服務(wù)變革，向前沖還是急剎車

劉愛軍 曠世敏

“五、四、三、二、一！”頭朝下，加速、再加速！鄧秋實感到全身的血液都涌到了腦袋里。他緊緊咬著牙，看著大地向自己撲過來！正當(dāng)他感到絕望的時候，繩子拉住了他，他的身體一下子高高彈起，心臟又不由自主地提到了嗓子眼兒。隨著壓力漸漸減弱，他突然覺得自己身輕如燕，忽高忽低地飛翔在半空中。

落地后，鄧秋實的雙腿還在微微顫抖。葉紹欽趕緊迎上來將他扶到了休息區(qū)，問道：“鄧總，蹦極的感覺如何？我在下面看著都覺得心驚肉跳。”

“無法言喻，現(xiàn)在只覺得自己好像重生了！”看著葉紹欽關(guān)切的表情，鄧秋實故作輕松地安慰道，“嘿，極限運動是最好的釋放壓力的方式?！?/p>

休息片刻，葉紹欽遞過一瓶水，鄧秋實仰起頭猛灌了幾口，突然停下來若有所思地說：“我覺得，咱們公司的呼叫中心和這蹦極一樣，只要不怕死，終究會挺過來的，你說呢？”

這最后一句，鄧秋實似乎是在征詢?nèi)~紹欽的意見，其實更多的是在為自己打氣。

生逢其時的呼叫中心

那還是在2000年冬天，鄧秋實和葉紹欽帶著幾個同事告別了國企“鐵飯碗”，一手創(chuàng)辦了宏運機械公司。十多年來，他們團隊克服的難題不計其數(shù)，一路攻城略地，如今公司已成為年銷售額近10億元的大型工程機械代理商，擁有近百家縣級以上二級經(jīng)銷商，隊伍也壯大到300來號人。

然而，隨著國家對固定資產(chǎn)投資過熱實施的宏觀調(diào)控，工程機械行業(yè)的冬天悄然而至。宏運代理的機械銷售開始出現(xiàn)負(fù)增長，面對艱難處境，鄧秋實感到變革勢在必行，但他一直不知該從哪里下手，直到有一天，一起投訴事件將服務(wù)變革提上了他的議事日程。

那是2012年3月的一個上午，公司正在召開管理層月度例會，突然樓下傳來激烈的爭吵聲。一位怒氣沖沖的客戶大聲嚷嚷著要見老板。鄧秋實立刻終止會議，將客戶迎至自己的辦公室。

那位客戶喋喋不休地抱怨著，說設(shè)備出問題后曾多次聯(lián)系宏運公司，但服務(wù)人員要么未能及時趕到現(xiàn)場，要么到了也解決不了問題。客戶越說越來氣，到最后甚至破口大罵宏運是騙子公司，要求鄧秋實立即派專家去維修機器，并無條件賠償誤工費。

鄧秋實連連道歉，穩(wěn)住客戶情緒之后，他指派了公司最好的服務(wù)專家跟客戶去維修機器，客戶才算罷休，當(dāng)然，賠償是免不了的。

送走客戶后，鄧秋實陷入了沉思：今天賠錢事小，像宏運這種工程機械代理商，是在服務(wù)密集的行業(yè)求生存，服務(wù)水平提高不了無異于自絕后路。這樣的事情并不是個案，已經(jīng)嚴(yán)重影響到公司與客戶的關(guān)系。而且，服務(wù)部的人反映，經(jīng)銷商這頭也不讓人省心，他們提供的客戶信息多半都不完整，公司無從得知客戶真正的問題和需求。

當(dāng)天下午，公司就如何提升服務(wù)質(zhì)量召開了管理層緊急會議。員工們看見鄧秋實黑著臉走進(jìn)了會議室，紛紛交頭接耳，想象著會議室里即將有激烈的戲碼上演，然而三個小時之后，他們又看到鄧秋實滿面春風(fēng)地走出了會議室。

后來大家知道，公司將成立一個呼叫中心，由專家、主呼人員、主呼助理組成核心服務(wù)平臺，通過電話回訪的方式為客戶提供一站式服務(wù)，快速解決客戶在維修、服務(wù)等方面的問題，實現(xiàn)公司客戶服務(wù)的規(guī)范化、制度化、流程化。

新成立的呼叫中心由市場部經(jīng)理譚玲負(fù)責(zé)。公司服務(wù)專家將輪流坐鎮(zhèn)，解答疑難技術(shù)問題，發(fā)掘客戶潛在需求，建立產(chǎn)品知識庫。各部門還要定期安排人員頂崗主呼一職，承擔(dān)主要的電話回訪工作，完成每日交接報告。

此外，銷售部、市場部助理任主呼助理，提供回訪所需的客戶資料，做好回訪記錄。最關(guān)鍵的是該中心直接向鄧秋實匯報，可見公司服務(wù)變革的決心有多大。

經(jīng)過緊張周密的籌備及試運行，呼叫中心終于在火熱的8月正式啟動了。公司為此召開了隆重的動員大會。會上，鄧秋實特別強調(diào)了呼叫中心的重要意義，希望大家都明白這是公司提升服務(wù)水平，打造核心競爭力的戰(zhàn)略之舉。

項目伊始，在公司高管及各部門的大力支持下，呼叫中心運行得風(fēng)生水起。譚玲新官上任燒了三把火，制定了各部門頂崗人員排班表，細(xì)化了呼叫中心的工作流程、現(xiàn)場管理制度，還設(shè)立了階段目標(biāo)，為呼叫中心打響了頭炮。

隨著項目的推進(jìn)，鄧秋實欣喜地從反饋報告中發(fā)現(xiàn)，呼叫中心不僅促進(jìn)了公司與客戶的溝通，還拓寬了銷售渠道，產(chǎn)生很多附加值。據(jù)統(tǒng)計，在8月到9月間，公司通過這個項目挖掘到了28個客戶的購機需求。看到呼叫中心未經(jīng)深耕就頗有收獲，鄧秋實更是對它信心滿滿，心想接下來自己終于可以放松去休個假了。

接踵而至的投訴

泰國北部的拜縣，一個如世外桃源般的小鎮(zhèn)。進(jìn)入11月，幾乎都是陽光明媚的好天氣。此刻，鄧秋實正在一棟明黃色的小洋房里，一邊品嘗咖啡，一邊俯瞰山谷里裊裊的炊煙，享受著他難得的悠閑時光。

