什么決定了員工的幸福

顏杰華 洪晟

中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，中國企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力正快速增強(qiáng)，但為什么員工的幸福度沒有同步提升？當(dāng)中國經(jīng)濟(jì)面臨轉(zhuǎn)型的重要關(guān)口，中國人口紅利逐漸消逝，80后、90后成為勞動(dòng)力市場(chǎng)主力時(shí)，員工管理模式應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型？

“我們已走得太遠(yuǎn)，以致我們忘了為什么而出發(fā)?！薄渡虡I(yè)評(píng)論》認(rèn)為，商業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造幸福，企業(yè)的使命是實(shí)現(xiàn)幸福！現(xiàn)在，是該回歸企業(yè)經(jīng)營(yíng)本源的時(shí)刻了。

自2012年1月開始，《商業(yè)評(píng)論》啟動(dòng)“向幸福轉(zhuǎn)型”工程，包括開發(fā)幸福企業(yè)案例，帶領(lǐng)公司管理者去幸福企業(yè)游學(xué)，召開“向幸福轉(zhuǎn)型”論壇等，并在2012年7月啟動(dòng)中國員工幸福度調(diào)研，試圖解開影響員工幸福度的密碼，建立員工幸福度分析框架，為中國企業(yè)向幸福轉(zhuǎn)型提供分析工具，指明改進(jìn)方向。需要特別說明的是，這個(gè)調(diào)研不同于市面上的商業(yè)評(píng)選活動(dòng)，是一次規(guī)范的科學(xué)研究，旨在建立中國員工幸福度的模型。

2013年4月9日，《商業(yè)評(píng)論》在北京發(fā)布了中國員工幸福度調(diào)研報(bào)告，并邀請(qǐng)管理學(xué)者和企業(yè)代表圍繞調(diào)研報(bào)告中的重要發(fā)現(xiàn)，以及“如何打造幸福企業(yè)”進(jìn)行了探討，現(xiàn)擷取調(diào)研報(bào)告和論壇的精華內(nèi)容與讀者分享。

解讀中國員工幸福度模型

《商業(yè)評(píng)論》員工幸福度調(diào)研匯集了國內(nèi)外頂尖的研究“幸福”的學(xué)者，享譽(yù)全球的哈佛幸福課導(dǎo)師、《幸福的方法》作者泰勒·本-沙哈爾（Tal Ben-Shahar），清華大學(xué)心理學(xué)系主任彭凱平，心理學(xué)專家張怡筠等13位專家擔(dān)任本次調(diào)研學(xué)術(shù)顧問。2012年7月至2013年2月期間，共收集了2，940份原始問卷，其中有效樣本為2，875份。經(jīng)過《商業(yè)評(píng)論》和嘉博咨詢公司研究中心的聯(lián)合分析，得到了很多有價(jià)值的信息。

《商業(yè)評(píng)論》員工幸福度調(diào)研揭示，有七大維度對(duì)員工的幸福感產(chǎn)生明顯影響，按影響系數(shù)從大到小依次是：工作的意義感、職業(yè)安全、成長(zhǎng)、全面薪酬、公司聲譽(yù)、人際關(guān)系和對(duì)工作的掌控感 。其中工作的意義感影響系數(shù)最大，達(dá)到0.63；其次是職業(yè)安全，影響系數(shù)達(dá)到0.60；成長(zhǎng)、全面薪酬和公司聲譽(yù)三個(gè)維度的影響系數(shù)相近，分別為0.55、0.53和0.51。（關(guān)于影響系數(shù)的解釋，參見副欄“調(diào)研方法”。本次調(diào)研旨在研究正相關(guān)影響，影響系數(shù)最小為0，表明不相關(guān)、無影響；最大為1，表明完全線性相關(guān)）

所謂工作的意義感是指你感覺自己在工作中所追求的目標(biāo)是否有價(jià)值，你覺得自己為之投入的時(shí)間和精力是否值得。調(diào)研表明，對(duì)“工作的意義感”這一維度有明顯影響的四個(gè)因素依次是：我能實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)；我經(jīng)常得到上司或客戶的肯定和表揚(yáng)；我能認(rèn)同公司的愿景和使命；我能發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，做自己擅長(zhǎng)的事。

