注意力三角：識別危機信號

克勞斯·萊盧普（Claus Rerup）

很多時候，企業(yè)會忽視巨大災(zāi)難的危險信號。這是由于此類事件發(fā)生概率極低，經(jīng)營者的注意力都集中在另外一些緊迫問題上。然而，這種疏忽大意讓他們對重大隱患視而不見，同時錯過了寶貴的學(xué)習(xí)機會和新的商機。

2003年，美國“哥倫比亞”號航天飛機在返航過程中失事，就是這種短視的一個充分例證。導(dǎo)致此次事故的直接原因是，發(fā)射時一塊脫落的泡沫材料使機翼受損。其實，早在20世紀(jì)80年代，人們就注意到了泡沫材料脫落對機身的破壞問題，但是長久以來，美國國家航空航天局（NASA）的管理者們對此習(xí)以為常，低估了其風(fēng)險級別，而且逐漸把注意力轉(zhuǎn)向那些他們認(rèn)為更危險的問題。結(jié)果，7名宇航員在這次事故中喪生，美國航天飛機計劃受此影響被擱置多年，國際空間站的建設(shè)也隨之推遲。

在汽車制造、金融服務(wù)、石油勘探等許多行業(yè)里，由于疏忽而釀成大禍的例子數(shù)不勝數(shù)。為防止這種情況的發(fā)生，企業(yè)需要修煉自己的洞察力，而且這種修煉必須在組織的各個層級全面施行。

為此，我開發(fā)了一個關(guān)于注意力的思維框架，并且列出了幫助企業(yè)提升注意力的幾個步驟。

引入“注意力三角”（attentional triangulation）的概念，有助于為組織筑起安全屏障，防止經(jīng)理人忽視潛在威脅。企業(yè)可以借此培養(yǎng)必要的警覺性，注意到危機來臨的信號。

此外，該三角模型為企業(yè)提供了一種微調(diào)工具，可以放大顯示眼前的機會，緊密關(guān)注市場趨勢，采集有可能開辟新業(yè)務(wù)途徑的重要線索。

僥幸心理

小概率事件給企業(yè)及其運營造成的危害今后有可能日益嚴(yán)重。從許多方面來看，社會對于風(fēng)險問題似乎抱著一種僥幸態(tài)度。

以技術(shù)領(lǐng)域為例：在現(xiàn)今的大數(shù)據(jù)時代，員工和經(jīng)理人需要分析海量信息，往往是根據(jù)自己對信息的解讀快速做出決定?？焖傩袆釉黾恿饲鈹?shù)據(jù)的風(fēng)險。

例如，金融行業(yè)就在尚未充分了解金融工具的情況下，匆忙將其投入應(yīng)用。由于起初一切正常，人們便放松了警惕，忽視了一些現(xiàn)在看來再明顯不過的警示信號。盲目迷信抽象的模型和工具，對它們的運行原理卻一無所知，這種態(tài)度導(dǎo)致了小概率事件造成大危害。

從理論上講，監(jiān)管的目的就是要控制風(fēng)險。然而如今許多業(yè)務(wù)實踐日趨復(fù)雜，我們的監(jiān)管水平卻沒能與時俱進(jìn)。研究這些問題的專家一致認(rèn)為，靠簡單的監(jiān)管措施來處理復(fù)雜的問題，不可能收到好的效果。常見的情況是，監(jiān)管者和被監(jiān)管者兩方面都沒有充分認(rèn)識到這些做法所帶來的風(fēng)險，所以，單靠立法手段來預(yù)防危機的發(fā)生，是一個值得懷疑的思路。

我們需要的是一個精心設(shè)計的框架，能夠幫助企業(yè)在較長的時段內(nèi)收集各個層面的信息，拓寬視野，建立相關(guān)問題的關(guān)聯(lián)性，繼而將這種理解運用到具體的組織實踐、結(jié)構(gòu)和設(shè)計中。

注意力三角

我借鑒了學(xué)習(xí)和注意力領(lǐng)域的相關(guān)研究，提出“注意力三角”的概念，幫助企業(yè)在早期發(fā)現(xiàn)潛在問題。它包括三個維度，或者說三方面的能力。下面我將借用一個博物館的比喻，詳細(xì)闡釋各個維度的作用。