手機鈴聲的驟然響起，打破了這一刻的平靜。在這原本完美的假期中，他接到了第一個針對呼叫中心的投訴，來電的是經(jīng)銷商北川機械的陳運雄。

電話那頭，陳運雄發(fā)泄著心中的憤懣。鄧秋實聽得出來，他每次說到“呼叫中心”這四個字時都憋著狠勁兒。

“前些天，我們的幾個客戶提出不再續(xù)約了。我也是費了番功夫才打聽到，原來是你們的呼叫中心攪的局！你們給了他們更低的價格，還附送了全套保養(yǎng)。哼，我不怪客戶趨利，只是沒想到挖墻腳的竟然是自己人！”

“還有年初就向你們提過，因為市場疲軟，機器都賣不動，希望你們能提高銷售提成，也給我們提振一下士氣。可至今沒見你們有什么動靜，看來你們早就打算留一手了。老鄧，做人要厚道，你說客戶都給你們攬過去了，我們還怎么活？如果你們真打算自己單干，麻煩你給我來句痛快話，我也不是非要在你這棵樹上吊死！”

陳運雄還帶來一個更糟糕的消息，華中片區(qū)那些被搶了客戶的經(jīng)銷商打算聯(lián)合起來抵制呼叫中心，他們還威脅說，如果宏運不撤銷呼叫中心，他們就集體退出。

鄧秋實有些亂了方寸，他還沒想好要如何接招，只能先承諾回國后給陳運雄一個交代。

掛上電話，鄧秋實覺得煩惱瞬間涌上心頭，眼前的美景已無可留戀，于是改簽了回程的機票，提前結(jié)束了假期。

回到公司正值午餐時分，員工們陸陸續(xù)續(xù)來食堂吃飯。在這里，鄧秋實又一次聽到了牢騷話。

銷售部經(jīng)理葉紹欽和服務(wù)部經(jīng)理王剛正坐在一個桌吃飯?？此麄兞牡脽峄鸪?，鄧秋實打完飯后也湊了過去：“不介意我坐這兒吧？”

兩人齊齊地做了一個“請”的姿勢，把鄧秋實逗樂了。他隨口問道：“二位聊什么呢，眉飛色舞的？”

葉紹欽回道：“還能有什么呀，還不是咱公司最牛叉的呼叫中心?！?/p>

鄧秋實一聽這個話題，立馬來了勁兒：“來來，我正想了解一下呢，好好跟我說說?！?/p>

王剛先忍不住發(fā)話了：“鄧總，接下來的一分鐘，請允許我說些心里話。服務(wù)部能否申請不去頂崗？我覺得服務(wù)人員應(yīng)該將工作重點放在技術(shù)水平的提升上，水平提高了才能更好地為客戶服務(wù)。另外，我們得定期為客戶進(jìn)行機械的保養(yǎng)維護，本來就自顧不暇了，還要去做那些個客戶回訪，這不是浪費時間嗎？”

鄧秋實皺了皺眉，糾正道：“怎么是浪費時間呢？服務(wù)部可是呼叫中心的主力軍。你們是整個公司對機械最熟悉的人，也是最了解客戶需求的人。呼叫中心不是新招了些大學(xué)生嗎？把他們發(fā)動起來嘛?！?/p>

“這些新人說白了就是湊個數(shù)，個個眼高手低，實際操作經(jīng)驗基本為零，你讓他們?nèi)绾螢榭蛻襞艖n解難？有打電話的時間，還不如讓他們多學(xué)學(xué)技術(shù)。”王剛不以為然道。

“有些基本的事兒可以交給他們，對于新人，還是要多包容，多給機會，這樣他們才能更快進(jìn)步?！编嚽飳崉竦?。

“照我說，他們不添亂就不錯嘍。就在上周，呼叫中心扔過來一個單子，讓我們給一個客戶做檢修，可單子上填的內(nèi)容與客戶的實際問題根本就是驢頭不對馬嘴，我們的工程師白跑一趟不算，還沒少受客戶白眼。他們壓根兒就不明白問題出在哪里，還在那兒瞎指揮，真是無知者無畏！”王剛說完，撇了撇嘴。

鄧秋實問：“這件事譚玲是怎么處理的？”

“咱們譚總管的關(guān)注重點可不在這里。我們部門有個客戶一直是派小邵跟的，哪知輪到小邵去呼叫中心頂崗那天，客戶的設(shè)備出了問題，這是我們的頭等大事啊，小邵自然是先滿足客戶了，結(jié)果就沒去呼叫中心。可譚玲堅持認(rèn)為他是故意怠工，還撂下話來，說要罰錢！”

王剛見鄧秋實沒接話，自顧自繼續(xù)說道：“還有上次，我們的服務(wù)專家在回訪過程中發(fā)現(xiàn)了客戶的新需求，結(jié)果簽單之后和我們半毛錢關(guān)系都沒有，好處都讓呼叫中心得了。我就納悶了，好事都和我們無關(guān)，壞事盡攤上我們，搞得現(xiàn)在大家都很抵觸去呼叫中心頂崗?！?/p>

見王剛發(fā)了一大堆牢騷，葉紹欽也“不甘示弱”：“老實說，我也被這呼叫中心搞得頭大。現(xiàn)在不都要求主呼助理每天做回訪記錄嘛，誰想到這幫人竟然連客戶和問題都對不上號。我按著他們填的內(nèi)容給客戶做回訪，沒想到客戶兜頭就是一盆冷水，說他們沒這方面問題，問我們是不是得妄想癥了。還好這個客戶我熟，被我蒙混過去了。不過人家說了，再這樣他就要把我們和賣保險的一起歸入黑名單了！”

“更讓我郁悶的還在后頭，現(xiàn)在凡是通過呼叫中心回訪拿到的單子，甭管前期我們銷售做了多少工作，譚玲說這都算他們的業(yè)績，那我們犧牲本職工作的時間來頂崗，敢情都是為她譚玲作嫁衣?。窟@兩年的銷售狀況本來就不理想，現(xiàn)在還被呼叫中心瓜分了一塊過去，那銷售部不如和他們合并得了?！?/p>

“還有更過分的?！?葉紹欽的額頭已有青筋突起，“有次客戶的設(shè)備無法運作了，譚玲居然連招呼都不和我打，直接就調(diào)了一臺設(shè)備給客戶去救急。照理說，無論購買還是租賃，都應(yīng)該走銷售流程的，不能因為客戶急就壞了規(guī)矩吧，鄧總你說是不是？如今，這呼叫中心的手伸得可真夠長的！”

鄧秋實終于明白了，這兩人是在開呼叫中心的批斗大會。末了，葉紹欽還補了一句：“鄧總你要是不信，就抽空多去呼叫中心轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)吧?！?/p>

