贏在危機來臨前

阿方索·岡薩雷斯－埃雷羅（Alfonso González-Herrero）

2012年10月，豐田公司（Toyota）因為電動車窗開關(guān)缺陷，在全球范圍內(nèi)召回了上百萬輛汽車。這一次，豐田公司吸取了2010年的教訓(xùn)，采取了透明的做法，迅速做出決策。在2010年的那次危機中，豐田因為對機械故障反應(yīng)過于遲鈍，導(dǎo)致幾款車型停產(chǎn)，并在全球范圍內(nèi)共修理了900萬輛汽車，在美國被課以數(shù)百萬美元的罰款，公司總裁做出公開道歉。總之，那次危機對豐田的生意和聲譽都是一個沉重的打擊。

面對巨大風(fēng)險，公司自然急切地想知道處理危機的最佳方式。媒體、顧客、投資人和政府的監(jiān)督不斷加強，公司承受的壓力也越來越大。全球化，以及互聯(lián)網(wǎng)與社交網(wǎng)絡(luò)的信息傳播速度，都擴大了危機對于公司聲譽的負面影響。

顯然，公司應(yīng)該重視自己的聲譽。聲譽現(xiàn)已成為公司市場價值的核心要素。根據(jù)公關(guān)公司萬博宣偉（Weber Shandwick）對企業(yè)高管的調(diào)查，聲譽占公司總價值的比例高達63%。此外，該調(diào)查中2/3的受訪者都認為，建立和保持聲譽比聲譽被破壞后再恢復(fù)要容易。毋庸置疑，維護聲譽應(yīng)成為如今每家公司的核心目標。這一點同我對危機溝通多年的研究不謀而合。

任何行業(yè)都有危機

一些行業(yè)特別容易遭受危機。航空公司就是一個例子。近年來總能聽到飛機墜毀，航空公司破產(chǎn)，員工罷工或機場因天氣原因關(guān)閉的消息。

金融服務(wù)領(lǐng)域近年來也是狀況頻出：雷曼兄弟（Lehman Brothers）破產(chǎn)， 麥道夫丑聞爆發(fā)，多家銀行陷入緊急救助，金融機構(gòu)付出了百般努力來重建聲譽。

過去幾年的經(jīng)驗表明，不論是公共部門還是私營部門，面對聲譽危機沒有一個行業(yè)是安全的。2009年，美國英特爾公司（Intel）因被指控壟斷市場而支付給歐盟委員會大筆罰金，而通用汽車（General Motors）也申請了破產(chǎn)保護。2010年，墨西哥灣的石油泄漏事故嚴重損害了英國石油公司（BP）的聲譽和財務(wù)健康。2011年，西班牙農(nóng)業(yè)受大腸桿菌污染恐慌影響，歐洲多國停止從西班牙進口黃瓜。同年，東京電力公司（Tepco）由于福島核危機，不得不應(yīng)對公關(guān)災(zāi)難。2012年，嘉年華公司（Carnival Corporation）因歌詩達協(xié)和號（Costa Concordia）郵輪的沉沒，第一季度業(yè)績遭受了巨大影響。

然而，不論其原因和結(jié)果有多么不同，這些危機都具有兩個共同點。首先，危機不僅影響公司的聲譽和公眾形象，還會影響到公司的商業(yè)目標，在一些情況下，甚至?xí){公司或整個行業(yè)的存亡。其次，即便是在信息缺乏、充滿不確定性的情況下，處理危機也必須迅速及時。

對危機管理者來說，好消息是如果及早行動，就可以避免可能造成的許多損失。事實上，公司可以設(shè)計和實施一些程序，即使不能完全避免危機，也可減少危機的負面影響。關(guān)鍵是要能夠預(yù)見危機并建立合適的應(yīng)對機制。

采用什么辦法當然要視具體情況而定。為法庭可能做出的不利裁決做計劃，當然不同于為規(guī)模未知、后果未知的意外事故做準備。不過對于任何情況，組織都可以采用以下措施來妥善應(yīng)對危機。

主動預(yù)防而不是被動應(yīng)對

許多公司的危機管理方式本質(zhì)上都是被動的，它們常常拖到火燒眉毛的時候才行動。歷史經(jīng)驗一次次表明，這樣做是錯誤的。危機爆發(fā)時，管理者通常沒有時間做出快速有效的反應(yīng)，除非他們事前就有一個清楚的行動計劃來指導(dǎo)決策。

