對外我硬撐，對內(nèi)呢

困惑

王亦專（某農(nóng)業(yè)公司創(chuàng)始人，總經(jīng)理）：

又到年末歲尾辭舊迎新的時候了，這本是合家團圓的幸福時刻，我卻遭受著物質(zhì)和精神的雙重折磨。

我經(jīng)營著一家規(guī)模中等的企業(yè)，年銷售額達到四五億元，銀行流水近二十億元。在別人眼里，我算得上是成功的企業(yè)家了，而我自己也在努力給別人強化這種印象。多年來的經(jīng)歷和故事告訴我，這個世界上大多數(shù)人更喜歡贊賞和幫助強者，而不是去同情和扶助弱者，尤其是在商業(yè)界。所以，在相關(guān)政府部門、金融系統(tǒng)，以及上下游客戶面前，我一直展現(xiàn)出一個實力雄厚、資金充裕、蓬勃發(fā)展的企業(yè)形象，每天的宴請開支平均在五千元以上，節(jié)假日送禮開支更是上百萬。一年下來，維持各種關(guān)系的開支約有四五百萬。這就是我所說的物質(zhì)折磨。

而事實是，公司的業(yè)績并沒有對外宣揚的那么好。七年前，我白手起家，創(chuàng)立公司。由于是傳統(tǒng)行業(yè)，很難獲得投資人的青睞，所以公司的每一步發(fā)展，都得靠自己的積累。幸好行業(yè)政策有利，公司能夠獲得可觀的銀行流動資金貸款。為了盡快把公司做大做強，我將部分短期流動資金借款用于固定資產(chǎn)的擴建，貸款到期時，用一些社會資金臨時倒串。公司規(guī)模很快擴大，社會影響力不斷提升，融資渠道也越來越寬?？赏瑫r，由于固定資產(chǎn)投入占用了大量流動資金，公司贏利能力大幅下降，財務(wù)費用比例提高，有時甚至要借用高息的社會資金來臨時倒貸。連續(xù)三年，公司徘徊在盈虧平衡的邊緣，什么時候才能實現(xiàn)真正的增長呢？

更令我撓頭的是，我該如何面對自己那幫勞苦功高的伙伴。他們中好多人跟我一路走來，經(jīng)歷了篳路藍縷的創(chuàng)業(yè)歲月，也見證了公司從當年的一葉舢板成長為如今乘風(fēng)破浪的大船。由于公司股權(quán)全都掌握在我的手中，這些員工無從知道公司的真實財務(wù)情況，他們看到的，與外人一樣，都是公司風(fēng)光無限的一面。所以，我感受到他們?nèi)找嬖鲩L的經(jīng)濟訴求，以及有些人身上浮現(xiàn)的那種高枕無憂的懈怠。

看著手中的財務(wù)決算數(shù)據(jù)，我知道公司在未來兩三年內(nèi)都難以實現(xiàn)實質(zhì)的翻身，我依然要面對很大的財務(wù)壓力，根本就無法滿足員工的訴求，更不能讓他們的懈怠情緒蔓延開來。我多么想告訴他們，公司正處在成立以來最艱難的時期，我們還需要艱苦奮斗三五年?？晌夷苓@樣對他們說嗎？能告訴他們所有事實嗎？他們會相信嗎？即使他們真的相信了我的解釋，不再對我抱怨，他們會不會隨之產(chǎn)生失落感，或?qū)ξ液凸締适判?？更可怕的是，萬一他們不經(jīng)意間將公司的實際情況泄露到社會上，我多年來苦心經(jīng)營的社會信譽和資金鏈就將毀于一旦，公司也就徹底完了。

想到這些，我完全迷失了方向，心在煎熬，而在所有人面前，我還要展現(xiàn)出那副成功自信的笑容，只有在每個人都仰頭望著滿天綻放的禮花時，我才敢偷偷低下頭嘆息一聲。我該何去何從？

