用腦科學(xué)　指導(dǎo)公司變革

杰弗里·施瓦茨（Jeffrey Schwartz）巴勃羅·加伊托（Pablo Gaito）道格·萊尼克（Doug Lennick）

公司領(lǐng)導(dǎo)人一談到變革，他們的腦海中期望出現(xiàn)這樣的結(jié)果：公司業(yè)績(jī)提高，與客戶打交道更加順暢，而且找到了應(yīng)對(duì)艱巨挑戰(zhàn)的方法。他們深知若要做到這些，全公司的人都需要改變他們的行為處事習(xí)慣，但這種改變不可能通過(guò)簡(jiǎn)單的命令來(lái)實(shí)現(xiàn)。那么，如何才能讓這樣的改變發(fā)生？過(guò)去幾年里，神經(jīng)學(xué)的一些發(fā)現(xiàn)開始為我們解答這個(gè)謎題。塑造新行為是可能的，但首先要改變工作態(tài)度；而態(tài)度是根深蒂固的，已經(jīng)牢牢植根于公司員工的神經(jīng)系統(tǒng)。員工的信念是在每天的日常工作和談話中逐年強(qiáng)化的。這些信念背后都隱含著同樣的主題：“這就是我們的做事方式?！?/p>

所謂“過(guò)去的做事方式”是指那些復(fù)雜微妙的慣例，它們已經(jīng)滲透到公司文化中，乃至成為公司身份象征的一部分。習(xí)慣性思維和行為本身并沒(méi)有錯(cuò)；實(shí)際上，常常是這些慣例構(gòu)成了一家公司成功的基礎(chǔ)。但是當(dāng)環(huán)境變遷或公司運(yùn)轉(zhuǎn)失靈時(shí)，這些慣例可能就需要有實(shí)質(zhì)性改變了。

這篇文章是由我們?nèi)藚f(xié)作完成的，盡管我們的背景不同——施瓦茨來(lái)自神經(jīng)學(xué)領(lǐng)域，加伊托來(lái)自國(guó)際大公司學(xué)習(xí)與發(fā)展部門，萊尼克來(lái)自金融服務(wù)業(yè)倫理與領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域——但在過(guò)去6年間，我們都開始意識(shí)到概念聚焦（conceptual focus）在組織變革中的威力。一個(gè)人要改變習(xí)慣非常困難。研究顯示，自愿戒掉上癮行為或強(qiáng)迫癥行為的人少得驚人，哪怕他們知道這事關(guān)自己的生命，十個(gè)人中可能只有一人能做出改變。一個(gè)組織要改變習(xí)慣就更是難上加難，因?yàn)榧w行為更加錯(cuò)綜復(fù)雜。而且，就像修理海上航行中的輪船一樣，我們?cè)谧鲞@些改變的同時(shí)，還要保證公司繼續(xù)運(yùn)營(yíng)。

不過(guò)有一種高強(qiáng)度的對(duì)話能夠引導(dǎo)全公司的人改變他們的思維模式——這是一種順應(yīng)而非悖逆大腦傾向和能力的過(guò)程。

嘉吉公司（Cargill）的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

我們以嘉吉為例，看看這家知名農(nóng)產(chǎn)品和食品公司是如何通過(guò)應(yīng)用有關(guān)大腦的知識(shí)來(lái)提高公司內(nèi)部協(xié)作和創(chuàng)新水平的。嘉吉公司從1999年開始已經(jīng)歷了一次重要轉(zhuǎn)型，朝著更加靈活應(yīng)變、以解決問(wèn)題為導(dǎo)向的組織形式轉(zhuǎn)變。公司高管將“領(lǐng)導(dǎo)力核心”定義為誠(chéng)實(shí) 、信心和勇氣。他們還在著手創(chuàng)造一種“自由文化”，授權(quán)并鼓勵(lì)各級(jí)員工更果斷、更有擔(dān)當(dāng)?shù)貫轭櫩头?wù)。

但是公司文化和慣例中的一些元素并不完全支持以顧客為中心的目標(biāo)。有個(gè)客戶，某包裝食品的大制造商，就曾告訴嘉吉的高管：“你每周讓15個(gè)不同業(yè)務(wù)的人到我們公司來(lái)，他們都問(wèn)我們相同的問(wèn)題， 但他們從未想真正搞清楚我們是如何使用你們的配料的。如果你讓這些人在一起交流一下，可能貴公司能給我們提供更好的服務(wù)?！?/p>

很明顯，面對(duì)這種情況我們必須推出新的行為模式。比如，加強(qiáng)嘉吉員工之間的協(xié)作，這樣不僅能避免重復(fù)多余的銷售拜訪，還能帶來(lái)新的物流、風(fēng)險(xiǎn)管理和質(zhì)量保證機(jī)制。但是，這種協(xié)作，特別是要橫跨嘉吉公司在66個(gè)國(guó)家運(yùn)營(yíng)的70多項(xiàng)業(yè)務(wù)，將是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)——尤其對(duì)嘉吉文化而言，需要公司自下而上每個(gè)人的努力。