當(dāng)深入挖掘員工不同職級(jí)的樣本類別，探尋各種因素對(duì)這一維度影響程度的排序時(shí)，我們有了更加耐人尋味的發(fā)現(xiàn)。無論哪一個(gè)職級(jí)，“我能實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)”影響系數(shù)都是最大的，但影響系數(shù)排在第二位的因素，在各個(gè)職級(jí)顯現(xiàn)出差異。對(duì)于中層主管及以下員工，排在第二位的因素是“我能發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，做自己擅長(zhǎng)的事”。對(duì)于專業(yè)人員，則是“我覺得自己在公司很重要”，由此看來，管理者應(yīng)當(dāng)經(jīng)常征求專業(yè)人員的意見，從而提高他們的幸福度。對(duì)于高管，排在第二位的因素是“我經(jīng)常得到上司或客戶的肯定和表揚(yáng)”，可見領(lǐng)導(dǎo)也需要表揚(yáng)與激勵(lì)。（參見副欄“影響工作意義感的因素排序”）

“職業(yè)安全”這個(gè)維度排在第二位，既在意料之外，又在情理之中。按照馬斯洛需求層次理論（Maslows hierarchy of needs）*，安全需求是屬于較低層次的需求。這個(gè)需求對(duì)于中國員工幸福度的影響程度如此之高，說明中國員工當(dāng)前的職業(yè)安全水平很低，具有很大的提升空間。

職業(yè)安全中除了生命安全外，還有一個(gè)很重要的方面就是雇傭安全。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，高級(jí)辦公室并不能明顯帶來幸福感，雇傭安全則能帶來明顯的幸福感。雇傭安全包括雇主遵守勞動(dòng)合同的承諾；公司員工不會(huì)無故被解雇；公司在困難時(shí)，不輕易大規(guī)模裁員等。調(diào)研結(jié)果還顯示，當(dāng)員工與上司溝通順暢時(shí)，員工的安全感會(huì)增強(qiáng)。

對(duì)于“成長(zhǎng)”這個(gè)維度，我們發(fā)現(xiàn)基層、中層、高層員工關(guān)注的因素有著明顯的差異，這對(duì)企業(yè)員工管理工作的改善極具指導(dǎo)意義?；鶎訂T工大多處于職業(yè)迷茫期，希望“直接上司會(huì)給我的職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)”。中層員工通常已經(jīng)有了較清晰的職業(yè)發(fā)展方向，希望“直接上司能有效開展績(jī)效評(píng)估，并進(jìn)行指導(dǎo)和幫助”。高層員工則希望“公司提供我學(xué)習(xí)新知識(shí)和技能的機(jī)會(huì)”，我們對(duì)部分樣本的訪談揭示了高層員工關(guān)注學(xué)習(xí)的原因——現(xiàn)在外界環(huán)境變化太快，高層員工急需更新自己的技能。在咨詢公司給企業(yè)高層設(shè)計(jì)的激勵(lì)方案中，高層員工往往會(huì)在一攬子激勵(lì)方案中首選培訓(xùn)。（參見副欄“影響成長(zhǎng)的因素排序”）

關(guān)于“全面薪酬”這個(gè)維度，也有許多有價(jià)值的發(fā)現(xiàn)。調(diào)研結(jié)果顯示，高薪酬并不能明顯提高幸福感，而以何種方式支付則對(duì)員工幸福感有重大影響。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在所有影響全面薪酬的因素中，排在第一位的是“除了薪酬，公司還會(huì)以其他形式認(rèn)可我的貢獻(xiàn)和成就”，其次是“我的薪酬能保障我和家人的生活”，再次是“我的薪酬水平合理，不低于同行業(yè)平均水平”。