狀況頻出的一周

在接下來的一周中，鄧秋實總是有意無意地路過呼叫中心。

周一，他隔著玻璃門看到一個小姑娘正痛苦地抓著頭，神情沮喪。他環(huán)顧了一下，當(dāng)時整個服務(wù)中心只有一些主呼和主呼助理，根本不見專家的蹤影。他推門而入，和善地問小姑娘發(fā)生了什么事。

小姑娘的臉?biāo)⒁幌录t到了耳根，半晌才解釋說，她是銷售部派來頂崗的，客戶問的技術(shù)問題她實在回答不了。聽她支支吾吾，客戶好幾次都直接掛斷了電話。呼叫中心雖然組織過幾次培訓(xùn)，她還是覺得自己干不來這活兒。

另一個主呼也湊過來告訴鄧秋實，他是服務(wù)部過來的，很想通過學(xué)習(xí)來提升自己的技術(shù)水平和溝通技巧。一開始跟著專家們的確能學(xué)到不少東西，可現(xiàn)在專家不怎么來了，感覺就像是留他們在這里自生自滅。

周二，鄧秋實剛走到呼叫中心門口，里面的主呼就跑出來向他反映，公司的客戶資料就那么多，每天挨個兒打，沒多久就輪過一遍了?？蛻粲X得宏運對他們的關(guān)心有點過頭，不堪其擾。

鄧秋實順便在呼叫中心轉(zhuǎn)了一圈，他看到右邊桌的主呼助理正手忙腳亂地將一份客戶資料蓋在手機上，手機屏幕還未暗去，光透過紙背，好像是微博、微信之類的玩意兒。

周三，終于來了位服務(wù)專家。鄧秋實不失時機地詢問他對呼叫中心的看法。專家說，自打來呼叫中心以后，多了很多額外的工作。那些主呼對工程機械根本不熟，經(jīng)常將問題直接推給他，而服務(wù)部那邊還有好些疑難雜癥在等著他，憑他一雙手，沒法兒兩頭兼顧。

鄧秋實還翻看了一些回訪記錄，記錄人員在經(jīng)驗和責(zé)任心方面的差異展露無遺。有些信息完整真實，很有價值，有些則看上去不知所云。

周五，人事部的人來頂崗，那個主管培訓(xùn)的小伙兒哀聲嘆氣地說，現(xiàn)在的員工培訓(xùn)都由呼叫中心自己做了，他覺得自己在公司已經(jīng)沒什么價值了……

呼叫中心的眾生相讓鄧秋實真切感受到了大家的態(tài)度，他覺得是時候找譚玲談一談了。他低頭想著這事，和迎面走來的人撞了個滿懷，抬眼一看正是譚玲。他提議去頂樓的露臺聊聊，譚玲也是一副“我正要找你”的表情。

鄧秋實找了張椅子坐下，譚玲泡了兩杯茶，遞給他一杯，開門見山地說：“鄧總，呼叫中心運行也有一段時間了，想跟您匯報一下情況。”

譚玲翻開她那本記得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)墓ぷ魅罩?，蹙了蹙眉：“先說說好的吧，我們已經(jīng)在客戶回訪、獲取客戶購機意向、培訓(xùn)員工、建立服務(wù)信息系統(tǒng)等方面收到了一些效果。但我覺得，有兩個問題是比較突出的。一是參與人員素質(zhì)差別太大，客戶反映他們提出的問題，常常得不到有效的解決；二是呼叫中心被賦予太多功能，它的定位越來越模糊，我也不知道下一步該怎么做?！?/p>

“嗯，關(guān)于人員素質(zhì)問題，我心里也明白。正是考慮到公司很多員工基本技能太差，才希望他們通過呼叫中心好好磨煉，卻沒想到會引發(fā)客戶如此大的不滿。還有哪些問題？”鄧秋實追問。

“還有一些細(xì)節(jié)問題。比如，銷售部來頂崗的主呼人員，總是更關(guān)心客戶是否有購機的打算，這種急功近利的心態(tài)讓客戶很反感?？蛻粽f了，咱們只想著索取，并不是真正關(guān)心他們。這對我們進(jìn)一步開拓市場造成了不良影響。”

譚玲邊說邊掏出手機，調(diào)出兩段電話錄音，播放給鄧秋實聽，一段是行政部來的主呼接聽客戶電話時丈二和尚摸不著頭腦，另一段是銷售部來的主呼對客戶死纏爛打窮追不舍。

鄧秋實覺得這些惡劣的結(jié)果都與他的初衷相去甚遠(yuǎn)，他見譚玲欲言又止，便鼓勵她繼續(xù)。譚玲將頭發(fā)捋到耳后，喝了口茶才緩緩道來：“我們的主呼基本上兩天就換一個人，工作方式各不相同，和主呼助理沒法默契配合。另外最近專家也不怎么來了，我知道他們是公司的頂梁柱，平時工作就很忙，也不能強求。現(xiàn)在呼叫工作越來越混亂，有些來頂崗的人，甚至把這里當(dāng)成了休息室，敷衍敷衍，一天就過去了。我最多也就旁敲側(cè)擊一下，您知道，有些事我沒有權(quán)限。還有呼叫中心的利潤結(jié)算也是個問題，尤其是和銷售部……”

盡管已是初冬時節(jié)，鄧秋實還是感覺自己的手心滲出了汗。他接著又問：“經(jīng)銷商那邊怎么個說法？”

“經(jīng)銷商對我們的意見還真不小呢，他們覺得我們成立這個呼叫中心就是為了搶奪他們的客戶資源，然后漸漸架空他們。經(jīng)銷商一旦流失，公司眼前的損失難以估量啊。鄧總，您看什么時候和各部門經(jīng)理開個會，我們需要對呼叫中心的下一步行動達(dá)成共識?！?/p>

當(dāng)天晚上，回到家后，鄧秋實給葉紹欽發(fā)了條短信：“周末陪我去蹦極吧?！?/p>

進(jìn)退兩難的時刻

此時，又一個勇敢者跳了下來，人群立刻沸騰起來，聲浪一陣高過一陣。

葉紹欽還在想鄧秋實剛才的問題。呼叫中心能不能挺過來？他真的不知道，可鄧秋實不愿放棄的心思，他是知道的。如果就這樣結(jié)束呼叫中心項目，可能會不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展；可繼續(xù)下去的話，公司眼前的內(nèi)憂外患又該如何招架？他抓了抓頭，答非所問地說：“鄧總，需要我送你回家嗎？”