2006年，公司重新致力于更有效服務(wù)顧客的戰(zhàn)略目標(biāo)，力求向下一個(gè)更高層次邁進(jìn)。公司領(lǐng)導(dǎo)層描述了在行為、結(jié)構(gòu)和文化方面需要實(shí)現(xiàn)的重大變革——實(shí)際上，就是要改變過(guò)去的做事方式。這一倡議激發(fā)了公司上下對(duì)于理解和應(yīng)對(duì)大腦傾向的新興趣。

阿默普萊斯公司（Ameriprise）：培養(yǎng)反直覺(jué)意識(shí)

與此同時(shí)，一家年收入高達(dá)70億美元的美國(guó)金融咨詢業(yè)翹楚——阿默普萊斯金融公司——開始冷靜地反省自己的行為。2007年，市場(chǎng)研究公司達(dá)爾巴（Dalbar）的年度投資者業(yè)績(jī)研究顯示，大多數(shù)投資者的個(gè)人投資業(yè)績(jī)總是沒(méi)有市場(chǎng)整體業(yè)績(jī)好。他們的直覺(jué)使他們錯(cuò)失了市場(chǎng)波動(dòng)所帶來(lái)的收益。例如，當(dāng)股市暴跌時(shí)，一個(gè)完全理性的投資者會(huì)按兵不動(dòng)，靜待下一步事態(tài)的發(fā)展。但許多投資者由于害怕股價(jià)進(jìn)一步下跌而急于拋售股票，趕緊將手中的股票換成現(xiàn)金或其他帶利息的投資產(chǎn)品。這樣做加重了他們的損失，因?yàn)楣蓛r(jià)常常在不久之后就會(huì)反彈。

阿默普萊斯公司主管美國(guó)資產(chǎn)管理的CEO泰德·特拉斯科特（Ted Truscott）這樣說(shuō)道：“記住，當(dāng)你覺(jué)得價(jià)格好時(shí)，你沒(méi)有證據(jù)；而當(dāng)你有了證據(jù)，你又沒(méi)有好的價(jià)格了?！睋Q言之，當(dāng)投資者對(duì)某種股票感到安心時(shí)，它可能已經(jīng)由于標(biāo)價(jià)過(guò)高而算不上優(yōu)質(zhì)投資了。在尋求安心的同時(shí)，投資者卻削弱了自己的投資組合。

阿默普萊斯的領(lǐng)導(dǎo)者為自己能夠給客戶創(chuàng)建更美好的未來(lái)而感到自豪，達(dá)爾巴的研究結(jié)果讓他們看到了進(jìn)一步提高自己工作水平的機(jī)會(huì)。他們的咨詢團(tuán)隊(duì)（不管是公司正式員工還是特許經(jīng)營(yíng)者）沒(méi)能始終如一地給客戶好的建議，幫助客戶擺脫這樣的陷阱。阿默普萊斯公司負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)策劃的原高級(jí)副總裁克里斯·彼得森（Kris Petersen）說(shuō)：“做一個(gè)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)策劃師和顧問(wèn)不僅需要專業(yè)技能，而且要了解人們是如何做決策的。我們的客戶投資不當(dāng)，我們必須更好地幫助他們?！?/p>

美國(guó)西北部的特許經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人杰夫·馬歇爾（Jeff Marshall）動(dòng)手很快，他發(fā)起了一個(gè)新的培訓(xùn)項(xiàng)目， 旨在改變公司的工作方式。但一開始反響很有限。阿默普萊斯12，000名顧問(wèn)中，只有幾百人報(bào)名參加了2007年的第一輪培訓(xùn)。甚至許多一開始熱情響應(yīng)的人在得知培訓(xùn)會(huì)持續(xù)數(shù)月之后也表示出了懷疑。2008年年末，大家的興趣高漲起來(lái)，當(dāng)然也是因?yàn)榻鹑谖C(jī)開始了。那時(shí)，阿默普萊斯的領(lǐng)導(dǎo)人才意識(shí)到他們需要對(duì)抗的是根深蒂固的思想，而這種對(duì)抗需要對(duì)大腦極限和能力有徹底深入的了解。

改變的原則

現(xiàn)在已經(jīng)有切實(shí)可行的方法將神經(jīng)學(xué)應(yīng)用于組織變革，這種方法被嘉吉和阿默普萊斯等許多公司采用。具體做法因地制宜，但都是基于大腦研究的一些基本原則。

大腦管理習(xí)慣的方式?jīng)Q定了習(xí)慣很難改變。許多傳統(tǒng)的思維模式都保存在與大腦最深層、最原始的那部分相關(guān)聯(lián)的大腦回路中，其中包括：1. 腦基底核，或者說(shuō)是大腦的“習(xí)慣中心”，一般負(fù)責(zé)管理一些諸如開車、走路之類的半自覺(jué)活動(dòng)；2. 杏仁核，是害怕和憤怒等強(qiáng)烈情感的源頭；3. 下丘腦，管理著饑餓、口渴和性欲等本能欲望。大腦這些部位處理的信息通常不會(huì)被帶到有意識(shí)的關(guān)注層面。

