宏光。

事實(shí)也是如此，在中國家庭普遍只有1輛車的情況下，中國家庭的倒金字塔結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)的家庭觀念使得7座車成為一種顯性需求：隨著中國人口日益老齡化的現(xiàn)象，以及家庭成員結(jié)構(gòu)的變化，7口之家(夫妻二人+1個(gè)孩子+雙方父母)越來越多的成為常見的家庭人口架構(gòu)。也正因如此，對于中國這個(gè)汽車發(fā)展中國家而言，很多家庭就會面臨第一輛車就從滿足3口之家直接升級為滿足7口之家，這一變化直接導(dǎo)致了7座家用車型的熱銷。這種由社會發(fā)展進(jìn)程所產(chǎn)生的市場需求，將隨著時(shí)間的推移越來越明顯，誰能抓住這個(gè)需求，誰就能贏得市場先機(jī)。

此外，中國的三四線城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，決定了在中國有大量的汽車消費(fèi)者需要的并不僅是代步工具，而是具有多樣功能性、宜商宜家的汽車。對于大中型城市消費(fèi)者而言，汽車往往是上班、出行的代步工具，但是在占中國人口絕大比例的中小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村，大量居民以個(gè)體經(jīng)營、務(wù)農(nóng)等為生，汽車既需要滿足工作產(chǎn)生的物品、人員運(yùn)輸職能，也需要滿足家庭（尤其是大家庭）的出行功能。

“他們對于汽車多功能性的需求非常強(qiáng)烈。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在宜商宜家的需求中，家用的需求也越來越多。傳統(tǒng)微車和轎車都無法滿足這部分消費(fèi)者的多樣需求。同時(shí)，在這類市場中，路況復(fù)雜，對汽車的通過性要求較高。這催生了一個(gè)龐大、獨(dú)特的細(xì)分市場?！逼囆袠I(yè)專家分析說。

這也并非中國所獨(dú)有的特征。事實(shí)上，小型MPV也是亞洲市場共通的需求：整個(gè)亞洲車市對于7座小型多功能車的需求都在猛增，在印度、東南亞的印度尼西亞、馬來西亞、日本以及中國等，這種態(tài)勢都非常明顯，催生出一大批車型。但真正將這一趨勢做到最大的是中國市場。

中國特色的消費(fèi)需求正在逐步清晰：五菱宏光等入門級MPV產(chǎn)品，是為普通小業(yè)主、成長型小公司以及大家庭用戶打造的多功能車。國外MPV市場中，這類低門檻MPV車型是非常少見的，五菱宏光加入MPV陣營可謂是催生出了“中國式”MPV市場格局。

微車市場隨后的走勢驗(yàn)證了以沈陽為首的上汽通用五菱高管團(tuán)隊(duì)的洞察力。2011年開始，在國家一系列刺激政策退出之后，傳統(tǒng)微車的式微令諸多微車企業(yè)頭疼不已，但緊湊型MPV卻成為新的藍(lán)海。

中國汽車工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，今年11月多功能乘用車（MPV）共售出14.06萬輛，同比增長2.3倍。前11月，MPV共銷售114.41萬輛，同比增長1.5倍。雖然MPV銷量激增的秘密在于統(tǒng)計(jì)口徑的變化?！叭绻丫o湊型MPV依然統(tǒng)計(jì)在微客里面的話，微客的銷量實(shí)際上是沒有下滑的。但是市場的的確確是在變化?！庇行袠I(yè)專家分析說。

中汽協(xié)數(shù)據(jù)顯示，今年11月傳統(tǒng)微客銷量同比下降35.54%至12.61萬輛；前10月累計(jì)銷量為137.41萬輛，同比下降25.45%。以2010年之前的市場進(jìn)行比較，傳統(tǒng)微客年銷量最高達(dá)246萬輛；今年全年銷量預(yù)計(jì)可達(dá)164萬輛，相比之下銷量較歷史最高下滑了33.3%。

長安商用車事業(yè)部副總經(jīng)理?xiàng)畲笥麓饲霸硎?，傳統(tǒng)微車的銷量大幅下滑，市場升級趨勢明顯，反映出消費(fèi)者越來越看重舒適性和安全性?！霸诙喙δ芎蛢r(jià)格之間，我們想尋找一個(gè)平衡點(diǎn)，尋找一個(gè)新的藍(lán)海?！彼f。

