領(lǐng)導(dǎo)需懂一點(diǎn)腦科學(xué)

當(dāng)前有很多領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)方法關(guān)注的是表象，比如：一個(gè)人是否有遠(yuǎn)大的目標(biāo)？在技術(shù)上是否勝任？是否有積極進(jìn)取的態(tài)度？但它們很少探究：這些表象是由什么樣的內(nèi)在因素決定的？人們能否優(yōu)化大腦的功能來培養(yǎng)和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力？NeuroBusiness集團(tuán)CEO、哈佛醫(yī)學(xué)院臨床副教授斯里尼瓦桑·皮雷（Srinivasan Pillay）博士在腦成像方面有著廣泛的研究經(jīng)驗(yàn)，并著有Your Brain and Business： The Neuroscience of Great Leaders一書。他是將神經(jīng)科學(xué)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力聯(lián)系起來的先驅(qū)。本刊駐美高級(jí)編輯埃里克·麥克納爾蒂邀請(qǐng)他和大家分享一些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力和大腦的觀點(diǎn)。

對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而言，了解神經(jīng)科學(xué)和大腦有何重要意義？

首先，人的大腦確實(shí)對(duì)于經(jīng)商很重要。經(jīng)商關(guān)系到賺錢，而賺錢很大程度上取決于人們?nèi)绾芜\(yùn)用自己的大腦。對(duì)大腦了解越多，就越能洞悉人們的行為和決策背后的原因。

人類的決策不只是理性過程。例如，你為一家醫(yī)藥公司工作，有一種藥品的專利即將到期。如果你陷入專利失效的錨定陷阱（anchoring trap）*，你的思維就會(huì)局限在專利失效帶來的威脅上。如果你調(diào)動(dòng)自己的大腦換一個(gè)視角，不執(zhí)迷于如何應(yīng)對(duì)威脅，而是放寬視野，將注意力放在整個(gè)公司的財(cái)務(wù)狀況上，你就會(huì)進(jìn)入一個(gè)著眼于其他機(jī)遇的決策流程。你如何組織這個(gè)思維過程—是尋求機(jī)遇還是逃避威脅—將影響最終結(jié)果。

其次，如果看一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，只是看他的外部行為，就會(huì)忽略他很多無意識(shí)的行為。例如，一個(gè)內(nèi)斂克制的人可能不會(huì)把恐懼表現(xiàn)出來，但是恐懼仍然會(huì)影響他的內(nèi)心想法。大多數(shù)思維并不是有意識(shí)的、可以控制的。

大腦映射（brain mapping）正變得越來越復(fù)雜。而神經(jīng)成像使人們能夠觀察在不同條件下大腦的哪些部分最活躍。了解這一點(diǎn)，是激發(fā)大腦做出預(yù)期回應(yīng)的第一步。

第三，在股東回報(bào)方面，信任度高的組織優(yōu)于信任度低的組織。信任能夠推動(dòng)決策，因?yàn)樾湃螘?huì)驅(qū)散恐懼。了解大腦，就可以了解恐懼和信任?？謶謱?duì)于完成任務(wù)有一定的激勵(lì)作用，比如臨近最后期限會(huì)促使人們加快進(jìn)度，但是到了某一點(diǎn)之后它的效用又會(huì)遞減直至完全消失。

在商業(yè)環(huán)境下如何應(yīng)用這些知識(shí)？實(shí)際應(yīng)該怎么做？

我經(jīng)常被問到有關(guān)創(chuàng)造力和創(chuàng)新的問題。人們經(jīng)常會(huì)問我：“我怎樣做才能更有創(chuàng)造力？怎樣做才能讓我的團(tuán)隊(duì)更有創(chuàng)造力？”一旦我們知道在創(chuàng)造的過程中大腦的哪些部分起到了“靈機(jī)一動(dòng)”的作用，我們就能設(shè)計(jì)活動(dòng)有計(jì)劃有目的地讓大腦產(chǎn)生這一反應(yīng)。