我們進(jìn)一步挖掘在員工不同職級(jí)的樣本類別中，各種因素對(duì)這一維度影響程度的排序，也有一些有趣的發(fā)現(xiàn)。對(duì)于所有職級(jí)員工，排在第一位的影響因素都是“除了薪酬，公司還會(huì)以其他形式認(rèn)可我的貢獻(xiàn)和成就”。但是排在第二位的影響因素，基層員工與中高層員工有差異。中高層員工在意的是“我的薪酬水平合理，不低于同行業(yè)平均水平”，他們主要擔(dān)心個(gè)人價(jià)值被低估；而基層員工在乎的是“公司提供的福利計(jì)劃能滿足我和家人的需求”，顯然基層員工的生活壓力更大，這是需要公司管理層多加關(guān)注的。（參見副欄“影響全面薪酬的因素排序”）

至于“公司聲譽(yù)”，與人們通常的觀點(diǎn)不同，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大公司與員工的幸福感無明顯相關(guān)。無論公司規(guī)模大小，與“好”公司有關(guān)的特質(zhì)都能提升員工的幸福感，如完善的管理流程、管理不混亂、良好的經(jīng)營(yíng)操守、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任等。心理學(xué)研究表明，任何外在事件對(duì)情緒的影響只有3個(gè)月，3個(gè)月后情緒恢復(fù)到基準(zhǔn)水平。一個(gè)員工加入一家大公司所帶來的情緒高漲只能持續(xù)一段時(shí)間，之后，還得看這個(gè)公司是否具備真正讓員工感知和內(nèi)化的品質(zhì)。

對(duì)于“人際關(guān)系”這個(gè)維度，我們的調(diào)研結(jié)果與國際知名調(diào)研公司蓋洛普（Gallup）之前調(diào)研的結(jié)果類似：上司對(duì)于人際關(guān)系這個(gè)維度的影響最大。對(duì)這一維度的影響程度從高到低的四個(gè)因素依次是：直接上司公平公正地對(duì)待下屬，并保持溝通透明高效；我可以從我的直接上司處獲得必要的支持和幫助；我和本部門同事之間相處融洽，能有效協(xié)作，達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；我和其他部門同事溝通順暢，互相支持。

對(duì)于“工作掌控感”這一維度，調(diào)研結(jié)果也耐人尋味。工作輕松不會(huì)明顯帶來幸福感，員工是愿意承擔(dān)壓力的，只要“工作壓力不會(huì)影響生活”。

事實(shí)上，員工幸福度是企業(yè)員工管理的結(jié)果，而且這一結(jié)果會(huì)直接影響企業(yè)績(jī)效。本刊2012年2月號(hào)刊登的《越幸福 越高效》一文介紹了密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院（Ross School of Business， University of Michigan）的研究成果，發(fā)現(xiàn)幸福員工的績(jī)效比所有員工的整體績(jī)效高出16%，組織忠誠度高出32%，缺勤率少得多，看病的次數(shù)也少得多。

正如一個(gè)人通過定期體檢，能夠知道自己身體的哪些部位需要保健和治療一樣，企業(yè)也需要定期進(jìn)行“員工幸福度”調(diào)查，知道自己企業(yè)的員工管理哪些地方需要改善和提高，從而為企業(yè)的健康、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，這正是《商業(yè)評(píng)論》啟動(dòng)中國員工幸福度調(diào)研項(xiàng)目的意義所在。我們將繼續(xù)推進(jìn)這個(gè)調(diào)研項(xiàng)目，不斷積累數(shù)據(jù)、更新模型，為中國企業(yè)的健康發(fā)展提供有效的管理工具。

研討“向幸福轉(zhuǎn)型”

請(qǐng)問企業(yè)代表，根據(jù)你們?cè)诮?jīng)營(yíng)中的體會(huì)，對(duì)調(diào)研所揭示的影響員工幸福的七個(gè)維度，印象最深的是哪個(gè)？

張愛民：我印象最深的是“工作的意義感”。我從私募投資（PE）改做幼兒教育，是一個(gè)非常大的跨越，而促使我做出改變的，就是“工作的意義感”。

在做PE時(shí)，我的業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但總感覺成就感并不強(qiáng)。而我發(fā)自內(nèi)心地喜歡幼兒教育，尤其是蒙臺(tái)梭利教育法，我曾用近半年的時(shí)間考慮，是否要繼續(xù)做投資。