支招

朱偉（某工程公司總經(jīng)理）：

我跟你的情況差不多，我認識的很多企業(yè)也都是這樣。每當臨近春節(jié)的時候，我都為發(fā)獎金犯愁，我總想給辛辛苦苦工作一年的員工多發(fā)點錢，但是，公司才基本保持盈虧平衡，而且還在不斷擴張。如果光看營業(yè)額，沒有人相信公司不賺錢。

我采取了如下做法，供你參考：

1.對員工講實話，讓大家對我多一些了解和理解，盡管不可能完全理解，至少可以緩解他們的部分情緒。

2.發(fā)放的獎金比上一年略多一點，稍稍滿足一下員工的胃口，但是，一定要不透明，免得發(fā)了獎金、涼了人心。

3.強調(diào)經(jīng)濟形勢不樂觀，很多企業(yè)能在盈虧持平中撐過這兩年就非常不錯了。員工并不怎么真正了解國家大局，說對說錯都沒關(guān)系。

4.制造公司的危機感，給大家打預(yù)防針，勒緊腰帶過日子。

5.嚴格控制下一年的財務(wù)預(yù)算，少些打腫臉充胖子，虛胖的單早晚要自己買。

6.建立財務(wù)透明機制，給家族以外的骨干員工分紅，讓他們了解公司的實際情況，提升他們對公司的信任感和歸屬感。

黃鐵鷹（北大光華管理學(xué)院教授，找同行網(wǎng)創(chuàng)始人）：

謝謝你信任找同行網(wǎng)，把這么揪心的事寫出來。

我也認識一些老板，他們的情況和你差不多，只不過程度不同罷了。有個朋友曾對我說：“我們這樣的人，哪個不是人前顯赫，背后把打掉的牙和著血吞進肚子里?！蔽冶M管歲數(shù)比你大，但沒有你的經(jīng)歷，不可能理解你的壓力、辛酸、糾結(jié)、無助、疲憊……我只知道一點，你心累了。

我的另一個朋友心也累了，把創(chuàng)辦十幾年、一千多人的工廠、應(yīng)收款和設(shè)備都扔給了銀行和高利貸債主，自己拿了一筆能在國外生活的錢，偷跑到加拿大一個華人很少去的地方。

他跟我說：“你知道我走時最難割舍的是什么？”

我說：“親人？”

他說：“不是，是手機！”

“手機？”我不解地問。

“我手機里有三百多個電話號碼。我摸著它兩天，最后一咬牙，扔進了湖里?！?/p>

“后悔嗎？”我問。

“后悔有什么用？我現(xiàn)在才相信：一命，二運，三風(fēng)水，四積陰德，五讀書！我就不是富貴的命。我比身邊所有人都努力。我跟別人說，沒人相信，我連續(xù)四年沒有休過星期天！可是命里沒財，多少錢經(jīng)你手都不是你的。如果能早點認命，做個小生意人，不要貪大，不用死扛，今天手機里至少還能有幾十個人的電話號碼！”

黃志方（深圳三思縱橫科技股份有限公司董事長）：

滿手催款單，一把辛酸淚，都說老板狂，誰解其中味。老板不是人干的，干老板的都不是人，是“神”。如果有來生，如果能回到二十幾歲，讓我重新選擇一次，我發(fā)誓去打工，當一個敬業(yè)的打工仔，一個最優(yōu)秀的打工仔。

黃老師說得很對，老板的累是心累，心太累。我?guī)缀鯊牟粦?yīng)酬，陪客人吃飯很少，陪客人唱歌、跳舞更是幾乎沒有。我下班都是按時回家，幾乎不加班，周六周日也從不上班，就待在家里休息，但是我依然擺脫不了心累。

當老板的真是怕過年，不敢面對員工期待的眼神，但是，年年難過年年過，一年一年就是這樣過來的。老板很難說出口：去年效益不好，獎金只能少發(fā)……公司效益再不好，都很難從員工的獎金上打主意。

上面兩位老板的公司都還處于盈虧基本平衡，應(yīng)該算不錯的了，到了公司真正虧損的時候，老板還要從家里拿出錢來給員工發(fā)獎金，那才叫肉痛呢。有兩年我把全部投資都虧光了，但還要硬挺著往里投錢，給員工發(fā)獎金。那時候的痛苦只有自己知道，連我的會計都看不下去，勸我不要再往公司投錢了。我覺得自己就像個將軍，把指揮部的勤務(wù)兵、衛(wèi)生兵、司機、伙夫都投到了戰(zhàn)場，孤注一擲，最后一搏。