鄧秋實已從蹦極的亢奮中緩了過來，他自信地擺了擺手，說他自己駕車能行。

回家的路上，鄧秋實腦中盤旋的全是呼叫中心的問題。他深知市場變化莫測，對工程機械這種大型消費品的需求總會有達(dá)到飽和的一天，宏運必須盡早整合公司資源，提升服務(wù)水平，抓住客戶，所以他才提出成立呼叫中心，可他是不是過分自信了？面對經(jīng)銷商的咄咄逼人，員工的敷衍了事，客戶的怨聲載道，他困惑了，讓大部分人都不滿的項目，算哪門子好呢？

剛回過神來，前方路口的黃燈已經(jīng)亮起，鄧秋實猛地踩下了剎車。

（本案例素材來自中國管理案例共享中心，江西財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院王、王珊、高海龍對本案例亦有貢獻(xiàn)）

宏運的呼叫中心究竟該何去何從？

四位專家各抒己見

李 剛

—— 清華大學(xué)企業(yè)家研修中心首席管理導(dǎo)師。

“鄧秋實這一重大變革措施是在開展公司商業(yè)模式創(chuàng)新，即通過呼叫中心的運營，使企業(yè)由傳統(tǒng)的代理銷售產(chǎn)品的‘差價模式轉(zhuǎn)向‘產(chǎn)品+服務(wù)的工程機械系統(tǒng)服務(wù)商模式?！?/p>

從戰(zhàn)略角度看，基于市場變化與公司發(fā)展需求設(shè)立呼叫中心，以再造企業(yè)競爭力，鄧秋實做出的這一重大變革無疑是正確的，雖然他沒有意識到，這一管理行為是在開展公司商業(yè)模式創(chuàng)新，即通過呼叫中心的運營，使企業(yè)由傳統(tǒng)的代理銷售產(chǎn)品的“差價模式”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品+服務(wù)”的工程機械系統(tǒng)服務(wù)商模式。

目前，鄧秋實面臨著三個核心問題：一是經(jīng)銷商的威脅，二是呼叫服務(wù)人員的管理，三是呼叫中心在公司組織結(jié)構(gòu)中的科學(xué)定位。

首先分析呼叫中心的定位。作為代理商，宏運公司原來的商業(yè)模式是通過在各地發(fā)展經(jīng)銷商，借助經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品獲得差價收益，這就是典型的原始商業(yè)模式——差價模式。這種模式在市場需求旺盛時，可以借助規(guī)模銷售實現(xiàn)差價收益。市場一旦進(jìn)入銷售低谷，差價收益就會急劇下降。

另外，宏運公司銷售的工程機械產(chǎn)品，對于客戶來講是生產(chǎn)設(shè)備。這就需要宏運在技術(shù)與配件方面提供系統(tǒng)服務(wù)：準(zhǔn)確的技術(shù)故障咨詢，快速的設(shè)備維修，及時的配件供給，良好的信息溝通等。通過這些服務(wù)一方面可以實現(xiàn)已銷售產(chǎn)品的維修收益，另一方面可以通過銷售配件實現(xiàn)附加收益，再一方面為客戶建立設(shè)備使用檔案，定期評估設(shè)備故障發(fā)生預(yù)期，提升客戶服務(wù)的反應(yīng)速度。通過以上三方面服務(wù)，形成與客戶溝通工作的常態(tài)化、制度化，以此改善客戶設(shè)備利用率及客戶口碑，進(jìn)而挖掘客戶后期需求，促進(jìn)設(shè)備銷售。

因此呼叫中心的設(shè)立，對于宏運公司是一次戰(zhàn)略性再造，它的定位也就一目了然了。新設(shè)立的呼叫中心，不同于原有的服務(wù)部、銷售部、市場部，應(yīng)是整合這三個部門的職能于一身，通過呼叫技術(shù)平臺重新構(gòu)建業(yè)務(wù)流程，使三大部門圍繞呼叫中心的信息指令展開業(yè)務(wù)運行。

鄧秋實需要重新定位該中心的組織地位，在組織序列方面可以設(shè)立呼叫中心總監(jiān)，其管理職權(quán)高于部門經(jīng)理，可以隨時根據(jù)工作需要協(xié)調(diào)銷售、市場、服務(wù)等部門的配合；呼叫中心總監(jiān)下設(shè)專職的線上服務(wù)經(jīng)理（由技術(shù)專家擔(dān)任）、線上銷售經(jīng)理（由擅長電話銷售的業(yè)務(wù)人員擔(dān)任）、線上客服經(jīng)理與客服回訪員等職位，改變目前各部門兼職不作為、出工不出力的現(xiàn)象。

對于呼叫中心與其他部門的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，可以按以下三種新的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行集團化協(xié)同：

1. 由客服回訪員將客戶的技術(shù)咨詢電話或信息轉(zhuǎn)給線上服務(wù)經(jīng)理，線上服務(wù)經(jīng)理可由技術(shù)專家擔(dān)任，直接面向客戶開展在線技術(shù)咨詢；對于客戶在設(shè)備維修方面的需求信息，可以直接填寫服務(wù)維修單轉(zhuǎn)給服務(wù)部，由服務(wù)部的維修技術(shù)人員實施現(xiàn)場維修工作。同時，將維修后的信息添加到客戶的產(chǎn)品使用數(shù)據(jù)庫中，與呼叫中心共享。由線上產(chǎn)生的維修服務(wù)業(yè)務(wù)，采取3：7分配法，即30%計為線上服務(wù)經(jīng)理業(yè)績，70%計為服務(wù)部業(yè)績，分別列入雙方考核范圍。

2. 由客服回訪員將客戶在產(chǎn)品與配件方面的需求轉(zhuǎn)給線上銷售經(jīng)理，線上銷售經(jīng)理專職接收客戶的線上產(chǎn)品咨詢與交易洽談，并將客戶的產(chǎn)品需求信息以客戶產(chǎn)品需求表的方式轉(zhuǎn)交給銷售部，由銷售部的銷售人員進(jìn)行銷售促進(jìn)與合同簽署等工作。對于客戶的需求信息，應(yīng)建立市場需求數(shù)據(jù)庫，與市場部共享。由線上產(chǎn)生的銷售業(yè)務(wù)，采取2：8分配法，即20%計為線上銷售經(jīng)理業(yè)績，80%計為銷售部業(yè)績，分別列入雙方考核范圍。

3. 由客服回訪員定期開展客戶回訪，根據(jù)客戶的產(chǎn)品使用數(shù)據(jù)庫信息，及時提示客戶進(jìn)行設(shè)備保養(yǎng)、檢查與維修，幫助客戶避免臨時停車現(xiàn)象發(fā)生。

線上客服經(jīng)理在管理客服回訪員工作的同時，擔(dān)負(fù)起線上市場分析工作，定期統(tǒng)計分析回訪信息，根據(jù)客戶反饋信息，編制線上市場分析報告，并與市場部共享，市場部可以通過這些數(shù)據(jù)開展市場需求與發(fā)展趨勢的預(yù)測分析研究。