危機管理必須早在問題惡化之前就開始實施，它包括兩部分：預(yù)防和計劃。公司還必須準備好有效的應(yīng)對機制和措施，以防出現(xiàn)意外情況打亂計劃。危機管理的目標就是降低或消除風(fēng)險和不確定性，從而更好地掌控局勢。

根據(jù)危機類型的不同，可以有兩種不同的危機管理方法。

一類危機是源于公司可以左右或控制的因素，如果公司采取適當行動，這樣的危機是可以避免的。管理可避免的危機（參見副欄“如何為危機做準備”）就是防止小問題全面升級為重大危機，目標是通過影響事件的進程，力爭達到?jīng)]有問題的狀態(tài)。這就是問題管理（issue management）。如果達不到上述目標，公司至少要能夠預(yù)見危機并采取適當?shù)念A(yù)防手段控制負面影響。

可避免的危機包括：罷工，如2012年4月的西班牙航空（Iberia）飛行員罷工；貿(mào)易抵制，如2010年對雀巢奇巧（Nestlés Kit Kat）的抵制（因其使用童工）；以及個別產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量缺陷，如導(dǎo)致數(shù)百萬輛豐田車召回的產(chǎn)品問題。

另一類危機是因人為失誤或偶然事件造成的無法避免或意外發(fā)生的危機。例如，日本福島的東京電力公司核電站泄漏，法航（Air France）447航班墜毀，或英國石油公司在墨西哥灣的石油泄漏事故。對于這些不可避免的情況，危機管理所要做的是控制危機造成的破壞。危機管理者的任務(wù)就是提供行之有效的危機應(yīng)對措施，從而最大限度地減小危機對公司的影響。

在危機不可避免的情況下，公司必然要經(jīng)歷危機爆發(fā)和后危機兩個階段。然而，公司進入后危機階段的速度以及進入后危機階段的狀態(tài)，都取決于危機管理的實施情況。目標應(yīng)該是盡快終止危機，不要做任何可能使事態(tài)惡化的事情。

經(jīng)驗法則

公司要想提前為危機做好準備，就必須遵循某些規(guī)則。

為問題管理做好準備 要預(yù)防危機，首先必須預(yù)見危機的來臨。每家公司、每個行業(yè)都必須隨時審視自身環(huán)境，了解可能對其造成中期影響的問題或變化，包括會帶來約束、限制或處罰的法規(guī)提案。這樣做是基于兩點基本考慮：早期發(fā)現(xiàn)潛在問題，在其造成負面影響之前將它消滅在萌芽狀態(tài)。

2010年加泰羅尼亞（Catalonia）立法禁止斗牛的時候，西班牙反斗牛運動已歷經(jīng)多年且勢頭越來越猛。斗牛行業(yè)本應(yīng)更迅速地做出反應(yīng)，然而直到近期，行業(yè)協(xié)會才合力組建了一個游說團體，阻止某些人對嘉年華（La Fiesta）斗牛表演采取的敵對行動。

審核風(fēng)險 在意外發(fā)生的危機中，沒有時間預(yù)防，所以最理想的做法是先進行徹底的風(fēng)險審核，識別那些可能在近期引發(fā)問題或使當前危機加劇的因素。

風(fēng)險審核一般會從各個角度審查一個公司，并且用到各種信息來源：檢查公司設(shè)施，詢問管理者和外部輿論領(lǐng)袖，分析顧客建議和意見，回顧公司及其行業(yè)過去發(fā)生的危機，研究職場動向，以及分析媒體和社交網(wǎng)絡(luò)發(fā)布的信息和觀點。最后生成的風(fēng)險報告應(yīng)該闡明主要結(jié)論，并說明公司應(yīng)當采取哪些行動來消除或降低風(fēng)險，同時還要確定公司應(yīng)該為哪些可能出現(xiàn)的危機起草具體的應(yīng)對方案。

例如，對某食品公司的風(fēng)險審核也許會發(fā)現(xiàn)，該公司可能面臨的最嚴重的危機就是食物中毒；還可能發(fā)現(xiàn)公司沒有采取必要的控制措施來保證食物原料能夠被追蹤；其產(chǎn)品標簽上沒有免費的熱線電話，供消費者直接向公司提問，而不用通過消費者保護團體來轉(zhuǎn)達詢問；公司還沒有任命合適的人擔(dān)當危機發(fā)生時的發(fā)言人。