楊大勇也認(rèn)為，未來10年，由于安全性、舒適性欠佳，傳統(tǒng)發(fā)動機(jī)中置后驅(qū)的微車需求增長空間甚小，而采用前置后驅(qū)、前置前驅(qū)的微車需求將大幅增長，至2020年有望占據(jù)微車市場六成份額。

而先行一步的上汽通用五菱獲得了最大的市場蛋糕。截至今年11月，五菱宏光累計(jì)銷量達(dá)45.44萬輛，宏光全系月銷量突破6萬輛，占據(jù)了國內(nèi)MPV市場近40%的市場份額。排名第二的是東風(fēng)風(fēng)行菱智，今年前11月累計(jì)銷量超過10萬輛。排名第三的長安歐力威銷量為8萬輛。

此輪變化中，市場領(lǐng)導(dǎo)者上汽通用五菱再次體現(xiàn)出敏銳的洞察力與行動力，搶得先機(jī)。對于其競爭對手而言，微車市場形成了傳統(tǒng)微車銷量與售價(jià)雙雙下滑、緊湊型MPV落后于人的態(tài)勢。毋庸置疑，上汽通用五菱的全方位優(yōu)勢暫時(shí)無人能及。

一“低”一“高”

“上汽通用五菱敢于通過設(shè)備、技術(shù)投資持續(xù)提高產(chǎn)品品質(zhì)，從而進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)。所以，低成本也是上汽通用五菱高投入的一個(gè)效果，也可以理解為大規(guī)模、高效應(yīng)?！?/p>

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，與競爭對手相比，上汽通用五菱已經(jīng)形成的最大競爭優(yōu)勢是其成本控制，堅(jiān)持“低成本、高價(jià)值”的業(yè)務(wù)模式。上汽通用五菱過百萬輛的銷售規(guī)模顯然會最大限度地?cái)偙〕杀?，從而把更多的精力放在提升產(chǎn)品本身的價(jià)值，繼而實(shí)現(xiàn)了銷量猛增和產(chǎn)品品質(zhì)提升的良性循環(huán)，這也使其競爭對手只能望其項(xiàng)背。

很難想象，10年前合資公司掛牌前，當(dāng)時(shí)還被稱為柳州五菱的地方國企會有今日之風(fēng)光和足夠的領(lǐng)先優(yōu)勢。柳州五菱的前身可以追溯到1958年成立的柳州動力機(jī)械廠。在正式殺入微車行業(yè)之前，五菱的起家產(chǎn)品一直是輕卡。但到上個(gè)世紀(jì)90年代末期，五菱作為地方國有企業(yè)僵化的體制弊病早已凸顯，機(jī)構(gòu)臃腫人浮于事，產(chǎn)品銷量上不去不說，還因長期推行的賒銷政策，導(dǎo)致大量應(yīng)收賬款無法回籠。最壞的時(shí)候應(yīng)收賬款比全年銷售額還多。

改變五菱命運(yùn)的內(nèi)部變革始于1999年國慶節(jié)開啟的“金秋行動”，對于新官上任的沈陽來說這是背水一戰(zhàn)。變革首先拿組織機(jī)構(gòu)開刀，“1999年那會兒公司有30多個(gè)部門，后來削減成了11個(gè)，中層干部砍掉了2/3，銷售公司的十幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過撤并也只保留了3個(gè)，另外再招募了一批年輕人。”

緊隨組織架構(gòu)調(diào)整的是營銷策略調(diào)整。在國慶節(jié)當(dāng)天，五菱宣布面包車降價(jià)8000元，以史無前例的價(jià)格戰(zhàn)沖擊市場，并終止賒銷策略，改為經(jīng)銷商現(xiàn)款提車。這些舉措在第二個(gè)月即收獲立竿見影的效果：賣卡車起家的五菱面包車賣到脫銷。

“五菱從一個(gè)80%銷售產(chǎn)品是輕卡的地方老國企，變成一個(gè)靠微面賺錢并取得長足發(fā)展的新生力量”，沈陽將這場拯救五菱于危難的“金秋行動”稱為合資前統(tǒng)一思想的總動員，“從1999年我們開始談合資，融資之前先融智，我們先要改造好自己。”