關(guān)于經(jīng)銷商威脅的問題。他們最關(guān)心的是以往的老客戶，特別是這些老客戶未來新增業(yè)務(wù)的利益歸屬問題。在這個問題上，鄧秋實應(yīng)采取務(wù)實的政策：一方面要將呼叫中心的呼叫系統(tǒng)與各地經(jīng)銷商鏈接，將他們納入呼叫中心的客戶服務(wù)范圍，定期進(jìn)行回訪與服務(wù)，加強他們對客戶的服務(wù)意識，以及提升他們與銷售部的反饋效率；另一方面，應(yīng)針對這些經(jīng)銷商頒布“線上銷售政策”，即凡通過呼叫中心在線上實現(xiàn)的產(chǎn)品銷售，銷售業(yè)績可分別歸屬各地經(jīng)銷商，其中屬于老客戶的合同按過去的銷售提成政策進(jìn)行銷售結(jié)算，新客戶的合同按過去銷售提成比例的30%左右進(jìn)行銷售結(jié)算。

另外，宏運公司還可以利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將呼叫中心提升為公司的電子商務(wù)平臺，用現(xiàn)代科技改造公司的運營模式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)運營的電子化、網(wǎng)絡(luò)化和規(guī)范化，以此提高運營效率，擴大產(chǎn)品銷售，降低業(yè)務(wù)成本，再造企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力，構(gòu)建企業(yè)的市場領(lǐng)先優(yōu)勢。

“如果說倉促開局造成的資源組織不力是呼叫中心現(xiàn)在面臨困境的直接原因，那么更深層的發(fā)展障礙則來自宏運機械多年成功運營所形成的牢固的利益結(jié)構(gòu)?！?/b>

張鵬飛

—— 上海虹迪物流科技有限公司總裁。

中國經(jīng)濟好比一個果園，里面每一棵果樹上，伸手可及的果實已經(jīng)被采摘殆盡，想要摘到更高處的碩果，只有依靠各類工具或冒著跌落的風(fēng)險攀緣而上才有機會。而此時鄧秋實正手持一根名叫“呼叫中心”的大竹竿，站在他的那株樹下躍躍欲試，一竿子揮下，眼看要敲到果子時，卻不小心捅了蜂窩。

這個蜂窩里，既有宏運的內(nèi)憂，也有外患，而鄧秋實手里的竹竿，則是以價值創(chuàng)新為目的的業(yè)務(wù)流程再造。使服務(wù)更貼近最終用戶，是每條價值鏈進(jìn)化的必然目標(biāo)，而這種拉近與最終用戶距離的過程，同時也成為更有效收集價值鏈下游各環(huán)節(jié)的運營信息，進(jìn)而將管理能力向下滲透的過程。這一目標(biāo)的實現(xiàn)，既需要服務(wù)理念的創(chuàng)新，也仰仗管理技術(shù)（尤其是信息技術(shù)能力）的支持，呼叫中心正是這二者結(jié)合后的產(chǎn)物。

不幸的是，這樣一個大方向正確的新事物卻誕生在一個強調(diào)迅速行動的緊迫局面下。不甚友好的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，對宏運所處價值鏈各環(huán)節(jié)的經(jīng)營者乃至用戶都構(gòu)成了嚴(yán)重威脅。而站在代理商的角度看，如果自己的上游提前一步嘗試向下滲透，那自己將處于極為被動的局面。于是，原本必須仰仗體系支持、強調(diào)精雕細(xì)琢才能成功的呼叫中心倉促上陣，一旦出現(xiàn)矛盾，根本無力調(diào)配資源來及時調(diào)和。

如果說倉促開局造成的資源組織不力是呼叫中心現(xiàn)在面臨困境的直接原因，那么更深層的發(fā)展障礙則來自宏運機械多年成功運營所形成的牢固的利益結(jié)構(gòu)。呼叫中心的出現(xiàn)對原本運轉(zhuǎn)良好的利益格局產(chǎn)生了沖擊：在外部，經(jīng)銷商擔(dān)心自己會被排除在新的價值鏈之外；在內(nèi)部，員工感受到強烈的身份沖突和對職能定位的迷茫，輪崗不僅無法割裂員工與老格局的聯(lián)系，更造成多重任務(wù)壓力。

如今，鄧秋實必須做出調(diào)整：降低對呼叫中心的預(yù)期，放慢推進(jìn)節(jié)奏，同時提高對呼叫中心的重視程度。呼叫中心現(xiàn)有的支持、回訪、銷售、培訓(xùn)功能中，只有一小部分可以在初期被保留，其中技術(shù)支持不會對現(xiàn)有價值鏈形成重大沖擊，理應(yīng)成為中心的基石。與此同時，鄧秋實應(yīng)當(dāng)盡快制定出比現(xiàn)有運營制度更具體、更成體系的發(fā)展路徑。

呼叫中心的職能如何平穩(wěn)擴展是鄧秋實要在初期明確的：技術(shù)支持任務(wù)一旦運行就可能對支持部門原先的工作量分布帶來結(jié)構(gòu)性變動，應(yīng)該提前準(zhǔn)備新的工作量平衡方案，圍繞“響應(yīng)時間”這一呼叫中心初期的價值核心來設(shè)計新的激勵手段。

技術(shù)支持模塊成功融入后，能夠帶來可觀的信息積累，但此時就將這些信息轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯拥匿N售機會仍然操之過急。通過對這些信息的整理，可以大大豐富管理層對業(yè)務(wù)整體運行的掌握程度，尤其重要的是，它能幫助公司在龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)中，篩選出與自身戰(zhàn)略和理念一致性最高的那部分，這對日后利益格局的調(diào)整將有極大助益——有的放矢地擠壓與公司長期戰(zhàn)略不匹配的經(jīng)銷商的空間，同時鼓勵與自己高度一致的經(jīng)銷商依賴自己的新流程，要遠(yuǎn)比簡單粗暴地切換更易于成功。

此外，公司對呼叫中心的重視還應(yīng)在人員組成上有所體現(xiàn)，鄧秋實需要在前期運行中直接參與更多的協(xié)調(diào)和推進(jìn)，座席上的話務(wù)員應(yīng)該從原隸屬部門徹底剝離。相反，專家并不一定要把整段工作時間都消耗在呼叫中心，信息技術(shù)進(jìn)步帶來的一個最重要價值就是溝通手段的豐富快捷，微信、微博這類新工具的使用都可以幫助公司提高平臺的靈活性，并充分利用有限的資源。

