國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理問(wèn)題與對(duì)策研究——以中國(guó)工商銀行為例

崔然紅

(遼寧對(duì)外經(jīng)貿(mào)學(xué)院，遼寧 大連 116052)

一、中國(guó)工商銀行人力資源管理現(xiàn)狀

(一)中國(guó)工商銀行基本情況

中國(guó)工商銀行成立于1984年，是中國(guó)五大銀行之首，世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一，已成為擁有中國(guó)最大的客戶群的商業(yè)銀行。截至2012年末，中國(guó)工商銀行擁有17125家境內(nèi)機(jī)構(gòu)，383家境外分支機(jī)構(gòu)和遍布全球的1771家代理行，員工總數(shù)427356人，向超過(guò)438萬(wàn)公司銀行客戶和3.93億個(gè)人客戶提供金融產(chǎn)品和服務(wù)，在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域保持國(guó)內(nèi)市場(chǎng)領(lǐng)先地位。近年來(lái)，為加速股份制改革步伐，中國(guó)工商銀行在分配制度方面做了一些有益探索，大大提高了員工的工作積極性，使人力資源管理水平得到較大幅度提升。同時(shí)構(gòu)建職級(jí)體系，推行崗位績(jī)效工資制，員工工資由職級(jí)工資、崗位績(jī)效工資和績(jī)效考核工資三部分組成。其中，職級(jí)工資占工資總額的30%～40%，實(shí)行全行統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)。崗位績(jī)效工資和績(jī)效考核工資占60% ～70%，由分行根據(jù)自身情況進(jìn)行考核分配。新的工資制度具有較好的彈性，兼顧了績(jī)效表現(xiàn)差異和地區(qū)收入差異。

(二)中國(guó)工商銀行人力資源管理存在的問(wèn)題

1.薪酬競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱

如表1所示，五大行的人均創(chuàng)利和人均薪酬部分國(guó)有商業(yè)銀行低于非國(guó)有控股的商業(yè)銀行，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)比較，工商銀行總盈利是最高的，但員工平均薪酬卻不是最高的。雖然低工資水平有利于改善銀行的短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是不利于維系優(yōu)質(zhì)的人力資源。

表1 2012年五大國(guó)有商業(yè)銀行和浦發(fā)銀行、平安銀行部分財(cái)務(wù)指標(biāo)

2.績(jī)效考核體系不完善

工商銀行的績(jī)效考核體系采用平衡記分卡體系，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和員工持續(xù)改進(jìn)四個(gè)角度對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合考評(píng)。以個(gè)人金融客戶經(jīng)理指標(biāo)設(shè)計(jì)為例，雖然工行的績(jī)效考核指標(biāo)放棄了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)，但指標(biāo)制定沒(méi)有綜合考核員工的貢獻(xiàn)度，且沒(méi)有將銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)融入到考核指標(biāo)中。

3.內(nèi)部不公平問(wèn)題突出

工商銀行內(nèi)部不公平問(wèn)題主要體現(xiàn)在同工不同酬。如工行某分行存在三種用工制度:正式工、柜員合同工和勞務(wù)派遣工，雖然從事的是同一崗位工作，但是在工資收入上卻存在較大差距。同時(shí)，工行某分行還存在用工形式相同，但是崗位不同，相應(yīng)的崗位責(zé)任和工作難度、工資技能要求也不同，而二者的工資差異卻不大，因而出現(xiàn)干多干少差別不大，員工能力強(qiáng)和能力差無(wú)法區(qū)分，直接導(dǎo)致員工工作積極性不高。

4.培訓(xùn)機(jī)制不完善

股份改革上市前的一段時(shí)間內(nèi)，工商銀行培訓(xùn)的重點(diǎn)仍在于對(duì)操作技能的培訓(xùn)及崗位知識(shí)的層面上，只是讓學(xué)員知道怎樣去做，卻忽略了企業(yè)文化的傳播在培訓(xùn)中的巨大作用;受訓(xùn)員工不能通過(guò)培訓(xùn)了解工商銀行的企業(yè)文化和價(jià)值取向。

目前，工商銀行培訓(xùn)師資多數(shù)是以銀行內(nèi)的業(yè)務(wù)主管或者業(yè)務(wù)骨干為主，大多缺乏專(zhuān)業(yè)授課技能的培訓(xùn)，運(yùn)用現(xiàn)代化培訓(xùn)手段能力不強(qiáng)?；鶎佑布O(shè)施、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)的使用率、普及率不高，培訓(xùn)手段基本處于以會(huì)代訓(xùn)和傳統(tǒng)的脫產(chǎn)培訓(xùn)為主。這種師資結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)手段與外資商業(yè)銀行培訓(xùn)兼職的職業(yè)銀行家為主的教師結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代化的培訓(xùn)手段存在顯著差距。

二、解決中國(guó)工商銀行人力資源管理問(wèn)題的對(duì)策

工商銀行在建立和完善現(xiàn)代金融企業(yè)制度的過(guò)程中，應(yīng)基于長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織的需求目標(biāo)，創(chuàng)新人力資源管理理念，充分尊重和利用好每一位員工，加強(qiáng)人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步完善人力資源管理戰(zhàn)略，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，充分發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚力。