最終，我在2010年8月31日（那天是蒙臺(tái)梭利博士的生日），寫了一封信，告訴投資圈的朋友，我要去做幼兒教育了。很多人都特別驚訝，但是回過頭來看，快三年了，很多朋友都理解了我當(dāng)時(shí)的選擇。在加入心元的第一年，我的體重從140多斤變成114斤，差不多一個(gè)月掉兩斤，但我很快樂。很多朋友都說我現(xiàn)在的狀態(tài)比之前好多了。

劉新：如果問我“你幸福嗎？”我會(huì)百感交集，不知該怎么回答。但是謝謝《商業(yè)評(píng)論》，把幸福拆分成七個(gè)維度，讓我非常清晰地了解，原來幸?？梢酝ㄟ^七個(gè)維度來衡量。企業(yè)永遠(yuǎn)是務(wù)實(shí)的，與其談一些很虛的概念，我更愿意把幸?；鉃槠邆€(gè)維度，通過七個(gè)維度來看問題。

其中，我印象最深的是“公司聲譽(yù)”。當(dāng)看到這個(gè)維度時(shí)，有兩個(gè)故事突然浮現(xiàn)在我的腦海。

一個(gè)故事發(fā)生在聯(lián)想。2011年，在分析中國平臺(tái)員工流失原因時(shí)，一位深圳的員工告訴我，在過去幾年，他有兩次準(zhǔn)備跳槽，但遭到了全家人的反對(duì)，尤其是父母。他的父母說：“在聯(lián)想這樣一家聲譽(yù)這么好的公司工作，你還有什么不滿足的？你不會(huì)因?yàn)闈q一兩千塊錢的工資，就離開一家不錯(cuò)的公司吧？”最終，他留下來了。我當(dāng)時(shí)特別感慨，原來公司有良好的聲譽(yù)，對(duì)員工的穩(wěn)定這么重要。

另外一個(gè)故事，發(fā)生在我之前服務(wù)的一家外企。在汶川地震后的第三天，CEO正好要做全員溝通。在溝通時(shí)，出現(xiàn)了一個(gè)特別尷尬的場(chǎng)面——市場(chǎng)部的一位員工站起來質(zhì)問CEO：“這么大的事件發(fā)生了，全社會(huì)都在組織捐款和捐助，而我們公司還沒有任何動(dòng)作，難道因?yàn)檫@是外企，就可以對(duì)中國的事情無動(dòng)于衷嗎？”可以想象，在一個(gè)不太注重社會(huì)責(zé)任，進(jìn)而給企業(yè)聲譽(yù)帶來影響的公司，員工很可能是沒有幸福感的。

如果要打造幸福企業(yè)，最難的或者最關(guān)鍵的是什么？企業(yè)應(yīng)該怎么做？

黃鐵鷹：我覺得最難的是，當(dāng)員工的幸福同別人的幸?；蚱髽I(yè)的幸福發(fā)生沖突時(shí)，該怎么辦？例如，企業(yè)做了五年好不容易賺了兩千萬，股東沒分過一分錢，員工沒漲過一分錢工資。但如果將利潤(rùn)分給員工，而不更新設(shè)備，企業(yè)就可能在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。毫無疑問，一個(gè)短命的企業(yè)不可能是一個(gè)幸福的企業(yè)。

稻盛和夫曾創(chuàng)辦了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，并拯救了日航。在拯救日航時(shí)，他采取了很多措施，其中一招就是裁員。稻盛和夫崇尚“敬天愛人”，但到了日航，還是要大規(guī)模裁員。因?yàn)楣潭ǔ杀咎?，在客運(yùn)量有限的情況下，如果不裁員，不可能救活日航。但是，被裁的那些員工幸福嗎？“敬天愛人”是不是代表不能裁員？在什么情況下，可以裁員？這是一個(gè)非常關(guān)鍵的問題。