1.專注性（Stability） 指的是對于特定問題長時間保持注意的能力。假設(shè)你去參觀一家博物館。一進(jìn)大門，看到墻上掛著很多畫作，你被其中一幅所吸引，于是走上前去，細(xì)細(xì)觀賞。你盯著它左看右看，發(fā)現(xiàn)了越來越多的細(xì)節(jié)—色彩的明暗交織、各種筆觸的運用……你對這幅畫的理解越來越深入。然而，與此同時，你卻忽略了展廳里的其他畫作。你的注意力集中而敏銳，但只局限于一幅畫作。

所謂專注性，是指對特定情境中發(fā)生的事情有精深的理解，但是認(rèn)知面較窄。這份專注對于組織十分重要，因為有些問題的特點并不明顯，只有經(jīng)過較長時期的深入思考，才能暴露出來。

2.關(guān)聯(lián)性（Vividness） 指的是將各種問題同時納入眼底，從中發(fā)現(xiàn)整體模式的能力。你在博物館里參觀時，可能會退后一步，掃視展廳里的其他畫作。于是你開始看出，這些畫作在風(fēng)格、技巧或用色等方面存在諸多關(guān)聯(lián)。每幅畫自成一體，但同時又在整體環(huán)境中占據(jù)特殊位置。

組織也需要同時著眼于多個問題，對多種復(fù)雜的、往往相互矛盾的信息進(jìn)行分析解讀。唯有使組織的注意力從專注性轉(zhuǎn)向關(guān)聯(lián)性，才能盡早識別預(yù)警信號，并采取相應(yīng)的預(yù)防措施。

3.協(xié)調(diào)性（Coherence） 指的是在不同層次上對注意力的專注性和關(guān)聯(lián)性進(jìn)行協(xié)調(diào)的能力。假設(shè)你所參觀的博物館很大，當(dāng)你穿行在不同樓層的各個展廳之間，你會問自己：“這次展覽的總體思路是什么？策展人的意圖是什么？”你開始協(xié)調(diào)思路，試圖弄清所有這些現(xiàn)象背后的意義。

如今的企業(yè)包含許多高度專業(yè)化的部門、活動和層級。由于這種分散的態(tài)勢，企業(yè)更有必要強調(diào)注意力的協(xié)調(diào)性，以便發(fā)現(xiàn)威脅。注意力的專注性和關(guān)聯(lián)性一旦建立，就需要立即引入?yún)f(xié)調(diào)性，以統(tǒng)籌個人、團隊、部門和層級體系的活動。

我們再接著上面那個例子，假如你是和一群朋友一起去博物館參觀，你們觀摩了同樣的幾個展廳，但是由于視角不同，各人看到的內(nèi)容不盡相同。參觀結(jié)束后，你們談?wù)摳髯运吹降臇|西。于是你意識到，盡管參觀時你盡量把一切納入眼簾，卻仍然錯過了許多東西，而你的朋友們卻注意到了。

同樣，在一個企業(yè)里，有些人的職責(zé)就是對特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域保持嚴(yán)密監(jiān)控。這項工作很重要，但是他們可能會忽略這個狹窄領(lǐng)域之外的情況。他們或許需要退后一步，拓寬視野，才能發(fā)現(xiàn)隱伏的威脅。

所謂協(xié)調(diào)性，就是要協(xié)調(diào)不同的人、不同單位和不同職能的群體注意力。組織通過分享信息和對數(shù)據(jù)的多元化解讀，可以減少困惑、識別重要線索，在更廣闊的背景下理解各種現(xiàn)象的真實意義。

注意力三角模型是以上三個維度的綜合。它不是一種簡單疊加，而是反映了三者的融合與相互關(guān)聯(lián)。預(yù)防危機的管理決策，就來自三者交集的區(qū)域。它兼顧了廣度與深度，總體與局部之間的平衡。

打造注意力三角模型不能僅憑運氣。三角模型發(fā)揮作用的前提是，信息協(xié)調(diào)機制必須部署到位，這樣人們才能深刻了解和思索相關(guān)問題及機遇。

從危機中學(xué)習(xí)