(一)以經(jīng)濟(jì)利益為驅(qū)動(dòng)，建立合理的分配制度

工商銀行可以根據(jù)推進(jìn)勞動(dòng)用工制度等配套改革，結(jié)合本行特點(diǎn)建立科學(xué)、規(guī)范、合理的薪酬分配制度，合理制定員工的收入水平，拉大各類(lèi)人員工資收入分配的差距，建立以業(yè)績(jī)、崗位為主導(dǎo)，工效掛鉤的合理收入分配機(jī)制。根據(jù)組織、部門(mén)的目標(biāo)以及工作職責(zé)，在合理分解的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化。根據(jù)工商銀行的發(fā)展規(guī)劃和部門(mén)職責(zé)，結(jié)合工作負(fù)荷，測(cè)量每個(gè)部門(mén)的負(fù)荷，測(cè)算出各部門(mén)的勞動(dòng)用工人數(shù)和技能等級(jí)層次。根據(jù)工作崗位所需的技能、責(zé)任、知識(shí)系數(shù)，制定清晰的工作崗位效率指數(shù)和工作規(guī)范，作為考核與激勵(lì)員工的根據(jù)，并進(jìn)行績(jī)效工資分配。

(二)全面引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，營(yíng)造公平公正透明的良好用人環(huán)境

工商銀行人力資源管理需要全面引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過(guò)公平公正公開(kāi)的用人機(jī)制和環(huán)境，為人才的成長(zhǎng)和進(jìn)步創(chuàng)造條件，以激勵(lì)現(xiàn)有員工努力進(jìn)取，吸引和留住優(yōu)秀人才，提升工行綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

(三)建立有效的績(jī)效考核制度及激勵(lì)性的薪酬等級(jí)體系

實(shí)行目標(biāo)管理，結(jié)合工商銀行自身戰(zhàn)略為員工設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，并在任務(wù)完成過(guò)程中對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，改善員工的個(gè)人績(jī)效。建立完善的績(jī)效考評(píng)體系，形成具體的、可量化的、操作性強(qiáng)的考評(píng)指標(biāo)。同時(shí)要對(duì)不同工作崗位的重要性進(jìn)行定性化的評(píng)價(jià)，形成不同崗位之間工資梯度，在相同崗位內(nèi)部開(kāi)展以業(yè)績(jī)導(dǎo)向?yàn)橹鞯目荚u(píng)，形成激勵(lì)性的薪酬等級(jí)體系。

(四)建立適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的培訓(xùn)機(jī)制

結(jié)合工商銀行改革發(fā)展和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的需要，不斷改良培訓(xùn)模式，充分利用銀行自身及行外專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)以及銀行內(nèi)部員工相互培訓(xùn)的多元化培訓(xùn)方式，逐步使培訓(xùn)正常化和可持續(xù)發(fā)展。提高員工的創(chuàng)新能力和實(shí)踐能力。同時(shí)建立科學(xué)的培訓(xùn)考核機(jī)制，通過(guò)培訓(xùn)效果的測(cè)定與反饋，了解培訓(xùn)產(chǎn)生的效益并及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，改進(jìn)和指導(dǎo)以后的培訓(xùn)工作。對(duì)培訓(xùn)后績(jī)效提高的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)員工不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)。

(五)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)建共同愿景

近年來(lái)工商銀行的人才流失現(xiàn)象不斷加劇，并呈現(xiàn)出兩高一低的特點(diǎn):一是流失總量不斷增加。二是高層次人才流失比例增大。三是流失人員的入崗年限不斷下降。要從根本上轉(zhuǎn)變思路，在工商銀行中形成尊重員工，尊重人才的良好氛圍，同時(shí)工商銀行的各項(xiàng)規(guī)章制度的制定，也要以有利于員工的發(fā)展為基礎(chǔ)，以激發(fā)員工的積極性為出發(fā)點(diǎn)。通過(guò)各種形式的培訓(xùn)，讓員工深入了解本行的價(jià)值觀、服務(wù)理念等，使團(tuán)隊(duì)意識(shí)深入到每位員工之中，從而使個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)和工商銀行的發(fā)展目標(biāo)相吻合，從而將自身利益與銀行的利益緊密結(jié)合，有利于增強(qiáng)員工的歸屬感和自豪感，從而留住員工，留住人才。

三、結(jié)語(yǔ)

對(duì)工商銀行的現(xiàn)狀分析結(jié)果顯示出目前工商銀行進(jìn)行科學(xué)的人力資源管理的必要性。通過(guò)對(duì)工商銀行與股份制銀行及外資銀行的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力比較、績(jī)效考核機(jī)制的分析、內(nèi)部公平性問(wèn)題的研究及培訓(xùn)體制的討論指出了工商銀行人力資源管理中存在的問(wèn)題，并從引入全新分配制度、績(jī)效考核、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、企業(yè)文化等方面提出進(jìn)行工商銀行人力資源改革以增強(qiáng)在人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)策。工商銀行只有及時(shí)轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的人力資源管理理念，充分發(fā)揮員工的凝聚力和潛能，構(gòu)建先進(jìn)、合理、科學(xué)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系，才能在現(xiàn)今激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，贏得持久不衰的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

［1］楊華偉.國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理問(wèn)題分析及建議［J］.企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2010(5):210.

［2］王學(xué)伶.城市商業(yè)銀行人力資源管理再造研究［D］.對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2005.