比起其他腦部活動(dòng)來(lái)，腦基底核處理信息的速度特別快，乃至它也嘗到了切實(shí)的甜頭，那就是，人們總是盡可能地求助于這種信息處理。而且，每次腦基底核的神經(jīng)模式被激活，它們都會(huì)進(jìn)一步加固。它們相互之間建立聯(lián)系，同時(shí)還與相關(guān)功能的大腦區(qū)域建立聯(lián)系，這些神經(jīng)鏈（有時(shí)被稱為“動(dòng)作指令庫(kù)”）會(huì)變得越來(lái)越強(qiáng)悍有力。這一點(diǎn)可以解釋為什么當(dāng)人們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)合談?wù)撟鍪路绞綍r(shí)，他們往往是在強(qiáng)化自己的神經(jīng)模式與公司文化之間的聯(lián)系。如果公司的一項(xiàng)慣例觸發(fā)了員工的腦基底核，它將被收集根植到大腦，極其難以去除。

同樣，如果你想將新的行為模式永久性地灌輸給人們（也包括你自己），你必須將這些模式植入他們的腦基底核中。采納新的模式（即“學(xué)習(xí)”）常常讓人感到陌生和痛苦，因?yàn)檫@意味著要有意識(shí)地覆蓋已讓人感覺(jué)舒服的神經(jīng)回路。而且，這還會(huì)用到大腦中一些需要消耗更多精力和能量的部位， 比如說(shuō)前額葉皮層，就是與計(jì)劃和統(tǒng)籌這些復(fù)雜的管理功能相關(guān)的大腦區(qū)域。

例如，在金融領(lǐng)域，市場(chǎng)下滑時(shí)拋售股票會(huì)讓人感到安心，因?yàn)橛嘘P(guān)市場(chǎng)的消息已經(jīng)觸發(fā)了關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的慣有態(tài)度（儲(chǔ)存在腦基底核中）與恐懼（由杏仁核產(chǎn)生）。這種情況下穩(wěn)住不拋可能是更明智的做法，但這樣的決定需要前額葉皮層的活動(dòng)，也就是需要耗費(fèi)更多精力和能量。同樣，在像嘉吉這樣的公司里，如果員工們認(rèn)為跨業(yè)務(wù)部門的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新很難辦到，他們可能是在共同保護(hù)那些由腦基底核和杏仁核驅(qū)動(dòng)的直覺(jué)（對(duì)習(xí)慣的依賴和對(duì)變化的恐懼），而這種保護(hù)是以犧牲公司的新目標(biāo)為代價(jià)的。

在工作中，被迫嘗試新東西會(huì)觸發(fā)恐懼和憤怒的情緒（有時(shí)被稱為“杏仁核劫持”）、逃跑的沖動(dòng)或過(guò)度的疲乏。人們被這些情感所左右，抵制改變。他們理性思維和創(chuàng)造性思考的能力也隨之降低。他們采取機(jī)械的行為，如爭(zhēng)辯、消極進(jìn)取式服從或暗中抵制。為了克服這些倒退行為，人們需要預(yù)先為組織變革做好準(zhǔn)備——他們需要通過(guò)培訓(xùn)認(rèn)識(shí)到這些強(qiáng)烈情緒的根源，哪怕在這些情緒被激起時(shí)也要保持冷靜，并找到更有效的應(yīng)對(duì)途徑。

雖然大腦貌似缺乏靈活性，神經(jīng)聯(lián)系還是有很大可塑性的，甚至最根深蒂固的思維模式也有可能被改變。能夠促成這種改變的意念包含了“元認(rèn)知”（meta-cognition，思考自己在思考什么）和“元覺(jué)察”（metaawareness，對(duì)注意力集中在何處的即時(shí)覺(jué)察）。18世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密（Adam Smith）懂得這一點(diǎn)。他將自主的反省描述為“公正的旁觀者”，并評(píng)述了其重要性。

越來(lái)越多的神經(jīng)學(xué)研究證實(shí)了“公正的旁觀者”的威力。例如，一個(gè)強(qiáng)迫癥患者可能不停地重復(fù)一個(gè)想法，比如“我必須洗手以確保雙手干凈”。日復(fù)一日，這個(gè)想法不斷加強(qiáng)它在腦基底核等部位的神經(jīng)關(guān)聯(lián)，逐漸控制了這個(gè)人的行為。但核磁共振顯示，在人們沉思時(shí)，如果讓他們觀察自己的思考過(guò)程，思想活動(dòng)可以轉(zhuǎn)向更縝密更有意識(shí)的前額葉皮層之類的腦部區(qū)域。多倫多大學(xué)（University of Toronto）的研究顯示，即時(shí)的自我觀察能夠激活前額葉皮層中負(fù)責(zé)管理規(guī)劃的區(qū)域，同時(shí)也抑制了導(dǎo)致分神的大腦區(qū)域的活動(dòng)。

不管在哪家公司工作，都可能導(dǎo)致員工采取重復(fù)的行為模式。但是神經(jīng)之間的聯(lián)系還是具有可塑性的。如果人們知道如何做“公正的旁觀者”，他們就能在舊的習(xí)慣性神經(jīng)模式對(duì)自己或公司不再適用時(shí)意識(shí)到這一點(diǎn)，并朝著新方向重塑行為模式。