除了戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層面的改進(jìn)，鄧秋實更應(yīng)在戰(zhàn)略意識上有所轉(zhuǎn)變：如何更高效地配置資源，如何維護資源提供者的利益，是無法通過一個簡單的創(chuàng)意來實現(xiàn)的。急風(fēng)驟雨式的變革能帶來短時間的暢快，但或許只有和風(fēng)細(xì)雨式的改良才能積累更多成功。具備了這兩者的改良，可以讓呼叫中心超越一間房、幾條熱線和一些專家的范圍——從制造商到經(jīng)銷商，價值鏈上一切可調(diào)動的資源都可以融入呼叫中心。然而，這樣的場景絕非靠實施某項決策就能一蹴而就。

企業(yè)要想迎來下一次井噴，必須在瓶頸期對某項變革抱有憧憬又不急功近利，愿意承受短期內(nèi)投入與產(chǎn)出的不對等，在可能長達(dá)數(shù)年的時間里逐漸積累量變并完成新技術(shù)的應(yīng)用和利益關(guān)系的再匹配。在蹦極中，鄧秋實縱身一躍的勇氣可貴，但真正陪伴他安然落地的，卻是上下翻騰時的隱忍和耐心。

“呼叫中心在初期階段不應(yīng)以產(chǎn)生訂單為主，而是要先搞清楚客戶是誰？在哪里？有什么需求？”

如今，呼叫中心的作用和價值已愈來愈得到企業(yè)的認(rèn)可，成為企業(yè)進(jìn)行客戶關(guān)系管理、打造服務(wù)競爭優(yōu)勢必不可少的手段，在有些企業(yè)甚至已成為核心的生產(chǎn)及銷售業(yè)務(wù)平臺。因此，宏運機械公司決策成立呼叫中心，快速響應(yīng)和解決客戶需求，并拓展銷售渠道的思路是正確的，也是未來的發(fā)展方向，值得堅持。之所以出現(xiàn)諸多矛盾，主要原因是呼叫中心的成立和運作有些“急于求成”。我建議對呼叫中心做如下調(diào)整：

首先，補上職責(zé)劃分和部門銜接的課。呼叫中心的成立從設(shè)想到投入運營，要做許多前期規(guī)劃和準(zhǔn)備工作。拋開調(diào)試、招聘、培訓(xùn)等具體工作不提，企業(yè)首先要考慮的是成立呼叫中心的最終目的是什么？要達(dá)到這個目的需要分幾步走？每一步中呼叫中心的重點職責(zé)是什么？這些職責(zé)以前分布在哪些部門？會觸及這些部門的哪些利益？應(yīng)該如何理順協(xié)調(diào)關(guān)系而不至于產(chǎn)生流程脫節(jié)或重疊？

以宏運機械公司的實際情況來說，首先應(yīng)該考慮的是如何理順呼叫中心運行初期與經(jīng)銷商的關(guān)系。呼叫中心在初期階段不應(yīng)以產(chǎn)生訂單為主，而是要先搞清楚客戶是誰？在哪里？有什么需求？應(yīng)把主要精力放在客戶服務(wù)需求的響應(yīng)與調(diào)度、客戶關(guān)懷回訪以及客戶信息的收集、確認(rèn)與梳理，并建立相應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)運營流程和績效考核監(jiān)督體系。同時，歸集由各個經(jīng)銷商簽約和維護的客戶信息，建立統(tǒng)一的客戶信息管理系統(tǒng)，開放訪問權(quán)限到呼叫中心一線，這樣就能在很大程度上避免“內(nèi)部打架”現(xiàn)象的發(fā)生。對于呼叫中心收集到的銷售線索，現(xiàn)階段可以考慮按照區(qū)域分配給不同的經(jīng)銷商跟進(jìn)，并建立銷售線索的落實跟蹤及內(nèi)部核算機制，給予主呼一定的績效獎勵，對經(jīng)銷商的線索跟進(jìn)情況進(jìn)行評估考核。對于經(jīng)銷商不愿意跟進(jìn)或顧及不到的客戶的銷售線索，則可以直接由呼叫中心統(tǒng)一跟蹤管理。

為了更好地提升呼叫中心的服務(wù)效率和客戶問題的調(diào)度解決能力，可以考慮在職責(zé)劃分上明確服務(wù)部專家對呼叫中心的支撐職責(zé)。這些職責(zé)主要包括：呼叫中心主呼人員的培訓(xùn)、疑難問題的解答和處理、知識庫的更新、典型客戶需求的收集與解答等。這樣相當(dāng)于把服務(wù)部專家當(dāng)作呼叫中心的二線支持資源，一方面有利于一線主呼員工的成長，另一方面也會逐步減輕服務(wù)專家們的工作量，更有利于他們把有限的精力集中到客戶疑難問題的解決和公關(guān)上。同時，客戶感受也會因此得到改善。

其次，提升呼叫中心的專業(yè)化運營水平。呼叫中心的運營管理看起來很簡單，做起來其實很復(fù)雜，尤其像工程機械這樣較為復(fù)雜的業(yè)務(wù)，應(yīng)該利用持續(xù)的專業(yè)培訓(xùn)、全面友好的知識庫及FAQ支撐，以及服務(wù)專家團隊對一線主呼的幫帶等手段，逐步培養(yǎng)出一批能夠準(zhǔn)確判斷、甚至遠(yuǎn)程指導(dǎo)解決部分常見問題的主呼人員，逐漸過渡到只把疑難復(fù)雜問題或需要專家現(xiàn)場解決的問題分配給服務(wù)部專家。另外，在組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、內(nèi)部職責(zé)分工、部門整體的運轉(zhuǎn)協(xié)作流程等方面，也應(yīng)該做到管理和運營的專業(yè)化和規(guī)范化，這樣呼叫中心的服務(wù)價值才真正開始凸顯。

第三，專業(yè)的人做專業(yè)的事，逐步取消輪崗制。呼叫中心運營有其自身專業(yè)性和服務(wù)質(zhì)量的統(tǒng)一性要求，但目前讓其他部門員工頂崗的做法難免會出現(xiàn)“人還在，心已遠(yuǎn)”的現(xiàn)象，既不利于專業(yè)主呼人員的培養(yǎng)，又因各自目的、心態(tài)不同而不能確保統(tǒng)一的服務(wù)體驗，出現(xiàn)讓客戶感覺“混亂”的問題。人才是呼叫中心發(fā)揮價值的核心，沒有專業(yè)、專注的人才駐留，呼叫中心很難嵌實到企業(yè)的整體運作流程中，產(chǎn)生預(yù)期的效益。