我曾在《組織科學(xué)》（Organization Science）雜志上撰文，介紹稱雄于世界糖尿病治療領(lǐng)域的諾和諾德公司（Novo Nordisk）如何運用注意力三角模型走出一場意外降臨的危機。

諾和公司（Novo）與諾德公司（Nordisk）原為丹麥數(shù)一數(shù)二的兩大制藥公司，在胰島素制造領(lǐng)域彼此競爭。1989年，這兩家公司合并成諾和諾德公司。雙方的聯(lián)手雖說不無道理，但是合并導(dǎo)致中層管理人員注意力轉(zhuǎn)移，他們沒有察覺到監(jiān)管環(huán)境的變化跡象。生產(chǎn)部門的員工和管理人員注意到了這些變化，向上司提出要加強質(zhì)量保障，可是上司一心忙著公司合并，忽略了他們的請求。

1993年，在一次模擬審查中，諾和諾德的高管們驚訝地發(fā)現(xiàn)，公司可能失去在美出售胰島素的牌照。公司的產(chǎn)品質(zhì)量毫無問題，但是，他們未按照美國監(jiān)管部門的要求將胰島素的制造流程備案，因此無法取得在美銷售產(chǎn)品的資格。

諾和諾德面臨著艱難的抉擇：他們不想看到自己的產(chǎn)品漂洋過海，卻被當(dāng)?shù)叵M者視為生產(chǎn)流程存在疑點的外國貨。最終，他們將原計劃出口到美國、足以供應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌隽鶄€月的一大批胰島素產(chǎn)品全數(shù)拋棄。公司隨即實施了新的驗證和質(zhì)量體系。

這個決定又引發(fā)了另外一個問題：為了保證美國客戶仍然能夠及時獲得所需的胰島素，諾和諾德公司不得不請求其主要競爭對手禮來公司（Eli Lilly），臨時為諾和諾德的美國用戶提供胰島素，以解燃眉之急。

像所有商業(yè)危機一樣，諾和諾德經(jīng)歷的這次危機事件也為我們提供了一個寶貴的學(xué)習(xí)機會，讓我們從過去的疏忽中吸取教訓(xùn)，并采取措施，防止類似事件重演。

諾和諾德公司在事后的教訓(xùn)分析中發(fā)現(xiàn)，有些中層管理人員對于一些問題過于專注了。例如，有人把全部心思用于確保公司合并的成功，以致對基層發(fā)出的警告充耳不聞。正因如此，他們才沒有注意到監(jiān)管環(huán)境發(fā)生了變化。

此外他們還發(fā)現(xiàn)，對于監(jiān)管政策的變化，整個組織都缺乏注意力的協(xié)調(diào)性，其根源在于公司合并以來組織內(nèi)部形成了等級森嚴(yán)的官僚主義結(jié)構(gòu)體系。這就越發(fā)加重了基層發(fā)現(xiàn)潛在問題不愿上報的傾向。

為了糾正這種情況，諾和諾德公司重點擴充了質(zhì)量保障部，將該部門的人員編制由過去的180人增加到620人，并要求他們加強相互間的溝通。通過這種方式，諾和諾德提高了其整體注意力。

諾和諾德公司還創(chuàng)立了一個名為“諾和諾德管理方式”的系統(tǒng)，旨在協(xié)調(diào)整個層級體系對于微弱警示信號的注意力。基于開放、持續(xù)學(xué)習(xí)和對話的理念，公司高管鼓勵各部門管理人員加強合作，對于新發(fā)現(xiàn)的問題苗頭要多多交流，協(xié)同應(yīng)對小概率事件。

由于銷售落空，加上對新生產(chǎn)設(shè)施的投資，這場危機總共給公司造成了大約1億美元的損失，然而它也促使諾和諾德公司實施變革，構(gòu)建起注意力三角。此后不到一年，諾和諾德便恢復(fù)了在美銷售，而且至今依然保持著在胰島素生產(chǎn)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