關(guān)注新的思維方式能重塑人們的思維習(xí)慣，盡管一開始這樣做會(huì)讓人感覺(jué)不適。神經(jīng)學(xué)將這一現(xiàn)象稱為“注意力強(qiáng)度”。當(dāng)一個(gè)人反復(fù)地、有意識(shí)地將注意力集中在期望的想法和相關(guān)目標(biāo)上時(shí)，對(duì)這些想法和目標(biāo)的處理就會(huì)穩(wěn)定下來(lái)，然后朝著腦基底核那部分叫做尾狀核的區(qū)域移動(dòng)。尾狀核深藏于前額葉皮層的下方，負(fù)責(zé)處理前額葉皮層發(fā)出的大量神經(jīng)信息。麻省理工大學(xué)（MIT）的神經(jīng)學(xué)家安·格雷比爾（Ann Graybiel）將基底核-尾狀核復(fù)合體稱為“大腦的習(xí)慣中心”。它將神經(jīng)回路固化，使本來(lái)不熟悉的思維和行為方式很快變成習(xí)慣?！傲孔又ブZ效應(yīng)”（quantum Zeno effect）進(jìn)一步增強(qiáng)了集中注意力所帶來(lái)的威力：就像量子粒子在被觀測(cè)時(shí)變得更加穩(wěn)定一樣，神經(jīng)模式也會(huì)在反復(fù)的關(guān)注下迅速地固化下來(lái)。

在讓人們集中注意力時(shí)，不要告訴他們做錯(cuò)了什么。相反，要強(qiáng)調(diào)他們做對(duì)了什么。大多數(shù)大腦活動(dòng)不會(huì)系統(tǒng)性地區(qū)分做一件事和不做這件事。當(dāng)一個(gè)人反復(fù)地想“我不應(yīng)該違反規(guī)定”時(shí)，他其實(shí)是在激活和強(qiáng)化與違反規(guī)定有關(guān)的神經(jīng)模式。

因此，為了轉(zhuǎn)變組織內(nèi)員工的行為模式，很重要的一點(diǎn)是將注意力集中在理想的最終狀態(tài)上，而不是集中在如何規(guī)避問(wèn)題上。這種目標(biāo)引導(dǎo)式的積極強(qiáng)化必須反復(fù)實(shí)行。要實(shí)現(xiàn)這種強(qiáng)化，最有效的方法是建立一些機(jī)制和流程，方便人們做正確的事，直到這種做法不僅成為第二天性，而且成為整個(gè)公司奉行的深入人心（并且深入大腦）的行為準(zhǔn)則。

培養(yǎng)認(rèn)知“否決能力”。否決能力是一種個(gè)人或群體迅速考察外界誘因，選擇在破壞性沖動(dòng)促成行動(dòng)之前終止這種沖動(dòng)的能力。神經(jīng)學(xué)史上最常講到的實(shí)驗(yàn)之一就是杰出的研究者本杰明·利貝特（Benjamin Libet）用腦電圖儀測(cè)量簡(jiǎn)單手指活動(dòng)時(shí)的大腦功能。他發(fā)現(xiàn)在人們意識(shí)到要?jiǎng)邮种笗r(shí)的前0.3秒，出現(xiàn)了一個(gè)想動(dòng)手指的大腦信號(hào)。一個(gè)人可能會(huì)有動(dòng)手指的愿望，但是后來(lái)選擇了不動(dòng)——可見(jiàn)愿望和選擇是兩碼事。

許多人認(rèn)為他們對(duì)自己沖動(dòng)的掌控是有限的，特別是在面對(duì)一些諸如憤怒、失望、熱情或者悲傷等強(qiáng)烈感情時(shí)。從某種程度上講，的確是這樣。但利貝特的研究顯示，人們總是能夠約束某個(gè)沖動(dòng)或不按沖動(dòng)行事。對(duì)于能做什么，人們的自由是有限的，但人們有很大的自由選擇不做什么。在組織內(nèi)，當(dāng)遵循慣例這個(gè)強(qiáng)烈的沖動(dòng)出現(xiàn)時(shí)，總是有另一種選擇去否決這種做法。如果人們已經(jīng)鍛煉過(guò)這種否決能力的話，那就更容易辦到了。這種否決處理的辦法有時(shí)非常簡(jiǎn)單，比如在緊張時(shí)可以默數(shù)到10，但就是這種簡(jiǎn)單的方法為我們更有效地回應(yīng)沖動(dòng)提供了更多可能。

集中注意力的能力需要不斷培養(yǎng)。很少有公司擁有強(qiáng)大的集中注意力的能力。鑒于此，我們?yōu)閷?shí)現(xiàn)這種能力提出了一套方案，它包括六個(gè)步驟，是本文作者根據(jù)各自的工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)而成的。這些經(jīng)驗(yàn)包括：施瓦茨在幫助強(qiáng)迫癥患者和組織方面的經(jīng)驗(yàn)，加伊托在嘉吉公司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力方面的經(jīng)驗(yàn)，以及萊尼克在阿默普萊斯和其他一些公司的經(jīng)驗(yàn)。這些步驟能夠讓公司將注意力重新集中到它最理想的目標(biāo)上，我們已經(jīng)親眼見(jiàn)識(shí)過(guò)這些步驟在實(shí)踐中的應(yīng)用。它們創(chuàng)建了一個(gè)良性循環(huán)。（參見(jiàn)副欄“價(jià)值觀專注的良性循環(huán)”）