2002年11月18日，上汽通用五菱汽車股份有限公司（以下簡稱SGMW上汽通用五菱）正式掛牌，新公司是由上海汽車集團(tuán)股份有限公司、通用汽車（中國）公司、柳州五菱汽車有限責(zé)任公司三方共同組建的大型中外合資汽車公司。

新合資公司的掛牌開創(chuàng)了“中中外”合資模式的先河，也是國內(nèi)第一家以主打微車產(chǎn)品起家的整車合資企業(yè)。合資10余年間，上汽通用五菱產(chǎn)品銷量從14萬輛到今年有望突破150多萬輛，增長10多倍；銷售收入則從37.7億元上升到去年的460億元，增長了12倍。從2006年開始，上汽通用五菱連續(xù)6年蟬聯(lián)微型商用車行業(yè)銷量冠軍；從2009年開始，上汽通用五菱連續(xù)5年年產(chǎn)銷量超過100萬輛。

不僅如此，借力上汽和通用在國際市場上的戰(zhàn)略合作，上汽通用五菱還以技術(shù)和管理模式輸出等方式，實(shí)現(xiàn)了在埃及和印度等市場的“專利和技術(shù)出口”。

“上汽通用五菱的品牌是本土的，研發(fā)也是本土的，但上汽和通用帶來了技術(shù)和資金，更重要的是，通用和上汽擴(kuò)大戰(zhàn)略合作，使五菱成為了一個(gè)國際性企業(yè)?！闭劶昂腺Y十年來大股東對合資公司的貢獻(xiàn)，沈陽坦言合資帶給上汽通用五菱難得的發(fā)展機(jī)遇和平臺，但他同時(shí)也強(qiáng)調(diào)一個(gè)企業(yè)的內(nèi)生力量。

沈陽認(rèn)為，這種內(nèi)生力量來自過硬的產(chǎn)品和技術(shù)?！耙阕灾髌放?，必須先練好內(nèi)功。即使通用哪一天撤了，五菱也仍然是一個(gè)很強(qiáng)的企業(yè)。如果搞自主品牌沒有形成真正的競爭力，原因就在于自身沒有形成真正的系統(tǒng)競爭力?！?/p>

而對于上汽通用五菱來說，其最為系統(tǒng)的競爭力無疑就是“低成本，高價(jià)值”。先前，在對微車行業(yè)和用戶需求深入研究之后，上汽通用五菱提出了“低成本，高價(jià)值”的制造模式，并將之上升為企業(yè)理念：一方面，所有部門都嚴(yán)格遵循上汽通用五菱的運(yùn)營要素，積極地從各個(gè)環(huán)節(jié)消除浪費(fèi)，降低成本；同時(shí)，上汽通用五菱堅(jiān)持為客戶創(chuàng)造價(jià)值，“傾聽客戶聲音、集成內(nèi)外資源、持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量、超越客戶期望”，打造品質(zhì)過硬的產(chǎn)品。

上汽通用五菱高層認(rèn)為，所謂“低成本，高價(jià)值”，是指在平臺最大化和規(guī)模最大化下，消除最大浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈的成本與價(jià)值最優(yōu)效應(yīng)?！暗统杀尽辈坏扔诘屯度?，這個(gè)“低”是因?yàn)橐?guī)模效應(yīng)攤低了成本的“低”，是我們實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)后令整個(gè)供應(yīng)鏈成本下降或供應(yīng)鏈價(jià)值最大化帶來的“低”，也正因?yàn)樯掀ㄓ梦辶饷總€(gè)產(chǎn)品平臺的成功，使得產(chǎn)品生產(chǎn)擁有了規(guī)模效益，實(shí)現(xiàn)了整個(gè)供應(yīng)鏈成本的下降?！鄙蜿柸缡钦f。

目前，上汽通用五菱的軟硬件全部按照通用汽車標(biāo)準(zhǔn)投資，這種高投入反過來直接保證了產(chǎn)品品質(zhì)的提升，保證了比同類產(chǎn)品更優(yōu)秀的表現(xiàn)。上汽通用五菱在實(shí)踐中得到的啟示是，用高品質(zhì)產(chǎn)品贏得消費(fèi)者口碑和喜愛，通過更優(yōu)的銷售形成規(guī)模效益，規(guī)模效益又帶來整個(gè)供應(yīng)鏈成本的降低。