如果我是你，我會這樣做：

1. 擺正心態(tài)。盈虧平衡的時候，經(jīng)常自我安慰，就當給自己和大伙找了一份工作，掙一份工資。從心理上把盈虧平衡當成一個平臺，比比那些虧損的企業(yè)，心里就會平衡許多。

2. 務(wù)必堅持。任何一個公司只要堅持下去，就有機會翻身。意外和機會永遠在你看不見的時候才會出現(xiàn)。

3. 建立核心團隊。團隊成員至少能夠幫你分擔(dān)許多有形和無形的壓力。不要什么事情都一個人扛著，找理解你的人傾訴一下，找渠道排解一下，都會好很多。哪怕是和自己最近的秘書聊聊也會舒緩許多。

4. 好好算賬。一個公司的盈虧在某種程度上是算賬算出來的。好好測算一下，認真細致地管理一下，實現(xiàn)贏利還是有機會的。

5. 把真相告訴同伴。這是我經(jīng)營企業(yè)的一個價值觀，虧了就是虧了，賺了就是賺了，我喜歡把真實情況告訴同伴，大家共同想辦法。

6. 換人。換別人管理公司，自己退居董事長主持大局。新任總經(jīng)理會給公司帶來很多變化，至少能夠改變公司目前的管理風(fēng)格和管理思路。

黃鐵鷹（北大光華管理學(xué)院教授，找同行網(wǎng)創(chuàng)始人）：

人只能是自己經(jīng)歷的產(chǎn)物，看戲和唱戲永遠是兩碼事。

志方說：“有兩年我把全部投資都虧光了，但還要硬挺著往里投錢，給員工發(fā)獎金。那時候的痛苦只有自己知道?！边@句話讓我明白了，職業(yè)經(jīng)理人和老板唯一的區(qū)別就是：老板要從兜里往外掏錢，而經(jīng)理人是往自己兜里塞錢。

我認識一個老板，跟亦專差不多，天天應(yīng)酬喝酒，也借了一大堆債，一年總要住院幾天。2009年，他45歲，突發(fā)心肌梗塞，手術(shù)后心臟里放了3個小支架。出院后，他去了普陀山?；貋砗?，他跟手下的人說：“這么多年，我們都活得太累了，現(xiàn)在我們誰也不會餓死，不需要再這樣下去了。從現(xiàn)在開始，我宣布兩條紀律：第一，誰也不許應(yīng)酬喝酒了，誰想喝自己掏腰包；第二，我們不送禮了，誰要送也是自己掏腰包。生意能做，就做；不能做，我們關(guān)門。”

結(jié)果，三年內(nèi)公司生意少了近一半，干部和員工也走了不少，但公司還活著。去年碰到我，他說：“不喝酒不送禮還跟我們做生意的人，才是真需要我們產(chǎn)品的客戶。不喝酒不送禮還給我們貸款的銀行，才真看我們的資產(chǎn)狀況。我們現(xiàn)在雖然營業(yè)額少了，但利潤率比原來好?！?/p>

我問：“利潤率是怎么改善的？”

他笑著說：“少喝酒、少送禮本身就省了一大筆費用。這筆費用至少有三分之二喝進自己人的肚子里了。再說喝酒也誤事，喝高了，工作狀態(tài)怎么可能好。”

馮國云（軟件行業(yè)某上市公司銷售總監(jiān)）：

其實人際關(guān)系常常是一種“誘惑”，我們總是希望把很多陌生人變成“自己人”。殊不知，這也是一種負擔(dān)。剛改革開放的時候，有關(guān)系者得市場，但是隨著時代變遷，很多事情也變了，政府要向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，商人們更應(yīng)該從“孫子”的心態(tài)中走出來。