因此，我覺得首先要解決的問題，還是要明確在幾個(gè)主體中（老板、員工、客戶、供應(yīng)商，等等），該如何排序。要回到本源上，做企業(yè)到底是為了什么。是為了賺錢？是為了快速壯大？還是為了員工？

忻榕：我認(rèn)為有兩點(diǎn)很關(guān)鍵：一是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)人在創(chuàng)造員工幸福感過程中的作為；二是企業(yè)的價(jià)值觀，以及是否有效地傳遞了這種價(jià)值觀。有三個(gè)例子可以很好地說明這兩點(diǎn)。

一是宏碁電腦的創(chuàng)始人施振榮。他有一個(gè)很堅(jiān)定的信念——“人之初，性本善”。在判斷一個(gè)員工的時(shí)候，他將這個(gè)信念作為自己的出發(fā)點(diǎn)。當(dāng)然，他也表示，并不是不要制度，但要明確，制度是為什么服務(wù)的？最大的前提，是對(duì)人的假設(shè)是什么？他相信員工，相信員工的善良。

二是麗思卡爾頓酒店。在全球五星級(jí)酒店中，麗思卡爾頓以服務(wù)著稱——它非常強(qiáng)調(diào)個(gè)性化服務(wù)。但是，如何讓基層員工實(shí)現(xiàn)個(gè)性化服務(wù)？在服務(wù)客人時(shí)，員工的心態(tài)是什么？麗思卡爾頓有一個(gè)很有名的口號(hào)：紳士和淑女服務(wù)于紳士和淑女（Ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen）。對(duì)于員工怎么走路、怎么跟客戶打招呼，都要進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)，但對(duì)他們的尊重是起點(diǎn)。比如，員工餐廳的名字叫“紳淑閣”，員工在餐廳中享受到的就是五星級(jí)服務(wù)。員工不論是對(duì)內(nèi)還是對(duì)外，心態(tài)是一致的——所有人都是我的客人。即使你只負(fù)責(zé)打掃衛(wèi)生或托運(yùn)行李，你也是得到尊重的個(gè)人。

三是阿里巴巴。阿里巴巴非常推崇“快樂工作，認(rèn)真生活”。阿里有一個(gè)很有意思的理念，叫“倒過來看世界”——當(dāng)你倒過來看世界的時(shí)候，世界肯定是不一樣的。因?yàn)閱T工都很年輕，阿里設(shè)計(jì)了很多具有特色，符合員工特點(diǎn)，又能強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值觀的做法。例如，員工在入職培訓(xùn)時(shí)，要通關(guān)，其中一關(guān)就是必須學(xué)會(huì)倒立。如果你不能倒立，誰來幫你完成這個(gè)任務(wù)？你的主管得來倒立。實(shí)際上，這個(gè)過程推動(dòng)的是一種變革的文化，但阿里會(huì)采取讓員工很快樂的方式去實(shí)現(xiàn)。

楊壯：我認(rèn)為幸福企業(yè)離不開幸福的環(huán)境，一個(gè)人要幸福不僅僅需要夢(mèng)想和能力。從國家到企業(yè)，從大環(huán)境到小環(huán)境，我們應(yīng)該有一個(gè)比較公正透明的法律體系和制度體系，而這些體系是保障企業(yè)幸福和員工幸福的必要條件。否則，在企業(yè)中，聰明人會(huì)變成蠢人，有抱負(fù)之人會(huì)變成庸庸碌碌之輩。我在很多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，都看到了這種現(xiàn)象，感覺很可惜。我有幾個(gè)學(xué)生，在畢業(yè)之后，行為舉止發(fā)生了翻天覆地的變化。

我想，正是制度讓他們發(fā)生了變化。

劉新：我覺得一定要關(guān)注員工的價(jià)值取向。你需要明白，員工為什么愿意為你工作？可能有幾個(gè)關(guān)鍵因素決定了員工在面臨選擇時(shí)，最終選擇了你。例如，企業(yè)在國際化的過程中會(huì)不斷變化，這種變化創(chuàng)造的機(jī)會(huì)對(duì)他非常重要。企業(yè)注重創(chuàng)新，而他也是不安于現(xiàn)狀，愿意接受新鮮事物的人，等等。