呼叫中心的建設(shè)與發(fā)展需要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，滯后或超前都會引起一系列矛盾和沖突。妥協(xié)和回避解決不了問題，現(xiàn)在應(yīng)該考慮的是如何為呼叫中心承擔(dān)更大的職責(zé)打好基礎(chǔ)。只要前進(jìn)的方向是對的，黃燈亮起了，沒關(guān)系！正好停下來，清醒一下，準(zhǔn)備為即將亮起的綠燈，加速！

“要想落實宏運的服務(wù)轉(zhuǎn)型，僅僅依靠公司自己的服務(wù)力量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，應(yīng)加強與經(jīng)銷商服務(wù)團隊的協(xié)作，將各地經(jīng)銷商的服務(wù)人員一起納入到整個宏運的基礎(chǔ)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中，著力于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和能力建設(shè)?！?/b>

也許在那位客戶上門投訴之前，鄧秋實就已經(jīng)開始了各種思考：宏運是否真正清楚那些通過經(jīng)銷商渠道購買產(chǎn)品的客戶是誰？他們在哪里？這些客戶的需求宏運是否都已完全掌握并能夠讓客戶滿意？

鄧秋實明白，如果不能回答上述問題，客戶就會離他而去，選擇另外一家能提供更好服務(wù)的供應(yīng)商。于是他上馬了呼叫中心，希望解決上述問題并以此提升宏運的競爭力和銷售業(yè)績。然而，他還需要想明白一個更重要的問題，在“掌握客戶信息，理解客戶需求”和“提供更多服務(wù)讓客戶滿意”這兩件事中，哪一件對宏運的轉(zhuǎn)型更為關(guān)鍵，更具戰(zhàn)略意義？

在以客戶為中心的經(jīng)濟時代，客戶需求是“皮”，服務(wù)提供是“毛”。皮之不存，毛將焉附。整個工程機械行業(yè)都在轉(zhuǎn)型，包括客戶也在轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式?？蛻舻男枨笠呀?jīng)由過去的單一化與標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)向多元化與個性化。工程機械行業(yè)的特點是，很多末端客戶就是小型工程承包商，融了資金，買了設(shè)備，再組織工人承接項目。如今市場趨于萎靡，有的承包商失去信貸能力，無法買到設(shè)備，他們對宏運的需求也許就是能否提供設(shè)備租賃；有的客戶好不容易接到項目，設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)就是按期完成項目的保障，他們往往要求宏運能提供24小時保障維修服務(wù)……

宏運可以考慮從兩方面入手實施變革：

第一，明確呼叫中心定位，設(shè)計合理的組織架構(gòu)，建立與其他部門的協(xié)同機制。

呼叫中心定位：新的銷售渠道還是客戶關(guān)系管理中心？我并不反對呼叫中心承擔(dān)銷售任務(wù)，但從緊急性和重要性來看，當(dāng)前的呼叫中心應(yīng)該首先定位于收集客戶需求，成為提供貼身服務(wù)的客戶關(guān)系管理中心。

呼叫中心的部門職責(zé)：不僅要與客戶加強溝通聯(lián)系，還要收集整理和分析客戶需求，與其他部門合作設(shè)計不同的服務(wù)方案，為公司創(chuàng)造新的贏利增長點，從而區(qū)別于其他競爭對手的業(yè)務(wù)模式。宏運可以提供“不間斷運維服務(wù)”，通過前期良好的維護，防止機械出現(xiàn)大的故障影響生產(chǎn)。實現(xiàn)從“賣產(chǎn)品”到“賣服務(wù)”的轉(zhuǎn)變。

呼叫中心組織架構(gòu)：譚玲帶著一幫不歸自己管的流動大軍奮戰(zhàn)在服務(wù)前線。如果鄧秋實真的希望將服務(wù)做成宏運機械的特色，就需要投入一定資源，配備專業(yè)人員。

部門協(xié)同機制：銷售部和服務(wù)部對呼叫中心意見頗多，他們的主要矛盾有兩點，一是如何準(zhǔn)確傳遞客戶信息，二是通過服務(wù)客戶帶來的銷售業(yè)績?nèi)绾畏峙?。在?zhǔn)確傳遞客戶信息方面，首先要提高員工的工作責(zé)任心，但更重要的是為員工配備適合的工具和材料。在銷售業(yè)績的分配方面，僅從案例出發(fā)，建議采用團隊業(yè)績的方法。以服務(wù)工程師、銷售、主呼成立一個團隊，對于新挖掘的需求，給予團隊獎勵。

第二，與經(jīng)銷商積極溝通、緊密合作，推動和落實服務(wù)轉(zhuǎn)型。從案例中可以看出，經(jīng)銷商對呼叫中心非常抵觸，這是一個危險信號，安撫經(jīng)銷商是鄧秋實目前需要更多關(guān)注的事情。

新的贏利模式：當(dāng)工程機械需求飽和的那一天，宏運將靠什么賺錢？答案是從銷售利潤轉(zhuǎn)向服務(wù)售后利潤。那時候，隨著工程機械銷售而帶來的維修保養(yǎng)、金融保險，以及二手機械設(shè)備置換等方面的業(yè)務(wù)，將成為經(jīng)銷商贏利的重點，這也是市場競爭的必然結(jié)果。由此，宏運從現(xiàn)在開始就應(yīng)當(dāng)積極幫助經(jīng)銷商做好這種贏利模式的轉(zhuǎn)變，只有幫助經(jīng)銷商在市場競爭中存活下去，宏運才能更好地發(fā)展。

新的銷售機會：呼叫中心挖掘到的客戶，可以按原有的銷售片區(qū)，派單給經(jīng)銷商，再由呼叫中心跟蹤服務(wù)，記錄客戶反饋。這樣做既可以穩(wěn)定經(jīng)銷商隊伍，又能增強服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，呼叫中心也能不斷豐富客戶信息資料，為加強客戶分析夯實基礎(chǔ)。

新的服務(wù)理念：要想落實宏運的服務(wù)轉(zhuǎn)型，僅僅依靠公司自己的服務(wù)力量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，應(yīng)加強與經(jīng)銷商服務(wù)團隊的協(xié)作，將各地經(jīng)銷商的服務(wù)人員一起納入宏運的基礎(chǔ)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中，著力于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和能力建設(shè)。更為重要的是，不斷提升自身的服務(wù)技能，特別是核心專業(yè)能力，甚至是研發(fā)能力。