我認同上面幾位說的，創(chuàng)業(yè)這條路就是“人前風(fēng)光，人后悲傷”。我見過的創(chuàng)業(yè)者的家人沒有一個不抱怨的，都說做企業(yè)賺錢，可賺到的錢在哪里？錢沒拿進家門也就算了，每天連人也看不到了。其實，你應(yīng)該擺正心態(tài)，做企業(yè)賠錢的是大多數(shù)，不賺不虧的也有很多，只有少數(shù)能賺錢。

你躊躇的這些都是“江湖事”，自然該以“江湖”的方式來抉擇：

首先，我們應(yīng)當以何種面目現(xiàn)身江湖。俗話說，物以類聚，人以群分。我們越是以“低頭”的形象出現(xiàn)，就越有人愿意來蹭吃蹭喝，更有甚者，本來事情很容易，卻非要給你攔一道。與其說是各路人馬要這要那，不如說是我們在縱容他們，既然是以這種面目現(xiàn)身江湖，也就注定了自己的命運。心里清楚目前的經(jīng)營模式有問題，可是如果放棄現(xiàn)有的經(jīng)驗和模式，誰知道公司會不會倒得更快。所以，要不要把公司從關(guān)系轉(zhuǎn)向核心競爭力，還得自己下決心。至少我不覺得每天花五千元宴請的人會有更多時間思考公司發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品和服務(wù)。

其次，“財散人聚”還是“財聚人散”。這事要分階段，你目前的階段是需要散財還是聚財，要仔細考慮清楚。更重要的一個問題是，財散給誰？在我看來，商人從來都是逐利的，團隊都已經(jīng)因為所謂的“吝嗇”問題消極怠工了，還不需要仔細考慮這些對外支出的合理性嗎？

最后，一把手不要裝大尾巴狼。我經(jīng)常用這句話告誡自己。人都希望有一個“靠”，但是在創(chuàng)業(yè)階段是沒有這樣一個“靠”的，因為很多事情我們都沒法向外人談及。因此，我們總要在員工面前笑瞇瞇地裝出一副有智慧的樣子，這樣才能獲得威望，才有可信度?？墒?，越來越多的經(jīng)歷告訴我，“造神崇拜”、“愚民政策”在時下已經(jīng)行不通了。員工其實都是好員工，他們有創(chuàng)造力，并且大都能理解企業(yè)的決策，如果能調(diào)動一種“民主”的氛圍，一把手的壓力自然就會小很多。所以，面對勞苦功高的同伴，拿出誠意，把壓力傳導(dǎo)下去，告訴他們事實。這也是一塊試金石，有人會選擇離開，但留下來的一定是核心員工。對于核心員工，要進行激勵，這比投資在一些莫名其妙的關(guān)系上對企業(yè)更有意義。

高世德（廣州榮盛公司總經(jīng)理）：

我曾是某公司的核心團隊成員，后來自己創(chuàng)業(yè)，成了老板。說起原來那家公司，雖然規(guī)模比你的稍小，但公司老板的處境跟你較為相似。我講講當時整個核心團隊是怎么先后離開公司的。

最先離開的是華中區(qū)大區(qū)經(jīng)理，她是創(chuàng)業(yè)元老，公司30%的業(yè)務(wù)都是她跑來的。在她離開一年后，我聽說了她離開的真正原因。當時，公司打算花1，200萬元租借辦公室，她聽后既高興又感到心涼。高興的是，老板如此愿意投入，公司一定越做越大。心涼的是，原來老板這么有錢，而像她這樣元老級員工，年薪卻并不高。再加上與老板一起打拼的時候，老板是白手起家，心里更是覺得不平衡，于是她就自己出去創(chuàng)業(yè)了。

后來，老板聽說了這個原因，召集管理層開會，告訴大家公司實際的費用情況，言辭很懇切，態(tài)度很友好。大家的情緒穩(wěn)定了一段時間。但是后來，公司又開始購買房產(chǎn)和增加產(chǎn)業(yè)鏈投資。雖然大家每年的收入確實比以前多了些，但與公司購買的資產(chǎn)相比，簡直是九牛一毛。管理層紛紛離開，最后我也走了。說實話，我走也是因為老板不斷增加產(chǎn)業(yè)鏈投資，不斷購買固定資產(chǎn)，還有管理人員急劇減少，工作量加大，最后身心疲憊。