“上汽通用五菱敢于通過設(shè)備、技術(shù)投資繼續(xù)提高產(chǎn)品品質(zhì)，從而進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)。所以，低成本也是上汽通用五菱高投入的一個(gè)效果，也可以理解為大規(guī)模、高效應(yīng)?！逼囆袠I(yè)分析專家如此解讀其發(fā)展模式。

而對于消費(fèi)者而言，購買到超越一般水平的高品質(zhì)產(chǎn)品，其本身就是一種高價(jià)值的體現(xiàn)；其次，因?yàn)樯掀ㄓ梦辶獾囊?guī)模效應(yīng)能帶來更低的供應(yīng)鏈成本，其又能反饋給消費(fèi)者更多的購車實(shí)惠，這也是一種實(shí)實(shí)在在的高價(jià)值。

不僅僅于此，目前，上汽通用五菱在全國擁有超過3800家銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，具有強(qiáng)大的覆蓋力，可以快速響應(yīng)服務(wù)需求，同時(shí)巨大的產(chǎn)品保有量也使得零部件和維修價(jià)格大大降低。面對消費(fèi)者越來越成熟、越來越重視售后服務(wù)的情況，上汽通用五菱通過在服務(wù)項(xiàng)目和服務(wù)內(nèi)容的深度與廣度上擴(kuò)展，贏得了諸多客戶的長期信賴和支持，并在這一過程中培養(yǎng)和提高客戶的忠誠度。

不僅僅在中國，充分借助微車產(chǎn)品在國內(nèi)市場的成功，上汽通用五菱還大膽“試水”印度和埃及等新興國家的海外市場。與其他本土企業(yè)僅僅是出口產(chǎn)品不同，這種“試水”還包括技術(shù)和專利的輸出，將“低成本，高價(jià)值”這一模式成功復(fù)制到海外。

2011年11月17日，通用汽車埃及公司在柳州與上汽通用五菱共同簽署了技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議（TLA）和工程服務(wù)協(xié)議（ESA），這也是上汽通用五菱歷史上第一份技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同，以及第一份工程服務(wù)合同。這標(biāo)志著上汽通用五菱與通用埃及合作的海外汽車CKD項(xiàng)目在啟動一年后取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，上汽通用五菱知識產(chǎn)權(quán)費(fèi)將由“繳”到“收”，實(shí)現(xiàn)最有價(jià)值的知識產(chǎn)權(quán)輸出。

2012年7月10日，五菱榮光在通用埃及工廠量產(chǎn)，正式進(jìn)軍埃及市場，標(biāo)志著上汽通用五菱與通用埃及合作的海外CKD項(xiàng)目再次取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。2013年5月，五菱宏光也在印度上市，截至目前銷量已突破1萬輛，成為印度多功能乘用車市場新的主流車型。項(xiàng)目取得的階段性成果，進(jìn)一步深化了上汽通用五菱“知識與產(chǎn)品輸出、人力資本與團(tuán)隊(duì)輸出以及業(yè)務(wù)運(yùn)營與最佳實(shí)踐輸出”的國際化戰(zhàn)略。在印度、埃及市場耕耘的兩年，上汽通用五菱積累了大量海外發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，掌握了第一手的國外市場情況，在提升產(chǎn)品的海外適應(yīng)性、提升國際化生產(chǎn)管理能力、提升管理團(tuán)隊(duì)的跨國管理能力、探索中國汽車企業(yè)海外發(fā)展模式等方面都取得了豐富的成果和足夠的底氣。

“在海外市場中，我們除了收取相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)費(fèi)用，并且對于組裝的生產(chǎn)線、零部件以及人員輸出都會收取相應(yīng)的費(fèi)用。對國內(nèi)汽車合資公司來說，是一次全新的突破?！睂τ诤腺Y公司拓展海外市場的前景，沈陽充滿信心。