制訂書面的危機應(yīng)對預(yù)案 在極端壓力下，企業(yè)常常缺乏時間做出適當?shù)臎Q策、采取合適的行動，因而犯下最嚴重的錯誤。

緊急情況需要做出及時的應(yīng)對，這通常意味著必須提前規(guī)劃。預(yù)防措施不僅能挽救公司的組織健康和公眾形象，還能為公司節(jié)省開支。

危機剛剛爆發(fā)后的那段時間具有決定性意義，正確的應(yīng)對不僅能夠塑造公司形象，而且能夠保護公司聲譽。而公司一旦為自己塑造了不良形象，是很難逆轉(zhuǎn)的。

因此，有一個書面溝通計劃或危機應(yīng)對手冊，將有助于盡快控制局面。

在美國，Monster能量飲料品牌最近陷入了危機——由于該產(chǎn)品含有大量咖啡因而導(dǎo)致至少五人死亡。雖然最近一起死亡事件剛發(fā)生，但美國當局從2004年就開始調(diào)查該案，公司應(yīng)該有足夠的時間來準備具體的行動計劃。

設(shè)立危機管理委員會 在應(yīng)對危機時，組織永遠比個人做得更好。如果發(fā)生了公司預(yù)計之外的危機，那么危機管理委員會就是公司唯一的希望了。因此，危機應(yīng)對預(yù)案的第一步就是委派一個跨專業(yè)的工作團隊來管理危機。

事實上，比起其他危機管理方案，設(shè)立危機管理委員會具有許多優(yōu)勢。一個主要優(yōu)勢就是，委員會匯聚了所有成員的技術(shù)專長和職業(yè)經(jīng)驗，不會受限于任何一個人的認知局限。在委員會中，公司各主要領(lǐng)域都要有帶頭人物作為代表，這樣委員會做出的任何決定都是有效的，不需要得到進一步批準。而委員會的人數(shù)也應(yīng)該有所限定，以保證高效的討論和決策。

歐洲電視網(wǎng)（Eurovision）在舉辦歐洲最大的非體育類電視節(jié)目——歐洲歌唱大賽（Eurovision Song Contest）——時用到的危機應(yīng)對預(yù)案值得我們借鑒。該預(yù)案設(shè)立了一個危機管理委員會，負責(zé)管理運營危機；還有一個危機溝通委員會，負責(zé)現(xiàn)場溝通。兩個委員會必須有效協(xié)作。

設(shè)立危機應(yīng)對指揮中心 公司需要提前知道危機管理委員會將在何處、在什么條件下運作（比如說在一個專用的危機應(yīng)對指揮中心里運作）。除了危機應(yīng)對指揮中心的物理位置，公司還應(yīng)考慮需要什么樣的特殊設(shè)備，包括：通信設(shè)備，如電話和傳真線、網(wǎng)絡(luò)接口和E-mail賬號；視聽設(shè)備、黑板、地圖和監(jiān)控儀；讓團隊能夠長時間不間斷工作的設(shè)施；還有諸如食物飲水供應(yīng)和衛(wèi)生間等后勤安排。

公司具體需要什么樣的危機應(yīng)對指揮中心取決于公司的類型和行業(yè)、地理位置、危機管理委員會的人數(shù)以及可能面對的危機類型。為預(yù)防危機應(yīng)對指揮中心可能無法使用的情況，還可設(shè)立一個備用指揮中心。

例如，2010年哥倫比亞北部的迪克運河堤壩崩裂造成了嚴重水災(zāi)，當?shù)毓賳T在專門設(shè)立的指揮中心召集成立了一個危機管理委員會。該指揮中心配備了電視、電腦、電話線、當?shù)氐貓D等資源，危機管理委員會可以在這個指揮中心收集和處理信息、做出決策，并讓媒體和其他相關(guān)方了解事態(tài)發(fā)展。

演習(xí) 在準備應(yīng)對危機的過程中應(yīng)當進行演習(xí)，以衡量危機應(yīng)對預(yù)案和危機管理委員會應(yīng)對措施的有效性。這種演習(xí)有兩個目的：發(fā)現(xiàn)危機應(yīng)對預(yù)案中存在的任何錯誤或紕漏，并且讓危機管理委員會成員體驗真實危機中可能出現(xiàn)的情況和壓力。

這種演習(xí)就是軍事演習(xí)的商業(yè)版。諸如西班牙機場與航空管理局（AENA）、西班牙能源公司雷普索爾（Repsol）、百事公司（PepsiCo）和唐恩都樂（Dunkin Donuts）等公司都會定期進行危機應(yīng)對模擬演練，以評估他們的危機應(yīng)對能力。