現(xiàn)在，自己做老板幾年下來，回頭核算一下，才知道減去資產(chǎn)后那個老板真的沒有賺多少錢，也才明白他確實不容易。后來，碰到當時離開的幾個下屬，我問他們：“如果老板把實際情況都跟我們說，我們會離開嗎？”大家都說，絕不會。畢竟大家一起戰(zhàn)斗過、拼搏過，老板連老底都跟大家交代了，那可是無比的信任。況且，在這家公司這么多年，大家都學(xué)到了很多，也有了車有了房，所以怎么會不理解老板呢？

作為老板，我十分認同“糧草被燒，我不會告訴士兵”的觀點，但是可以適當告訴我的核心管理層。一個不能跟公司共渡難關(guān)的高層，一個只知道錦上添花的高層，我相信不是一個合格的高層。即使是再大、再厲害的公司，也會有困難的時候，只要這個困難不會將公司置于死地，一起挺過去是必須的。

所以，我建議，選擇幾個信得過的高管，年底多給一點，之后適當?shù)叵蛩麄児_部分賬目，尤其是大家公認的費用部分（但絕不是全部），并與他們懇談，道出自己的部分難處與痛苦。我相信，在“情、理、法”的綜合作用下，他們會帶好自己的團隊。

最后，如果老板真覺得心累了，那就從現(xiàn)在開始，一點一點放手吧。

黃鐵鷹（北大光華管理學(xué)院教授，找同行網(wǎng)創(chuàng)始人）：

世德的故事和建議給這個案例畫上了一個完美的句號。之所以說完美，是因為他經(jīng)歷了兩個角色，走過了兩種不同的心歷路程，因此，他的建議更讓人信服。我不相信人能換位思考，除非真把位置換了！

聽了他的故事和建議，我相信你現(xiàn)在更糾結(jié)了，因為你面前有兩條路了。

王亦專（某農(nóng)業(yè)公司創(chuàng)始人，總經(jīng)理）：

看了各位朋友的善意建言，我此刻的心情真的是更加糾結(jié)了。

第一層心境，是當我看到有這么多人對我的故事深有同感，看到朱偉先生與我此刻頗為相似的經(jīng)歷和建議，看到黃志方先生對自己所經(jīng)歷的困境那種笑談滄桑的豪邁，我的內(nèi)心多了一些安慰和希望，更堅定了我繼續(xù)前行的意志。

第二層心境，是大家的批評與建議值得我認真思考和學(xué)習(xí)。諸君的箴言都是苦口的良藥、逆耳的忠言。這些建議中，有些是我從未想到過的，拜讀之后頓覺眼界大開；有些是我已經(jīng)在試著踐行的，看到所見略同的觀點，增加了我繼續(xù)踐行下去的信心；而最讓我無法釋懷的，是那些自己也曾想到過或隱約意識到過，卻沒有勇氣執(zhí)行或以“條件不成熟”為由暗示自己不去執(zhí)行的建議。一個企業(yè)發(fā)展的最大障礙，其實是企業(yè)家內(nèi)心的羈絆?？吹竭@些建議，我的自尊被刺痛了，但我也知道，“老板不是人干的，干老板的都不是人，是‘神”，再痛，為了活下去，我也得改變。

第三層心境，是看到高世德先生的故事和建議后，我尋得了一些解脫。長期以來，最令我糾結(jié)的就是，我應(yīng)該對自己的核心團隊說些什么？我雖然一直堅信他們有高尚的人格，對我和公司有深厚的感情，但我還是擔(dān)心他們知道真相后，對我和公司是否還有信心。從世德兄以不同身份所獲得的珍貴經(jīng)歷和感悟中，我確定了化解這塊心病的方向，剩下的就是具體的時機和措施了。平心靜氣地想一想，我相信自己還是有能力挽留住這些曾經(jīng)篳路藍縷一起走過來的忠臣舊部的，我也必須這么做。