彌補信息不對稱

我與哥本哈根商學(xué)院（Copenhagen Business School）的莫滕·坦寧·溫德爾（Morten Thanning Vendel？）合作進(jìn)行了一項獨立研究，運用注意力三角模型，分析2000年發(fā)生在丹麥一個著名搖滾音樂節(jié)—羅斯基勒（Roskilde）音樂節(jié)—上的悲劇性事件。在那次意外事故中，共有9人被踩踏致死。2012年萬圣節(jié)，類似的悲劇又在馬德里競技場的搖滾音樂會上重演。我們想知道，注意力三角的缺失如何導(dǎo)致了此類悲劇的發(fā)生？

按照我們的研究設(shè)計，溫德爾當(dāng)上了該音樂節(jié)活動的保安。從這個視角，我們能直接體驗一線員工在注意力方面所面臨的巨大挑戰(zhàn)。我們的目的是，結(jié)合音樂節(jié)組織者和觀眾的行為，研究這種場合下注意力的專注性、關(guān)聯(lián)性和協(xié)調(diào)性。

按照此類演唱會的慣例，羅斯基勒音樂節(jié)上的保安人員劃定了各自負(fù)責(zé)的區(qū)域，每人看守一小片觀眾區(qū)。安保總管或協(xié)調(diào)員則在幕后工作，監(jiān)控全局（整個會場）。此外，演唱會的整個環(huán)境極為復(fù)雜：現(xiàn)場人頭攢動，大約有五萬人在臺下不停地尖叫、推搡。音樂轟鳴，雨霧彌漫，能見度極低。

問題出現(xiàn)了：在密集壅塞的人群中，一部分觀眾被擠倒，那些造“人浪”的觀眾跟著跌倒在他們身上。一線保安知道出事了，但他們無法把這個消息傳遞給幕后的協(xié)調(diào)員——只有后者才能叫停音樂會。

這種情況就是注意力的延遲：一方先于其他人發(fā)現(xiàn)了問題，卻沒有能力也沒有權(quán)力及時解決。每個組織都會在某個時刻面臨這樣一個問題：如何迅速消除團隊成員注意力不對稱的狀況，使他們重新聚焦同一問題并采取統(tǒng)一行動？

羅斯基勒音樂節(jié)的組織者們采用簡單的視頻和無線電技術(shù)，創(chuàng)建了一個能讓一線保安與幕后協(xié)調(diào)員實時聯(lián)絡(luò)的系統(tǒng)，后者能從上方鳥瞰整個人群。這樣，以往需要10分鐘才能完成的行動，現(xiàn)在只消幾秒鐘就做到了。

你的組織能否也采用某種技術(shù)或簡單的系統(tǒng)，加快信息交流，跨越實體限制，消除注意力不對稱的狀況？

兼聽則明

在商界，尤其是在與創(chuàng)業(yè)有關(guān)的活動中，總是強調(diào)行動迅速。的確，許多研究（包括我對諾和諾德公司的研究）都表明，速度可以強化注意力三角，提高群體注意力流程的質(zhì)量。

然而，當(dāng)決策過于匆忙，則有可能忽略重要細(xì)節(jié)，看不見問題的端倪，或者失去全局意識。行動若是太快，可能就會錯過那些唯有隨著時間推移才能顯現(xiàn)的信息，也可能使人們對復(fù)雜問題的認(rèn)識流于粗淺。

我曾與鹿特丹管理學(xué)院（Rotterdam School of Management）的瓦妮莎·斯特賴克（Vanessa Strike）合作，針對家族企業(yè)中最值得信賴的顧問（Most Trusted Adviser， MTA）群體開展了一項研究。MTA的作用，就是幫助家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將注意力聚焦于所處環(huán)境中的重要問題和線索。

MTA們常用的一種方法叫做“注意力的故意延遲”，即發(fā)現(xiàn)線索時不匆忙行動，而是慢慢處理。我們發(fā)現(xiàn)，這種方法可以提升注意力的品質(zhì)。這是因為，從容思考可以為你贏得時間，聽取多方意見，有利于增強注意力的專注性與關(guān)聯(lián)性。當(dāng)然，這并不意味著一拖數(shù)年遲遲拿不出決策——這里所說的延遲，只不過是稍微放緩節(jié)奏，把決策延后一天或者幾天，最多一兩個星期。