任命發(fā)言人 盡管有些人認為公司最好能通過一個發(fā)言人來溝通，但是當危機達到一定規(guī)模，讓一個人來應(yīng)對所有利益相關(guān)方或媒體的做法并不可行，也缺乏效率。關(guān)鍵是要保證發(fā)言人所傳遞的信息是連貫和一致的，相比之下，發(fā)言人的數(shù)量并不那么重要。這就是為什么所有發(fā)言人都必須接受媒體培訓(xùn)，還需要準備好用以組織言論的書面材料。

有數(shù)名發(fā)言人，但他們之間沒有就要傳達的信息事先達成書面協(xié)定，會發(fā)生什么？一個經(jīng)典案例就是西班牙的“瘋牛病”危機。在瘋牛病爆發(fā)的幾個月里，當時的西班牙農(nóng)業(yè)部長米格爾·阿里亞斯·卡涅特（Miguel Arias Ca？ete）和衛(wèi)生部長塞莉亞·比利亞洛沃斯（Celia Villalobos）輪流擔(dān)任了這場瘋牛病危機的政府發(fā)言人。媒體從他們那里得到的信息是混亂的，其中還包括一些即興言論——如衛(wèi)生部長警告家庭主婦不要用牛骨肉做食材，這一言論引起了軒然大波。為了結(jié)束每天都相互矛盾的信息發(fā)布，當時的總理何塞·瑪麗亞·阿斯納爾（José María Aznar）任命了馬里亞諾·拉霍伊（Mariano Rajoy）擔(dān)任瘋牛病事件唯一的發(fā)言人。

危機應(yīng)對預(yù)案有用嗎

有些人認為危機應(yīng)對預(yù)案是一種不必要的奢侈，認為我們不可能預(yù)測什么樣的危機會影響公司。同樣，一些公司也質(zhì)疑危機預(yù)測和計劃模型是否有用，它們更傾向于憑運氣和管理人員的專業(yè)知識來應(yīng)對危機。然而，歷史證明，那些事先做好準備的組織在危機中的存活率要高得多，臨時抱佛腳不是一個好的做法。

當然，公司也要講求實際，根據(jù)特定的環(huán)境，尤其是自身特點制訂預(yù)案。某些內(nèi)部因素，如公司文化、規(guī)模、資源和高層管理的支持水平，都會影響公司采用系統(tǒng)的危機管理方式的難易程度。預(yù)案的深度也會因卷入危機的公司數(shù)量和危機的地理跨度而不同。諸如此類的因素不僅決定了計劃過程的復(fù)雜程度，也決定了公司是只靠自身資源還是需要依靠行業(yè)甚至政府的支援來應(yīng)對危機。

情況的復(fù)雜性也決定了危機的不確定程度。情況越復(fù)雜，需要考慮或準備的因素就越多，而且越可能出現(xiàn)一些出人意料的因素。預(yù)測和計劃的目的就在于加強對某些內(nèi)部變量的控制，以限制危機的復(fù)雜程度，從而減少不確定性。

危機應(yīng)對預(yù)案在某些行業(yè)更普遍。這可能是因為法律要求一些公司必須具備應(yīng)急計劃，而且通常還要有溝通計劃；或者也可能因為這些公司過去曾經(jīng)面臨風(fēng)險或遭受危機。例如，法律要求化學(xué)和核能工業(yè)制訂危機溝通計劃，而航空和食品行業(yè)制訂此類計劃的動力主要源于公司自身的危機經(jīng)歷。

即便如此，公司的危機應(yīng)對預(yù)案和準備程度也并不完全取決于公司所處的行業(yè)，它們還取決于公司及其商業(yè)模式所特有的一些因素。公司所在國家或地區(qū)的文化也可能影響公司實施危機應(yīng)對預(yù)案的意愿。

防范優(yōu)于補救

雖然危機很常見，也常常損害公司聲譽和財務(wù)業(yè)績，但許多公司仍不愿制訂操作、溝通以及業(yè)務(wù)持續(xù)與恢復(fù)計劃。而我堅持認為，對待危機，公司不能靠管理層自身經(jīng)驗做出直覺反應(yīng)，而是要采取經(jīng)過反復(fù)嘗試和驗證的危機管理步驟。