你需要發(fā)現(xiàn)員工的價(jià)值體系是如何排列的，他為什么在這兒感到開心。這樣，企業(yè)才能對(duì)癥下藥，從而事半功倍。

關(guān)于“向幸福轉(zhuǎn)型”，大家還有什么案例可以分享？

楊壯：很多人都很關(guān)注德勝洋樓這個(gè)案例（參見本刊2012年7月號(hào)《德勝洋樓：中國式管理的新范本》）。這是一家真實(shí)到令人震撼的公司，通過制度和文化的反復(fù)教育，把農(nóng)民變成了紳士，把“小人”變成了君子，把管理貴族變成了精神貴族。

德勝創(chuàng)始人聶圣哲曾留學(xué)美國，深受美國教育家托馬斯·杜威（Thomas Edmund Dewey）的影響。對(duì)于改變?nèi)?，有他自己?dú)特的理解。聶勝哲有一個(gè)夢(mèng)想：農(nóng)民工為中國的建設(shè)做出了很大貢獻(xiàn)。農(nóng)民工是否得到改造？農(nóng)民工能否可以變成藍(lán)領(lǐng)工人甚至白領(lǐng)工人？從1992年到現(xiàn)在，德勝做了很多探索，涉及員工幸福度七個(gè)維度中的好幾點(diǎn)。

我覺得可以把德勝洋樓的治理分為三個(gè)層次。首先，是人治。農(nóng)民工是一個(gè)非常松散的團(tuán)體，如果沒有領(lǐng)頭羊，就是一盤散沙。而聶圣哲充滿了個(gè)人魅力，能夠激發(fā)別人和他一道，共同實(shí)現(xiàn)改變中國農(nóng)民工的理想。其次，是法治。德勝的員工手冊(cè)近300頁，除了個(gè)人衛(wèi)生和工作習(xí)慣相關(guān)的規(guī)定，還有生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)方面的規(guī)定，包括財(cái)務(wù)報(bào)銷、采購規(guī)則、質(zhì)量監(jiān)督，等等。企業(yè)通過各種方式讓員工遵守制度，不愿意接受的人就會(huì)離開。最后，是心治。聶勝哲是一個(gè)基督徒，但他灌輸?shù)氖瞧帐纼r(jià)值，比如有愛心、孝順、誠實(shí)、勤奮等。在農(nóng)村招工人時(shí)，德勝會(huì)做品質(zhì)調(diào)研，看應(yīng)聘者有沒有惡習(xí)，比如好吃懶做、酗酒、偷東西，等等。

在員工接受熏陶和管理的過程中，德勝會(huì)采取一系列方法，不斷加強(qiáng)員工對(duì)組織的凝聚力。因此，到了年底，當(dāng)幾百個(gè)農(nóng)民工穿著西裝，打著領(lǐng)帶，走進(jìn)五星級(jí)飯店大廳的時(shí)候，飯店老板都不敢相信，因?yàn)檫@些農(nóng)民工的行為比一些國家干部還要文明。

德勝的年收入只有6億元，如果企業(yè)太大，很難抵抗中國整個(gè)文化環(huán)境的影響。因此，聶圣哲選擇把企業(yè)做小，自己也好控制。當(dāng)然，做企業(yè)還有其他方式，但德勝通過人治、法治和心治，讓員工把自己的內(nèi)心以及未來，同企業(yè)完全吻合在一起，為中國企業(yè)樹立了一個(gè)很好的典范。

黃鐵鷹：在談幸福企業(yè)時(shí)，通常會(huì)談到“以人為本”。大家都知道價(jià)值觀很重要，但最能體現(xiàn)價(jià)值觀的，是在分蛋糕而且蛋糕不夠分的時(shí)候。這時(shí)，才會(huì)真正體現(xiàn)到底是以誰為本。因?yàn)樵谀撤N程度上，老板、管理層、員工、客戶、供應(yīng)商等的訴求是有沖突的。