我們的研究還發(fā)現(xiàn)，第三方顧問的參與，能夠幫助組織領(lǐng)導(dǎo)者識別某些他們自己可能根本看不見的線索，因此非常有價值。那些家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者哪怕最終并未聽從MTA們的建議，但他們至少被迫考慮了其他可能性，并注意到了一些他們自己無從發(fā)現(xiàn)的問題。所以說，第三方顧問的存在和貢獻(xiàn)可以從總體上提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的注意力品質(zhì)。

被動vs.主動

應(yīng)對危機的方式有兩種：有的人坐等事情發(fā)生，準(zhǔn)備承受打擊；有的人則認(rèn)識到，意想不到的小概率事件在發(fā)生前也有預(yù)兆，盡管有時釋放出的信號非常微弱，于是他們會建設(shè)特定的系統(tǒng)來偵測此類信號。

營建這種系統(tǒng)當(dāng)然需要花錢，而且，即使世界上最強大的危機偵測系統(tǒng)也無法保證百分之百的靈驗。我們要提醒那些批評主動策略的人，危機必定會帶來損失。實際問題是，你若坐等危機發(fā)生，隨后為造成的損失埋單，代價是否更低？

最重要的是，你需要捫心自問，你希望營造什么樣的企業(yè)文化？是促進(jìn)開放的信息共享、讓員工和管理者樂于表達(dá)和傾聽彼此的心聲，還是木然等待事情的發(fā)生？

組織若搭建了完善的注意力三角模型，就會爭取全體員工的參與，鼓勵大家在多個層面幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在問題。在這方面做得最成功的，往往是那些堅信此舉正確的企業(yè)。見到注意力三角的實效于是投入其中，是一回事；在效果尚不明朗時就堅定地構(gòu)建注意力三角，則是另一回事。真正的領(lǐng)導(dǎo)力就建筑在后一種原則之上。

因此，企業(yè)中高層管理人員的作用至關(guān)重要。比如，他們是否優(yōu)先考慮并有意采納那些有助于構(gòu)建注意力三角的組織設(shè)計？他們是否積極鼓勵大家暢所欲言，一發(fā)現(xiàn)威脅和機遇就立即指出？他們是否告訴大家“這就是我們的經(jīng)營方式，因為我們深信注意力三角十分重要”？對以上問題的肯定回答，是把注意力三角融入組織日常生活的關(guān)鍵所在。

強化注意力

一家公司里，可能95%的點子都是毫無用處的噪音。然而，你需要聽取大量的噪音，才能最終找到那5%甚至1%的有用建議，幫助你預(yù)防危機或識別有價值的機遇。你永遠(yuǎn)都無法預(yù)見，一個好想法會從哪里冒出來，也不知道什么時候有人會對你說，這里有點不對勁。

建立提升注意力品質(zhì)的系統(tǒng)，不一定需要花很大代價。從長遠(yuǎn)來看，這樣的系統(tǒng)還可以幫助公司避免一些代價高昂的問題，從而為公司省錢。即使中小企業(yè)也可以提升自身的注意力品質(zhì)，而無需花費太多的成本。在起步階段，企業(yè)應(yīng)考慮以下幾個步驟（參見副欄“注意力三角定位”）。

拓寬視野 要眼觀六路。審視你的信息渠道：你是否擁有多個不同的信息來源？我和溫德爾在研究羅斯基勒音樂節(jié)上保安人員的視角時，發(fā)現(xiàn)來自一線的信息可能極為寶貴。你不妨?xí)钜恍┓钦M織或者其他平時接觸較少的利益相關(guān)者，從而獲取不同的原始數(shù)據(jù)樣本。

歡迎批評 不要逃避批評，而是歡迎批評。很多時候，企業(yè)故意堵住自己的耳朵，拒聽客戶對其產(chǎn)品和服務(wù)的抱怨。這種做法是錯誤的，相反，你要與抱怨的客戶進(jìn)行開誠布公的對話。你永遠(yuǎn)都不知道，這種交流會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。例如，一些企業(yè)創(chuàng)建了利益相關(guān)者關(guān)系協(xié)調(diào)部，其任務(wù)包括與公司的批評者對話，考慮他們的觀點。