除了印度和埃及這兩大重點(diǎn)海外市場，目前，上汽通用五菱已經(jīng)開拓了包括中南美洲、非洲、中東、東南亞等近40個(gè)國家和地區(qū)的海外業(yè)務(wù)市場。按照公司規(guī)劃，到2015年海外出口數(shù)量將占據(jù)全部產(chǎn)量的10%。未來，上汽通用五菱將由以前的技術(shù)和車型國外引進(jìn)，變成技術(shù)、產(chǎn)品及人才團(tuán)隊(duì)向外輸出，還會有業(yè)務(wù)運(yùn)營的模式等，充分發(fā)揮股東方渠道優(yōu)勢，不斷全面發(fā)展海外事業(yè)。

顯然，國內(nèi)、海外并舉，上汽通用五菱將跑得更快。

“伙伴”助跑

“一個(gè)人可以走得很快，但一幫人才能走得更遠(yuǎn)?！?/p>

“我們這個(gè)公司本身的特點(diǎn)就是自主性很強(qiáng)。記得我們五菱50年慶的主題就是‘自強(qiáng)50年’，這是我親自定的主題，即使合資以后我們也還是自主為主，當(dāng)然，股東方的很多資源是集成，為我所用的?！鄙蜿栒f。三方合資后，上汽通用五菱成功開創(chuàng)了“合資留品牌，自主研發(fā)創(chuàng)新”的最佳實(shí)踐，加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)和品牌培育與推廣，五菱品牌不斷發(fā)展壯大，逐步成長為中國商用車市場最具價(jià)值的品牌。

談起這些年在微車市場收獲的經(jīng)驗(yàn)，沈陽更喜歡用“四個(gè)實(shí)現(xiàn)”和“一個(gè)堅(jiān)持”來概括。“四個(gè)實(shí)現(xiàn)”是指：實(shí)現(xiàn)了對優(yōu)秀資源的集成；實(shí)現(xiàn)了對三方人才的大融合；實(shí)現(xiàn)了對技術(shù)和管理的創(chuàng)新；實(shí)現(xiàn)了資本運(yùn)營的跨越。“一個(gè)堅(jiān)持”是指堅(jiān)持以我為主，走自主研發(fā)、自主品牌的道路。

正是對融合與創(chuàng)新的堅(jiān)守，造就了上汽通用五菱與其他合資企業(yè)的差異：“五菱”品牌具有自主性，且以中方人員為主導(dǎo)，并始終把本地化研發(fā)能力和中國本地化品牌放在重要地位。從五菱之光到今天的五菱宏光，上汽通用五菱走出了一條屬于自己的，國內(nèi)領(lǐng)先并且在國際上有競爭力的發(fā)展道路。

“只有技術(shù)自主，才不會受制于人。” 上汽通用五菱技術(shù)中心總經(jīng)理練朝春認(rèn)為，上汽通用五菱多次獲得國家科技進(jìn)步獎(jiǎng)，不僅是對他們技術(shù)能力和合作模式的認(rèn)可，同時(shí)也讓他們更明確了今后的努力方向?！耙獙⒅袊嚬I(yè)做強(qiáng)，一定要有自己核心的東西。自主研發(fā)這條路很長，但一定要走下去?！?/p>

而在全新乘用車品牌“寶駿”打造和上汽通用五菱的國際化“試水”上，則更加堅(jiān)定了合資企業(yè)應(yīng)該繼續(xù)走本地化研發(fā)道路的信心。

三年前，上汽通用五菱發(fā)布了全新的自主乘用車品牌“寶駿”，并在通用提供的成熟中級車平臺基礎(chǔ)上，打造了“寶駿”品牌首款新車“寶駿630”。寶駿的推出，意味著上汽通用五菱開始依托股東方的資源，以及合資公司自身集成創(chuàng)新的能力，開啟“乘商并舉”的新時(shí)代。

“不論是‘五菱’還是‘寶駿’，都是我們自主創(chuàng)新研發(fā)的成果，是‘自主’品牌。寶駿用的是外資汽車的資源，走的是自強(qiáng)不息、完全本土化的開發(fā)流程和運(yùn)營模式?！鄙蜿柌辉竿饨鐚ⅰ皩汄E”定位為“合資自主”品牌，不過他同樣不否認(rèn)，“寶駿”的開發(fā)同樣離不開通用在技術(shù)上的支撐。沈陽強(qiáng)調(diào)，“寶駿”屬于“有獨(dú)立知識產(chǎn)權(quán)的聯(lián)合開發(fā)”。按照計(jì)劃，在未來的幾年內(nèi)，“寶駿”將每年推出一款新車型，除了轎車產(chǎn)品，“寶駿”還計(jì)劃研發(fā)SUV、MPV和其他乘用產(chǎn)品的衍生車型。