管理是動(dòng)態(tài)的，人的幸福感都是在互動(dòng)的過程中發(fā)生變化。例如，你只夸獎(jiǎng)一個(gè)人，而沒有夸獎(jiǎng)其他人，其他人可能就不幸福了。老板通常認(rèn)為，分錢要均勻，其實(shí)夸獎(jiǎng)也要均勻。

如何在動(dòng)態(tài)中取得平衡？關(guān)鍵在于排序——在有沖突時(shí)，應(yīng)該以誰為主。這樣在蛋糕不夠分時(shí)，才會(huì)有“定力”。為什么在管理的過程中，很多規(guī)則都沒有操作性，就是因?yàn)槔习寤蚬芾碚邲]有把順序排出來。

早在1990年代，萬科就提出要“以人為本”。1999年，在入職培訓(xùn)時(shí)，萬科問員工，當(dāng)你的父親或妻子得病時(shí)，你應(yīng)該如何處理工作？萬科的答案是，一定要去照顧病人，而不要關(guān)注工作。我前天去了一家大企業(yè)，這家企業(yè)到現(xiàn)在還在鼓勵(lì)員工把工作放在第一位，一定要奉獻(xiàn)。這就是這家企業(yè)和十多年前的萬科的差距。萬科可能就想通了，“以人為本”是為了讓企業(yè)效率更高、利潤(rùn)更高，或者“以人為本”本身就是企業(yè)的應(yīng)有之意。

劉新：關(guān)于“以人為本”，柳傳志董事長(zhǎng)在我們?nèi)虻母吖芪幕瘏f(xié)調(diào)會(huì)上有過一個(gè)很深刻的分享。他說，以前我講“以人為本”，是因?yàn)樵谄髽I(yè)創(chuàng)立之初，我看到了關(guān)懷員工給企業(yè)帶來的直接好處，員工會(huì)更賣力地為企業(yè)工作。那個(gè)時(shí)候，我們覺得“以人為本”是企業(yè)贏利的一個(gè)手段。但是這么多年之后，我認(rèn)為我辦企業(yè)的目的之一就是要關(guān)懷我的員工，讓我的員工和企業(yè)一起成長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)聽到這句話，我感觸特別深，非常感動(dòng)。因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)階段，聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)人的身上就體現(xiàn)出這樣的例子。1970年代初出生的人，對(duì)當(dāng)時(shí)無論買什么都要憑票供應(yīng)的制度都記憶猶新。在1980年代公司創(chuàng)立之初，柳總他們就很關(guān)注員工生活有沒有保障。1988年，公司派當(dāng)時(shí)的一位創(chuàng)業(yè)高管到山東考察一塊地，把那塊地買下來辦了養(yǎng)豬場(chǎng)、養(yǎng)雞場(chǎng)，逢年過節(jié)的時(shí)候，公司能夠讓員工拎著豬肉和雞肉回家過年，這是一個(gè)特別淳樸的想法。去年還有件事情，楊元慶從他全年業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金中拿出300萬美元，用于獎(jiǎng)勵(lì)基層員工，而且絕對(duì)不給管理人員，只獎(jiǎng)勵(lì)一線的基層員工。

忻榕：聽了大家的分享，我想起曾經(jīng)參與過的一個(gè)研究。這個(gè)研究根據(jù)組織投入和員工投入之間的關(guān)系，把組織分為四種類型：1.企業(yè)對(duì)員工的投入超過了員工對(duì)企業(yè)的投入，比如企業(yè)提供了培訓(xùn)和福利，給你一切想要的，但員工并沒有盡心盡力地為企業(yè)工作；2.員工的投入超過了企業(yè)的投入；3.員工的投入和企業(yè)的投入沒有關(guān)系，你投你的，我投我的；4.員工的投入和企業(yè)的投入是均等的。

研究結(jié)果表明：第一種類型的企業(yè)很難長(zhǎng)期維系；第二種類型的企業(yè)留不住員工；第三種類型的企業(yè)是一個(gè)離心離德的組織；第四種類型的企業(yè)，也就是企業(yè)投入和員工的投入幾乎是均等的，才能保持長(zhǎng)期的、積極的、穩(wěn)定的發(fā)展。我想，在這樣的企業(yè)中，員工的幸福感應(yīng)該是最強(qiáng)的。