步：認(rèn)識(shí)到變革的必要性

風(fēng)險(xiǎn)投資家杰夫·施蒂夫勒（Jeff Stiefler）說(shuō)：“每個(gè)組織都想遵循常規(guī)，但是又沒(méi)人愿意墨守陳規(guī)。問(wèn)題在于常規(guī)什么時(shí)候變成了陳規(guī)陋習(xí)。關(guān)鍵是要能夠在被老套路局限的時(shí)候意識(shí)到這種狀況，并弄明白如何掙脫?！?/p>

這就是第1步的精髓，對(duì)于倡導(dǎo)變革的領(lǐng)導(dǎo)者，這一點(diǎn)尤其重要。如果你不能開始冷靜地看待自己并意識(shí)到自己哪些地方需要改變，你就不可能指望別人反省他們的行為。畢竟，你肩負(fù)著描繪未來(lái)美好愿景、為大家展現(xiàn)新的可能以及安定軍心的責(zé)任。因此你的行為代表了你所倡導(dǎo)的變革，會(huì)給員工留下非常鮮明的印象，也能直接影響他們的大腦回路。

但這并不是說(shuō)只有領(lǐng)導(dǎo)者才需要參與到這個(gè)步驟中。任何變化參與者，不論是個(gè)人還是組織，都應(yīng)該參加。對(duì)個(gè)人而言，這意味著反思。你必須對(duì)自己的思想、感情和行動(dòng)以及它們與現(xiàn)實(shí)結(jié)果的關(guān)系更具覺(jué)察力。你可以置身事外地問(wèn)自己：“我正在想什么？我現(xiàn)在感覺(jué)如何？我的行為與我當(dāng)前的目標(biāo)和更長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃一致嗎？”這時(shí)你會(huì)開始意識(shí)到強(qiáng)烈的情緒對(duì)理性判斷和決策的影響，也同時(shí)意識(shí)到自己思想和行為上值得做出哪些改變。

在組織層面上，這個(gè)認(rèn)知步驟需要將一群有自省力的人組織起來(lái)，一起談?wù)摳淖兊目赡苄?，?dāng)然這種討論的前提是當(dāng)前的做事方式不能再繼續(xù)沿用。

這一步驟的實(shí)施意味著要拒絕或摒棄一些方便但對(duì)公司不利的行為。例如，阿默普萊斯的CEO吉姆·克拉基奧洛（Jim Cracchiolo）意識(shí)到金融咨詢業(yè)需要改變，這促使他在2009年5月拒絕了美國(guó)不良資產(chǎn)救助計(jì)劃（TARP）提供的資金援助。他說(shuō)政府撥款會(huì)妨礙公司的潛力開發(fā)。這個(gè)想法得到了公司員工的強(qiáng)烈響應(yīng)。

步：重新標(biāo)識(shí)你的反應(yīng)

這一步與強(qiáng)迫癥患者認(rèn)知治療中的一個(gè)必要環(huán)節(jié)相似。如果給一個(gè)反常行為冠以新的名稱，強(qiáng)迫癥患者就能克服那些無(wú)謂的念頭（“我必須洗手以確保雙手干凈”），他們知道這些念頭只不過(guò)是一些想法（“這種沖動(dòng)又來(lái)了，但它只是我的強(qiáng)迫癥產(chǎn)生的一個(gè)想法”）。重新標(biāo)識(shí)想法增強(qiáng)了你的辨識(shí)能力，并且減弱了你對(duì)自己想法的個(gè)人依戀。這樣，你就能夠打破反復(fù)思索的循環(huán)，對(duì)自己強(qiáng)調(diào)這些想法是由大腦本身的思維模式而非外部因素所驅(qū)使的。

重新標(biāo)識(shí)就是給某種事物冠以新的名稱，雖然加一個(gè)新的心理標(biāo)簽看似簡(jiǎn)單，但它在平復(fù)情緒和調(diào)動(dòng)大腦理性中心方面往往顯示了巨大效力。例如，神經(jīng)學(xué)研究者凱文·奧克斯納（Kevin Ochsner）和詹姆斯·格羅斯（James Gross）將受試者的頭部連到腦成像儀上，給他們看毛骨悚然的交通事故圖片。緊接著就出現(xiàn)了一股焦慮和恐懼的情緒——這是典型的“杏仁核劫持”。然后奧克斯納和格羅斯讓這些受試者換個(gè)角度看待這些令人難受的場(chǎng)面。例如，讓他們對(duì)自己說(shuō)：“我作為一名急救醫(yī)療人員來(lái)到事故現(xiàn)場(chǎng)。我必須保持鎮(zhèn)定和思路清晰?！笔茉囌唠S即發(fā)現(xiàn)自己這時(shí)更容易保持一種清晰冷靜的觀察力。一般而言，重新標(biāo)識(shí)可以改變基底核和下丘腦這些與情緒和本能相關(guān)的大腦區(qū)域處理信息的方法。大腦活動(dòng)能夠因此很快地轉(zhuǎn)向前額葉皮層。