危機會帶來破壞性后果，挑戰(zhàn)在于預(yù)測并努力防范危機，至少要將危機對組織造成的危害降到最低。像許多挑戰(zhàn)一樣，這需要付出心血、創(chuàng)造力和意志力，但它也會帶來回報—學(xué)會管理危機的公司將能保住和建立自己的聲譽。

翻譯：翁樂天

觀點概要

任何行業(yè)、任何公司都不能完全避免危機。每家公司都可能因事故、罷工事件、網(wǎng)絡(luò)襲擊、數(shù)據(jù)失竊或其他意外事件而聲譽受損。公司在危機應(yīng)對中能多大程度保住自己的聲譽，將取決于公司與利益相關(guān)方、傳統(tǒng)媒體和網(wǎng)絡(luò)媒體的溝通情況。

傳統(tǒng)的危機管理方式是被動的：公司抱著僥幸心理，希望一切太平，即使危機來臨，也相信管理層有能力妥善應(yīng)對。

然而，經(jīng)驗表明，好的危機管理需要對未來做出預(yù)測和規(guī)劃，因為危機爆發(fā)時，管理者通常沒有時間做出快速有效的反應(yīng)，而如果他們事先有所準備，就能果斷做出決策。危機管理的目標是降低或消除風(fēng)險和不確定性，從而更好地掌控局勢。

本文介紹了一些為危機做準備的經(jīng)驗法則，比如早期發(fā)現(xiàn)并解決問題，審核風(fēng)險，制訂書面計劃，設(shè)立危機管理委員會，進行危機應(yīng)對演習(xí)，任命發(fā)言人，等等。這些措施都是為了最大限度地減小危機對公司的負面影響。

危機應(yīng)對預(yù)案面面觀

危機溝通計劃有不同類型，既包括那些針對特殊情境的計劃，也包括那些更加通用的方案。

特定計劃 這類計劃深入細致地處理可能在未來影響公司的某個問題，其最終目的就是盡可能以最佳方式應(yīng)對不利局面。有些行業(yè)，如能源或航空業(yè)，遭受某種意外危機的風(fēng)險較高，這些行業(yè)里的公司常常會采納這類計劃。這類計劃可能也適用于那些面臨訴訟或政府調(diào)查的公司。

多場景計劃 在這類計劃中，公司承認自己容易遭受若干種危機的襲擊。公司必須盡可能詳細地確定采用什么樣的行動，來應(yīng)對所有預(yù)想到的場景。

然而，這種計劃的精確程度是有限的，因為許多變量都是基于過去的經(jīng)驗，但未來不大可能發(fā)生同樣的情況。這類計劃通常出現(xiàn)在危機應(yīng)對手冊中，它勾勒出每種情況下應(yīng)遵循的基本步驟，并提供了必要的操作和溝通材料。這類計劃可能需要日后加以細化，以應(yīng)對危機爆發(fā)時的現(xiàn)場情況。

盡管使用這種手冊招致了一些批評，但這樣做還是合理的，因為大部分危機都是似曾相識的，在形態(tài)或形式上有共同點。危機管理協(xié)會（Institute for Crisis Management）的研究表明，絕大多數(shù)公司可能面臨的情況在過去都有先例。因此，幾乎沒有必要白費力氣來重新準備操作、溝通或業(yè)務(wù)恢復(fù)計劃。

通用計劃 “9·11”、英國石油公司墨西哥灣漏油事件或福島核泄漏等危機造成了毀滅性的后果，這充分顯示出為意外情況做規(guī)劃的必要性，而這些意外情況大大超出了危機應(yīng)對手冊通常所涵蓋的范圍。

正因為如此，有些公司更注重培訓(xùn)危機管理委員會的成員，而不是試圖識別所有可能的危機，它們還同時注重規(guī)劃危機發(fā)生后的應(yīng)對步驟。這樣做的目的是為公司做好準備，不論情況多么嚴重，公司都能迅速有效地應(yīng)對。

許多危機管理者認為可能發(fā)生的危機場景五花八門，因此無法準確地預(yù)測或計劃。再者，現(xiàn)實事件的嚴重性可能大大超出預(yù)期，使得這些計劃的有效性大大降低。通用計劃側(cè)重于確定任何危機發(fā)生時需要采取的行動，并常常演練這些行動。它還清楚地規(guī)定了危機管理委員會每個成員的角色。在此基礎(chǔ)上，由危機管理委員會來決定采取哪些必要的措施。