幸福確實(shí)是發(fā)自內(nèi)心的，具有個(gè)性化差異，而且還會(huì)受到環(huán)境的影響。但作為管理者，如何創(chuàng)造一種能讓大家有幸福感的環(huán)境，非常重要。員工幸福度調(diào)研所揭示的七個(gè)維度，是一個(gè)組合拳，我建議對(duì)于每一個(gè)維度，大家都要去關(guān)注。

學(xué)術(shù)顧問名單

國際學(xué)術(shù)顧問

泰勒·本-沙哈爾

享譽(yù)全球的哈佛幸福課導(dǎo)師，著有《幸福的方法》、《幸福超越完美》等暢銷書

中國學(xué)術(shù)顧問（以姓氏筆畫為序）王 欣

彼得·德魯克管理學(xué)院戰(zhàn)略發(fā)展顧問

白立新

獨(dú)立學(xué)者，稻盛哲學(xué)資深研究學(xué)者，前IBM首席戰(zhàn)略顧問

楊 壯

北京大學(xué)國際MBA院長(zhǎng)，北大中國經(jīng)濟(jì)研究中心兼職教授，美國福坦莫大學(xué)商學(xué)院副院長(zhǎng)

張怡筠

心理學(xué)專家，喬治亞理工學(xué)院心理學(xué)博士

忻 榕

《商業(yè)評(píng)論》總策劃，中歐國際工商學(xué)院教授

徐 飛

上海交通大學(xué)教授，上海交通大學(xué)黨委副書記

倪子君

清華大學(xué)幸福科學(xué)研究中心執(zhí)行主任，亞洲積極心理研究院理事長(zhǎng)

黃 平

中國社科院美國研究所所長(zhǎng)，研究員

黃 旭

香港理工大學(xué)教授

黃鐵鷹

北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授，著有《海底撈你學(xué)不會(huì)》等暢銷商業(yè)管理書籍

謝壽光

中國社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社社長(zhǎng)

彭凱平

清華大學(xué)心理學(xué)系主任

調(diào)研方法

《商業(yè)評(píng)論》中國員工幸福度調(diào)研項(xiàng)目由中國管理雜志領(lǐng)導(dǎo)者——《商業(yè)評(píng)論》雜志社發(fā)起。本次調(diào)研時(shí)間為2012年7月～2013年2月，歷時(shí)8個(gè)月，旨在識(shí)別影響員工幸福度的關(guān)鍵因素，建立中國員工的幸福度模型，用于企業(yè)的定期“體檢”，幫助中國企業(yè)洞察員工管理的水平和現(xiàn)狀，提高績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。本次調(diào)研的數(shù)據(jù)分析合作伙伴為嘉博咨詢。該公司是專業(yè)HR管理技術(shù)的開發(fā)者，其核心咨詢和研究團(tuán)隊(duì)先后為世界500強(qiáng)中70%以上的企業(yè)提供過管理咨詢等相關(guān)服務(wù)。

調(diào)研分析方法簡(jiǎn)介

1對(duì)調(diào)研取得的2，940個(gè)樣本進(jìn)行篩選，去掉填寫不完整的65個(gè)樣本，獲得有效樣本2，875個(gè)。

2進(jìn)行主元分析，確定影響幸福度的關(guān)鍵因素——七個(gè)維度。

3運(yùn)用matlab等進(jìn)行建模、擬合回歸和相關(guān)性分析，確定各維度的影響因素，并用F檢驗(yàn)和t檢驗(yàn)分析回歸的顯著性。

4我們把各維度對(duì)員工幸福度的影響程度以及各影響因素對(duì)維度的影響程度用影響系數(shù)來表示。影響系數(shù)最大為1，最小為0。根據(jù)影響系數(shù)的大小將影響程度分為五個(gè)等級(jí)：

影響系數(shù)影響程度

≥0.70非常大

0.55～0.70較大

0.40～0.55明顯

0.30～0.40一些

≤0.30不明顯