許多人試圖用開放式的頭腦風(fēng)暴來激發(fā)創(chuàng)意，而這樣做往往收效甚微。漫無目的地發(fā)表意見往往效果不佳，很容易偏題。相反，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該采取類比映射（analogical mapping）的做法。類比映射能夠刺激對(duì)創(chuàng)造性思維至關(guān)重要的大腦前額葉皮層，這是頭腦風(fēng)暴所不能做到的。例如，你在銀行工作，正在為銀行尋覓新的創(chuàng)意，你就可以把銀行和超市做類比。這會(huì)引導(dǎo)你考慮產(chǎn)品的擺放和顧客在店內(nèi)的行走路線問題——而這兩點(diǎn)銀行一般很少考慮到。此外，銀行團(tuán)隊(duì)可能會(huì)注意到很多美國的超市現(xiàn)在也出售藥物，于是它會(huì)把銀行（財(cái)務(wù)健康）和醫(yī)療（身體健康）聯(lián)系起來考慮，從中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。

肢體動(dòng)作也能影響思維，就像思維能影響肢體動(dòng)作一樣。如果你希望團(tuán)隊(duì)能跳出框框思考問題，讓他們真的坐在一個(gè)大盒子里然后走出來會(huì)有所幫助。這個(gè)動(dòng)作能刺激大腦，提高團(tuán)隊(duì)成員在解決問題時(shí)的創(chuàng)造力。

你寫的書中提到了社交智能。什么是社交智能，大腦是如何發(fā)揮作用的？

社交智能是了解兩個(gè)人或者更多人之間交往情況的能力。我們常常聽到同理心在領(lǐng)導(dǎo)力中如何重要。人們說的一般是情感上的同理心，即體會(huì)他人感受的能力，而較少談到認(rèn)知同理心。認(rèn)知同理心是真正從他人角度看問題的能力。一旦你了解了其他人的認(rèn)知，就更能和他們?nèi)〉靡恢隆?/p>

認(rèn)知同理心在談判中可以發(fā)揮巨大作用，因?yàn)樗軒椭I(lǐng)導(dǎo)者了解對(duì)方的動(dòng)機(jī)。很多時(shí)候，我們總是試圖說服別人接受我們的提案，或駁倒別人的反對(duì)意見。如果你運(yùn)用認(rèn)知同理心，就不會(huì)一上來便反對(duì)或抵制他們的觀點(diǎn)。你會(huì)接受對(duì)方的觀點(diǎn)，然后告訴對(duì)方你理解他們的想法。

研究表明，人們對(duì)損失的抗拒要?jiǎng)龠^對(duì)收益的渴望。損失會(huì)刺激大腦的厭惡情緒。談判者在試圖說服對(duì)方時(shí)，總是在強(qiáng)調(diào)對(duì)方能得到什么，說自己給的條件有多么多么優(yōu)厚。但如果你能了解對(duì)方害怕失去什么，然后在提議中強(qiáng)調(diào)如何能讓對(duì)方避免這些損失，你就會(huì)在談判中占據(jù)更有利的地位。

例如，有家工廠正在出售，你想接盤。但是對(duì)方要價(jià)比市價(jià)高出許多，你似乎沒有辦法讓他降價(jià)。對(duì)方看似沒有出售工廠的誠意。難道他對(duì)你出的價(jià)錢不感興趣？如果運(yùn)用認(rèn)知同理心，你就應(yīng)該多談?wù)撨@家工廠以及它在對(duì)方心目中的意義。你會(huì)發(fā)現(xiàn)盡管賣家需要錢，但是他害怕一旦出售工廠，他就會(huì)失去工廠帶給他的社會(huì)地位。他的地位和自我價(jià)值跟他的工作密不可分。了解了這一點(diǎn)之后，你可以許諾在買下工廠后給他一個(gè)管理層的職位。突然之間，他在價(jià)格上就變得不那么固執(zhí)了，因?yàn)槟阋呀?jīng)滿足了他沒有說出口的保住自己職位的愿望。

你對(duì)企業(yè)管理人員的實(shí)踐還有什么建議嗎？

我鼓勵(lì)大家進(jìn)行內(nèi)省和冥想訓(xùn)練。五到十分鐘的定期冥想能減少大腦杏仁核的活動(dòng)，大腦這塊區(qū)域的活動(dòng)會(huì)引發(fā)人恐慌時(shí)的呆滯、逃跑及爭(zhēng)斗反應(yīng)。減少杏仁核的活動(dòng)能減輕恐懼，改善決策。