反思組織的作用 諾和諾德公司正式委任了一批經(jīng)理人充當(dāng)“協(xié)調(diào)員”，其角色介乎傾聽者與輔導(dǎo)員之間。他們的一項重要職責(zé)就是尋求多角度信息，發(fā)現(xiàn)被忽視的問題。他們走訪組織內(nèi)的各個單位，與員工交談，了解未公開討論的憂慮和問題。隨后，他們會撰寫報告和相應(yīng)的行動計劃，設(shè)定時限，要求有關(guān)方面實行變革或做出改進(jìn)。

引導(dǎo)大家關(guān)注發(fā)展趨勢 鼓勵人們設(shè)想產(chǎn)品或服務(wù)的未來，也許可以把這一點作為硬性要求納入他們的崗位描述。當(dāng)員工們開始自覺地尋找信息和關(guān)注未來趨勢時，這種做法就變成了一種自然而然的習(xí)慣。

強化內(nèi)部溝通渠道 人們需要一個平臺來討論新出現(xiàn)的問題。一位掌管著6萬多名員工的大企業(yè)CEO，試圖鼓勵下屬以更開放的態(tài)度來討論問題，于是他決定公開自己的Email收件箱。結(jié)果，他收到的郵件數(shù)量反而下滑，下屬開始轉(zhuǎn)到其他內(nèi)部社交媒體渠道討論問題。這是因為公開Email收件箱并不能形成一個完全開放式的平臺，員工需要有更強大的內(nèi)部溝通渠道以保持同步，群策群力解決問題。

吸引年輕人參與 加拿大毅偉商學(xué)院要求學(xué)生與公司合作開展項目，作為其學(xué)位要求的一部分。其中，有些項目長達(dá)3個月。這些公司很重視學(xué)生們的意見，因為年輕人看世界的獨特方式可以幫助公司發(fā)現(xiàn)潛在問題，關(guān)注那些先前一直被忽視的領(lǐng)域。也許你們公司也可以采用類似的方式與大學(xué)合作，或者推出逆向輔導(dǎo)計劃（reverse mentoring program），吸納年輕一代的創(chuàng)見。還有一招，就是指派某些員工充當(dāng)“魔鬼代言人”，專門站在反面立場，給主流意見挑刺。由于多數(shù)中高層管理者都不是年輕人，任命年輕人來做這項工作，有助于對抗從眾思維。

不要把這些簡單的步驟視為高管推行的又一套管理程序或成功公式。請記住，這些步驟背后的動機，是要改善注意力三角、提升注意力品質(zhì)。因此，它是一個持續(xù)的過程，需要整個組織的參與，人人都要參照專注性、關(guān)聯(lián)性和協(xié)調(diào)性這三個維度，確定自身的位置。經(jīng)理人若采取積極主動的態(tài)度，就可以幫助組織做好準(zhǔn)備，有效識別危機臨近的蛛絲馬跡。

觀點概要

在許多行業(yè)，由于疏忽而釀成大禍的例子數(shù)不勝數(shù)。企業(yè)之所以會忽視巨大災(zāi)難的危險信號，是因為此類事件發(fā)生概率極低，而經(jīng)營者的注意力都集中在另外一些緊迫問題上。

本文針對諾和諾德公司和丹麥羅斯基勒音樂節(jié)中發(fā)生的兩起小概率危機事件進(jìn)行了深入研究，在此基礎(chǔ)上提出一種關(guān)于注意力的思維框架——“注意力三角”。該三角模型包括三個維度，或者說三方面的能力。

1.專注性 指的是對于特定問題長時間保持注意的能力。

2.關(guān)聯(lián)性 指的是將各種問題同時納入眼底，從中發(fā)現(xiàn)整體模式的能力。

3.協(xié)調(diào)性 指的是在不同層次上對注意力的專注性和關(guān)聯(lián)性進(jìn)行協(xié)調(diào)的能力。

預(yù)防危機的管理決策，就來自三者交集的區(qū)域。它兼顧了廣度與深度，總體與局部之間的平衡。作者還闡明了企業(yè)提升自身注意力品質(zhì)需要采取的幾個步驟。企業(yè)通過建立注意力三角體系，可以增強自身對危機信號的識別能力，及早采取預(yù)防措施。