在組織層面，你也可以對(duì)那些不合適的集體沖動(dòng)進(jìn)行類似的重塑活動(dòng)。公司慣例可能多年來(lái)都無(wú)人質(zhì)疑，但現(xiàn)在你要向大家解釋清楚為什么這些慣例不再適用。嘉吉公司清晰地描述公司的未來(lái)狀態(tài)，阿默普萊斯公司表明他們將致力于更好地為客戶服務(wù)，這些都是很好的重塑事例。

步：反思你的期望和價(jià)值觀

在這一步，你要闡明自己能夠創(chuàng)造的未來(lái)景象。你用這幅未來(lái)圖景替代了以前的期望。在管理學(xué)界，這被稱為“愿景”。在這一步，我們要想出一個(gè)具體的、切實(shí)的、令人滿意的愿景，這個(gè)愿景要足以吸引大家的注意力。

在嘉吉公司，對(duì)于“領(lǐng)導(dǎo)力核心”實(shí)際含義的理解是不斷演變的。新近退休的執(zhí)行副總裁達(dá)夫·拉森（Dave Larson）指出：“在我們公司，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是那些能關(guān)注他人，給他人全心全意的關(guān)懷并與之建立信任的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者要么給員工能量，要么從員工身上吸盡能量。”公司里許多領(lǐng)導(dǎo)都本能地知道如何在自己的日常行為中貫徹這個(gè)思想。不過(guò)對(duì)有些領(lǐng)導(dǎo)，包括一些在公司工作了15年以上的人，要貫徹這個(gè)思想需要他們做出很大的轉(zhuǎn)變。

你的新期望和新價(jià)值觀能夠反映出你們公司作為整個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)型先鋒所承載的期望。Personal Advisors Group（其業(yè)務(wù)包括為阿默普萊斯公司協(xié)調(diào)特許經(jīng)營(yíng)者）的總裁唐納德·弗羅德（Donald Froude）說(shuō)：“金融服務(wù)業(yè)需要通過(guò)整合來(lái)重新獲得客戶的信任。我們不能假裝金融危機(jī)、金融衍生品問(wèn)題和政府救助沒(méi)有發(fā)生過(guò)。我們必須主動(dòng)出擊——我們要利用行業(yè)動(dòng)蕩的契機(jī)，將更多的咨詢師和更多的客戶吸引到阿默普萊斯公司這里來(lái)。我們相信自己能夠在金融咨詢上比別人做得更好，也比自己以前做得更棒?！?/p>

嘉吉和阿默普萊斯都舉辦了有關(guān)集體反思技巧的內(nèi)部討論。參加者討論了他們想要?jiǎng)?chuàng)建什么類型的公司，以及為此需要培養(yǎng)怎樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，還談到了他們的客戶和顧客（對(duì)阿默普萊斯而言是投資者，對(duì)嘉吉而言是食品生產(chǎn)商和消費(fèi)者）的需求與價(jià)值觀。

在這一反思活動(dòng)中，公司把未來(lái)期望作為強(qiáng)化有益神經(jīng)模式的有效工具。神經(jīng)學(xué)已經(jīng)證實(shí)了期望的效力，尤其是佛羅里達(dá)大學(xué)（University of Florida）的唐納德·普賴斯（Donald Price）通過(guò)實(shí)驗(yàn)向我們展示了這一點(diǎn)。普賴斯精心設(shè)計(jì)并安排了一系列實(shí)驗(yàn)，參與實(shí)驗(yàn)的志愿者都是一些由于身體狀況而對(duì)某些疼痛特別敏感的人。他讓一些受試者服用安慰劑并給他們具體的示意，使他們預(yù)期疼痛會(huì)緩解。這種期待本身就足以像真正的藥物一樣緩解疼痛。它對(duì)大腦的疼痛和內(nèi)臟感覺(jué)中樞——丘腦和腦島——也有鎮(zhèn)靜作用。

對(duì)神經(jīng)學(xué)家來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)非常有吸引力的發(fā)現(xiàn)， 因?yàn)榍鹉X是大腦的一個(gè)原始部位，它與腦島都被視為不受意識(shí)和思想控制的“自動(dòng)”感覺(jué)中心。但是普賴斯以及維克森林大學(xué)（Wake Forest University）的羅伯特·科格希爾（Robert Coghill） 等其他研究者的實(shí)驗(yàn)都表明，有效地傳達(dá)“改變會(huì)帶來(lái)更好的結(jié)果”這樣的信息能夠在很大程度上減輕不良反應(yīng)（實(shí)際上，對(duì)疼痛緩解的期望所發(fā)揮的鎮(zhèn)靜作用相當(dāng)于6毫克嗎啡）。