不過，在沈陽看來，雖然上汽通用五菱近年來取得了諸多突破，也成為微車市場當(dāng)之無愧的領(lǐng)頭羊，表面上是因?yàn)閳?jiān)守了以“低成本、高價(jià)值”為核心的發(fā)展理念。然而更深層的含義，還在于在此期間形成的一整套五菱文化，這才是其最寶貴的財(cái)富，也是其他企業(yè)難以復(fù)制的關(guān)鍵所在。

而對于企業(yè)文化，上汽通用五菱起初并無任何概念，也同國內(nèi)其他企業(yè)一樣從字面意義將之歸為組織文藝活動。1989年，歷經(jīng)坎坷的五菱提煉了“艱苦創(chuàng)業(yè)、自強(qiáng)不息”的五菱精神，但顯而易見，這是同時(shí)代大部分企業(yè)的精神寫照。

1999年，遭遇市場的外逼內(nèi)壓后，五菱開始重新審視自己的文化。特別是在與上汽集團(tuán)、美國通用汽車公司合作期間，文化間的撞擊與融合讓上汽通用五菱茅塞頓開。

新的文化理念，改變了五菱40多年固有的思維和管理方式，改變了企業(yè)決策者的價(jià)值觀、信念及行為準(zhǔn)則，改變了員工觀念，各項(xiàng)改革得以持續(xù)推進(jìn)。文化理念的創(chuàng)新，使上汽通用五菱產(chǎn)生了深刻的變革，其開始由自我奮斗型企業(yè)向?qū)W習(xí)創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)變。在新的企業(yè)文化的熏陶下，企業(yè)的生產(chǎn)力得到空前發(fā)展，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量大幅度提高。

公司員工，特別是各層管理者從“知”到“行”，在工作中實(shí)踐、改進(jìn)五菱的管理文化，形成有特色的立足于市場客戶的管理文化和價(jià)值理念，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略協(xié)同和快速發(fā)展的目標(biāo)。

沈陽指出，只有與產(chǎn)業(yè)鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)共同協(xié)作，才能形成一股合力。比如在采購環(huán)節(jié)，需要和供應(yīng)商形成良好關(guān)系；在生產(chǎn)研發(fā)環(huán)節(jié)，需要員工的鼎力支持；而在銷售服務(wù)環(huán)節(jié)，又需要借助全國約3800家渠道商的強(qiáng)大力量。

在上汽通用五菱眼中，所有環(huán)節(jié)的合作商是伙伴，都是集團(tuán)的一份子，只有聚齊合力，才能發(fā)揮最大功效。用沈陽時(shí)常掛在嘴邊的一句話：“一個(gè)人可以走得很快，但一幫人才能走得更遠(yuǎn)?！倍@一理念也是上汽通用五菱貫穿上下的“伙伴文化”。

在具體的操作上，作為整車廠，上汽通用五菱不只是給供應(yīng)商和經(jīng)銷商提要求，而是要把各方的思維方式和目標(biāo)都統(tǒng)一起來，只有共同做好產(chǎn)品，共同為用戶著想，才能實(shí)現(xiàn)共贏。

具體到行動上，該公司在做任何計(jì)劃和決定時(shí)，都不是以主機(jī)廠“一言堂”模式，而是充分考慮了合作商的利益，堅(jiān)持以“市場需求”為導(dǎo)向來規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，在上游能保證供應(yīng)商的投資回報(bào)，在下游也有利于經(jīng)銷商更自如地應(yīng)對市場。

中國汽車工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，截至12月9日，上汽通用五菱已提前完成今年150萬輛的年度銷售目標(biāo)，成為國內(nèi)第一家宣布提前完成全年銷售任務(wù)的車企。在自主品牌面臨的市場壓力與日俱增的背景下，上汽通用五菱的成功，不僅展現(xiàn)了其背后強(qiáng)大的企業(yè)文化，也引發(fā)了新一輪的摸索，或許在這其中，已有不少人看到了自主品牌新的曙光。