（凱捷公司高級咨詢顧問毛春寧對本點評亦有貢獻(xiàn)）

來自網(wǎng)站的點評精粹

www.ebusinessreview.cn 本欄目所有案例都將在“商業(yè)評論網(wǎng)”與讀者互動討論，精彩點評將摘錄刊登。

黃照師 云南輝固工程建設(shè)有限公司設(shè)備部長：

呼叫中心作為一個新部門安插在具有穩(wěn)定組織架構(gòu)的公司中，必會產(chǎn)生沖突與矛盾。以實施效果看，呼叫中心兼有市場部（收集數(shù)據(jù)，建立產(chǎn)品知識庫）、售后（解答疑難技術(shù)問題）、銷售（發(fā)掘客戶潛在需求，拓寬銷售渠道）的多重功能，因此呼叫中心應(yīng)作為一個單獨的業(yè)務(wù)部門，與市場、銷售、售后部門平級。其定位應(yīng)該是對內(nèi)服務(wù)于公司甚至經(jīng)銷商的信息中心和橋梁，對外向客戶展示公司專業(yè)能力和服務(wù)素質(zhì)的形象窗口。找準(zhǔn)了呼叫中心的定位后，對經(jīng)銷商的利益關(guān)系就明朗了。呼叫中心的動員會應(yīng)邀請經(jīng)銷商一同參加。呼叫中心服務(wù)過的老客戶仍屬于經(jīng)銷商，產(chǎn)生的新客戶會按照客戶的歸屬地劃分給經(jīng)銷商。此外，宏運公司還要解決呼叫中心的運營、資源配置、績效考核等問題，應(yīng)該根據(jù)部門職能物色相關(guān)專業(yè)人才，由專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)運營，真正實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。企業(yè)的任何決策，都應(yīng)服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)，以目標(biāo)導(dǎo)向梳理決策在系統(tǒng)中的關(guān)系與沖突，以目標(biāo)導(dǎo)向配置資源。

修春景 艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司運營經(jīng)理：

要解決呼叫中心的問題可以從五方面入手：第一，呼叫中心人員配置固定化，抽調(diào)公司內(nèi)部精干力量或者從外部招聘，專職負(fù)責(zé)呼叫中心運轉(zhuǎn)。第二，盡快明確呼叫中心工作職責(zé)，梳理業(yè)務(wù)范圍，建立詳細(xì)的工作價值流圖。第三，設(shè)立部門績效考核指標(biāo)權(quán)重及具體考核辦法。第四，提升技能，由部門負(fù)責(zé)人制訂分階段培訓(xùn)計劃，限期完成并考核。第五，對待經(jīng)銷商，公司應(yīng)以誠信為本。最后，建議鄧秋實在呼叫中心建立之初，設(shè)置例會制度，每月至少一次聽取部門業(yè)績匯報，以便及時發(fā)現(xiàn)影響較大的方向性問題，督促部門領(lǐng)導(dǎo)及時解決，并以PDCA（Plan， Do， Check， Action）模式不斷改進(jìn)流程，協(xié)調(diào)部門間溝通配合，使整體經(jīng)營得到改善提升。

蘇華 寶城期貨南昌營業(yè)部策略研發(fā)部經(jīng)理：

一、開發(fā)一套涉及公司辦公、營銷、售后服務(wù)的信息管理系統(tǒng)，負(fù)責(zé)人以及部門經(jīng)理在系統(tǒng)中可以看到事件的進(jìn)度和結(jié)果。二、改變部門組織框架和職能：1.撤銷市場部，建立營銷總部，直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。營銷總部分為渠道部和市場部。渠道部負(fù)責(zé)尋找各區(qū)域經(jīng)銷商，建立合作關(guān)系，不直接開發(fā)業(yè)務(wù)，在整個營銷總部銷售收益上給予獎勵和考核；市場部針對經(jīng)銷商不愿觸及或者開發(fā)不了的市場，進(jìn)行深度排查和挖掘，作為經(jīng)銷商營銷制度的輔助，可以就重大項目給予個人重獎。2.服務(wù)部并入售后服務(wù)中心，服務(wù)部經(jīng)理改任售后中心副經(jīng)理及培訓(xùn)主管，中心經(jīng)理直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。在解決客戶問題上，實行誰接聽誰負(fù)責(zé)制度，中心在解決問題的過程或節(jié)點中予以監(jiān)控。加強主呼人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，對他們在工作中犯下的錯誤進(jìn)行處罰。最后，服務(wù)中心可以開通24小時服務(wù)熱線電話，并執(zhí)行技術(shù)人員在6小時之內(nèi)上門服務(wù)的制度。

陳衍 廣東商學(xué)院：

針對呼叫中心存在的問題提四點建議：第一，呼叫中心應(yīng)獨立為一個部門。人員構(gòu)成是接受培訓(xùn)后上崗的專業(yè)主呼人員。第二，完善信息系統(tǒng)。由呼叫中心創(chuàng)建的客戶問題以及相關(guān)信息的檔案要準(zhǔn)確無誤地傳輸給下一個部門。第三，理順服務(wù)流程。主呼人員是客戶信息的收集者，服務(wù)專家是問題的解決者。前期服務(wù)專家的壓力和工作量會很大，但后期可以通過“常見問題數(shù)據(jù)庫”，以及讓公司服務(wù)專家培養(yǎng)新人的“師徒制”方式推進(jìn)。公司不再負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售，而是將產(chǎn)品的銷售權(quán)給經(jīng)銷商，市場部負(fù)責(zé)對市場進(jìn)行分析和分配，并對經(jīng)銷商提供必要的指導(dǎo)和建議。第四，利潤分配。根據(jù)呼叫中心、公司服務(wù)專家、服務(wù)部和市場部在服務(wù)流程的相關(guān)貢獻(xiàn)以及部門主管的討論，制定利潤分配比例。

喬和 平安人壽人力資源部區(qū)域督導(dǎo)：

呼叫中心問題的根源有兩個方面：一是定位，二是用人。關(guān)于定位：需明確呼叫中心是服務(wù)渠道——經(jīng)銷商的堅強后盾，還是銷售渠道——與經(jīng)銷商一起搶奪獵物？如果是服務(wù)渠道，那么就一心鉆研如何提升服務(wù)時效，如何提升問題解決質(zhì)量；如果是銷售渠道，那么就研究如何開拓電銷市場，如何解決渠道利益沖突。關(guān)于用人：如果定位服務(wù)渠道，那么就由服務(wù)部經(jīng)理牽頭；如果定位銷售渠道，那么就由銷售部經(jīng)理負(fù)責(zé)。建議在銷售方面可以學(xué)習(xí)平安電話車險，在服務(wù)方面學(xué)習(xí)攜程旅行網(wǎng)。除呼叫中心外，網(wǎng)絡(luò)銷售和服務(wù)也是未來的發(fā)展趨勢。