在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，金融咨詢師們親身體驗(yàn)了這一現(xiàn)象。當(dāng)他們接聽驚惶失措的客戶打來(lái)的電話時(shí)，他們常常采用這樣的開場(chǎng)白：“一切都會(huì)好的。我們要把眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)些。別忘了我們已經(jīng)為預(yù)防經(jīng)濟(jì)危機(jī)這樣的不測(cè)做了準(zhǔn)備。讓我們還是把精力放在你所看重的和真正重要的事情上吧。”在考慮到安然度過(guò)風(fēng)暴的可能之后，投資者對(duì)于做出反直覺(jué)的行為更有思想準(zhǔn)備，而咨詢師也更樂(lè)于給出這方面的建議。

同樣，在2008年末的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，嘉吉公司的領(lǐng)導(dǎo)層鼓勵(lì)員工潛心應(yīng)對(duì)未來(lái)，讓他們相信縮減開支能夠改善他們的生活。這有利于平復(fù)焦慮情緒，使人們有動(dòng)力想出各種創(chuàng)造性的方法為公司省錢。反思賦予了員工更強(qiáng)的主人翁意識(shí)，比全面的預(yù)算削減或其他自上而下的指令更為有效。

在反思階段，你會(huì)重新思考企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的：是利用一切必要的手段賺錢，還是力求做出其他貢獻(xiàn)？比如，在當(dāng)前的文化和經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，你可能認(rèn)為提高社會(huì)穩(wěn)定性和改進(jìn)自由企業(yè)制度尤為重要。

反思能讓人平靜，更趨于理性思維。在需要應(yīng)對(duì)變化時(shí)，反思降低了杏仁核劫持或腦基底核習(xí)慣性反應(yīng)的概率?，F(xiàn)實(shí)生活中，反思的效果很明顯，特別是當(dāng)CEO和其他領(lǐng)導(dǎo)者將反思作為公司的例行活動(dòng)，每天都提醒員工他們的目標(biāo)和抱負(fù)，成效就更明顯。這種反復(fù)的思考活動(dòng)有利于人們建立新的神經(jīng)模式，為至關(guān)重要的下一步活動(dòng)設(shè)定基調(diào)。

步：重新聚焦你的行為

在這一步，你要根據(jù)自己的目標(biāo)來(lái)調(diào)整習(xí)慣。你確定需要遵循的慣例，并將其付諸實(shí)施。例如，嘉吉公司的高管就學(xué)習(xí)了如何重新聚焦，他們將困境劃分為問(wèn)題、僵局和兩極對(duì)立（目標(biāo)相互沖突）三種類型。嘉吉的高管解釋說(shuō)：“是問(wèn)題的話，我們就著手解決它；是兩極對(duì)立的話，并非要二選一，而是要通過(guò)管理達(dá)到二者兼顧；如果是僵局，你就沒(méi)什么能解決或管理的，而只能接受并忍耐?！?/p>

對(duì)于那些正面對(duì)困境（如經(jīng)濟(jì)危機(jī)）的公司，重新聚焦可能意味著采取一些精心策劃的行為來(lái)激發(fā)人們內(nèi)心“公正的旁觀者”。在這種情況下，作為領(lǐng)導(dǎo)，你可以先開誠(chéng)布公地談?wù)勛约旱母惺?，再讓大家也談?wù)勊麄兊母惺埽缓髱椭碎_拓視野：他們現(xiàn)在其實(shí)還不錯(cuò)，還有工作和完整的家庭。你要盡量營(yíng)造一種更鎮(zhèn)靜的氛圍，使人們回歸更有效的心境和更審慎的思考。美國(guó)運(yùn)通公司的董事長(zhǎng)兼CEO肯·切諾特（Ken Chenault）在2001年9月11日公司所在大樓遭恐怖襲擊后就是這么做的。他在麥迪遜廣場(chǎng)花園（Madison Square Garden）把全公司的人召集在一起，告訴大家他的感受，然后把談話引向他們接下來(lái)要思考的問(wèn)題。

重新聚焦是整個(gè)流程中能帶來(lái)最大改變的一步。它對(duì)前額葉皮層的影響最大，新的行為必須在大腦的這塊區(qū)域得到處理并整合為復(fù)雜的反應(yīng)模式。當(dāng)人們反復(fù)聚焦某事，不斷讓大腦的這塊區(qū)域發(fā)揮作用時(shí)，新的神經(jīng)關(guān)聯(lián)就通過(guò)注意力強(qiáng)度和量子芝諾效應(yīng)穩(wěn)固下來(lái)；一套更有成效的大腦功能開始發(fā)揮作用，也同時(shí)形成了發(fā)展新動(dòng)作指令庫(kù)的潛力。人們體會(huì)到自己的思路被打開，變得更有才能、更有創(chuàng)造力了。如果持之以恒地這樣做，新的變化將改變腦基底核，形成新習(xí)慣。這個(gè)前額葉皮層的認(rèn)知過(guò)程已經(jīng)進(jìn)入到大腦更深層的區(qū)域。這樣人們?cè)谧稣_的事情時(shí)，就不用再有意識(shí)地去思考它了。

步：反復(fù)回應(yīng)

一旦人們做出期望的新行為，你就必須對(duì)這些新行為給出始終如一的回應(yīng)。例如，嘉吉公司根據(jù)一套衡量指標(biāo)來(lái)確定領(lǐng)導(dǎo)者要優(yōu)先考慮的事項(xiàng)，然后每天觀察管理者是否展現(xiàn)了應(yīng)有的行為。嘉吉公司的CEO格雷格·佩奇（Greg Page）說(shuō)道：“作為嘉吉公司的領(lǐng)導(dǎo)者，我們把員工敬業(yè)度、顧客滿意度、社區(qū)受益程度和贏利性增長(zhǎng)作為衡量我們共同努力的標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)這種全面的考核，我們想告訴人們，我們不僅關(guān)注銷售收入和利潤(rùn)，而且也關(guān)注企業(yè)業(yè)績(jī)的其他關(guān)鍵動(dòng)因。”

養(yǎng)成新習(xí)慣需要紀(jì)律約束，一開始比較困難。如果你是領(lǐng)導(dǎo)者，你的行為具有決定意義，其他人都仔細(xì)地觀察你的言行和關(guān)注點(diǎn)。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要你有很高的自省能力，這也是為什么第1步“認(rèn)識(shí)到變革的必要性”如此重要的一個(gè)原因。

步：即時(shí)強(qiáng)化你的選擇

在這一步，我們的意念要不斷加強(qiáng)。就個(gè)人而言，在關(guān)鍵時(shí)刻要有能力認(rèn)識(shí)自身想法，抵制杏仁核劫持，從容應(yīng)對(duì)危機(jī)。對(duì)組織而言，大家不再習(xí)慣性地去想“那是我們的做事方式”，而是開始思考：“那是我們過(guò)去的做法，現(xiàn)在我們要做得更好?！碑?dāng)有足夠多的人能產(chǎn)生這樣的自動(dòng)反應(yīng)時(shí)，一種新的運(yùn)營(yíng)方式就灌輸?shù)搅斯纠砟町?dāng)中。管理決策開始以更有效的價(jià)值觀為基礎(chǔ)，這在充滿壓力的時(shí)期尤為重要。

改變了不健康習(xí)慣的人會(huì)漸漸喜歡上更健康的食品和運(yùn)動(dòng)。同樣道理，久而久之，組織中的員工也會(huì)逐漸開始選擇和期待能帶來(lái)更高績(jī)效的運(yùn)營(yíng)方式。改變不再是強(qiáng)加在人們的意愿之上，而是參與者的自我選擇和自我灌輸。他們以前也可能想過(guò)要改變，但是只有在現(xiàn)在，新方式才顯得如此自然。

未來(lái)之路

自2000年代末，嘉吉和阿默普萊斯開始實(shí)施這些倡議，現(xiàn)在它們逐漸顯現(xiàn)成效。例如，在阿默普萊斯，參加過(guò)新項(xiàng)目培訓(xùn)的咨詢師里有85%的人匯報(bào)說(shuō)，他們能夠更有效地為客戶提供建議。新增客戶數(shù)、客戶的保留資產(chǎn)、財(cái)務(wù)規(guī)劃收費(fèi)，以及現(xiàn)有客戶引薦的新業(yè)務(wù)量都在上升，這與新培訓(xùn)有很大的相關(guān)性。

在現(xiàn)實(shí)生活中實(shí)施這種循環(huán)并不容易，大家重拾舊習(xí)的可能性很大，但是如果能夠一直堅(jiān)持下去，將產(chǎn)生巨大回報(bào)。

組織重構(gòu)（organizational reframing）這個(gè)概念相對(duì)來(lái)說(shuō)還比較新。神經(jīng)學(xué)對(duì)管理實(shí)踐的潛在影響大部分還有待實(shí)現(xiàn)。我們這里描述的步驟只是一個(gè)開始，讓我們將注意力放在應(yīng)該關(guān)注的地方：“從現(xiàn)在開始，我們將采取新的做事方式?！?/p>

觀點(diǎn)概要

公司變革往往需要全體員工改變他們的行為處事習(xí)慣，但這種改變不可能通過(guò)簡(jiǎn)單的命令來(lái)實(shí)現(xiàn)。那么，如何才能讓這樣的改變發(fā)生？過(guò)去幾年里，神經(jīng)學(xué)的一些發(fā)現(xiàn)開始為我們解答這個(gè)謎題。

許多傳統(tǒng)的思維模式都保存在最深層、最原始的大腦回路中。要灌輸新的行為模式，就必須覆蓋原有神經(jīng)回路，這會(huì)用到大腦中一些需要消耗更多精力和能量的部位， 比如說(shuō)前額葉皮層。要促成這一改變，必須自主地反省，做一個(gè)“公正的旁觀者”，并將注意力集中在理想的最終狀態(tài)上。

很少有公司擁有強(qiáng)大的集中注意力的能力。本文三位作者根據(jù)各自的工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出六個(gè)步驟來(lái)培養(yǎng)這種能力，幫助公司將注意力重新集中到它最理想的目標(biāo)上，從而形成一個(gè)良性循環(huán)。