本期摘要

前瞻思維領(lǐng)導(dǎo)需懂一點(diǎn)腦科學(xué)采訪者：埃里克·麥克納爾蒂（Eric J. McNulty）

當(dāng)前有很多領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)方法關(guān)注的是表象，比如：一個(gè)人是否有遠(yuǎn)大的目標(biāo)？在技術(shù)上是否勝任？是否有積極進(jìn)取的態(tài)度？但它們很少探究這些表象是由什么樣的內(nèi)在因素決定的，能否通過(guò)優(yōu)化大腦的功能來(lái)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力。

哈佛醫(yī)學(xué)院臨床副教授斯里尼瓦?！てだ自诮邮鼙究v美高級(jí)編輯埃里克·麥克納爾蒂的專訪中談到，腦科學(xué)方面的研究使人們能夠觀察在不同條件下大腦的哪些部分最活躍。這樣，你就能設(shè)計(jì)活動(dòng)有計(jì)劃有目的地讓大腦產(chǎn)生你所期望的反應(yīng)。

在創(chuàng)新方面，皮雷批駁了頭腦風(fēng)暴的做法，認(rèn)為漫無(wú)目的地發(fā)表意見往往效果不佳，很容易偏題。相反，他推薦采用類比映射法，比如在為銀行尋覓新創(chuàng)意時(shí)，可以將銀行和超市做類比。

皮雷還提到，肢體動(dòng)作也能影響思維，就像思維能影響肢體動(dòng)作一樣。如果你希望團(tuán)隊(duì)跳出框框思考問(wèn)題，你可以讓他們真的坐在一個(gè)大盒子里然后走出來(lái)。這個(gè)動(dòng)作能刺激大腦，提高創(chuàng)造力。

最后，皮雷鼓勵(lì)大家進(jìn)行內(nèi)省和冥想訓(xùn)練，因?yàn)橼は肽軠p少大腦杏仁核的活動(dòng)，大腦這塊區(qū)域的活動(dòng)會(huì)引發(fā)人恐慌時(shí)的呆滯、逃跑及爭(zhēng)斗反應(yīng)。減少杏仁核的活動(dòng)能減輕恐懼，改善決策。

專 欄創(chuàng)新零階段的三要素杰弗里· 菲利普斯（Jeffrey Phillips）

顛覆性創(chuàng)新需要我們突破現(xiàn)有的知識(shí)體系、工作框架和工具，去進(jìn)行探索、學(xué)習(xí)和分析。然而，今天，在許多企業(yè)里，創(chuàng)新成了唯一一個(gè)由外行開展的活動(dòng)，因?yàn)閱T工很少花時(shí)間去發(fā)現(xiàn)新的需求，了解客戶和市場(chǎng)，以及深入思考探索和學(xué)習(xí)能夠帶來(lái)的價(jià)值。

想創(chuàng)新，想提出真正新穎的創(chuàng)意，我們就得樂(lè)于探索新的需求、市場(chǎng)或機(jī)遇。一旦發(fā)現(xiàn)了機(jī)遇，我們就需要深入了解新出現(xiàn)的市場(chǎng)或需求。這個(gè)市場(chǎng)或需求為何存在？現(xiàn)有解決方案為何滿足不了這個(gè)市場(chǎng)或需求？完成了探索和學(xué)習(xí)后，我們就可以開始解讀、分析和認(rèn)識(shí)真正的需求是什么。只有到了這一步，我們才會(huì)迸發(fā)靈感，找到真正有效的解決方案。

要想取得真正的創(chuàng)新，投入時(shí)間和精力進(jìn)行探索、學(xué)習(xí)和思考是十分必要的，但大多數(shù)企業(yè)都沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。它們沒(méi)有為這些活動(dòng)安排時(shí)間和分派合適的人員，也沒(méi)有提出期望和建立相應(yīng)的文化，為成功創(chuàng)新提供指導(dǎo)框架。探索、學(xué)習(xí)和思考需要人們安靜地去做，而且其結(jié)果似乎也不可量化，因此在創(chuàng)新過(guò)程中不受重視，常常被人們漏掉。這也從另一個(gè)方面解釋了為何有這么多的公司在漸進(jìn)式創(chuàng)新和持續(xù)改善方面表現(xiàn)出色，卻很難拿出真正新穎的創(chuàng)意。

專 欄你的組織拼圖完成了嗎布林· 梅雷迪思（Bryn Meredith）

一名出色的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備三方面的能力：高瞻遠(yuǎn)矚、激勵(lì)參與、協(xié)調(diào)一致。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不斷訓(xùn)練并改善自己在這三方面的行為，直到它們成為一種習(xí)慣。

1. 高瞻遠(yuǎn)矚 設(shè)想你在拼圖的正面畫一幅簡(jiǎn)單明了的組織圖，這幅圖會(huì)是怎樣的？圖里有誰(shuí)？他們適合的位置在哪里？接著你可以畫一幅關(guān)于明天的美好藍(lán)圖，想象那幅拼圖的具體樣子，與現(xiàn)在的拼圖相比有哪些變化，并和你的員工有效溝通和分享，讓他們也看到那個(gè)美好的明天。

2. 激勵(lì)參與 要確保每位員工都知道他們?cè)谄磮D中的位置，并且理解自己在整個(gè)組織中的價(jià)值。如果人們覺(jué)得自己的貢獻(xiàn)不受重視，他們就會(huì)離心離德。要知道，缺少了任何一個(gè)拼塊，拼圖都將不完整。

3. 協(xié)調(diào)一致 絕大多數(shù)拼塊，周圍都有四塊拼塊要拼接，而且是完美拼接。如果他們不愿意或者不能夠彼此契合，他們就無(wú)法出現(xiàn)在圖中，拼圖也就不完整。當(dāng)一個(gè)組織有效契合時(shí)，人們就知道，他們和誰(shuí)有聯(lián)系，他們可以依靠誰(shuí)，誰(shuí)又依靠他們，而且還會(huì)明白，他們的契合對(duì)于完成整幅拼圖來(lái)說(shuō)是多么重要。

焦 點(diǎn)注意力三角：識(shí)別危機(jī)信號(hào)克勞斯·萊盧普（Claus Rerup）

在許多行業(yè)，由于疏忽而釀成大禍的例子數(shù)不勝數(shù)。企業(yè)之所以會(huì)忽視巨大災(zāi)難的危險(xiǎn)信號(hào)，是因?yàn)榇祟愂录l(fā)生概率極低，而經(jīng)營(yíng)者的注意力都集中在另外一些緊迫問(wèn)題上。這種疏忽大意讓他們對(duì)重大隱患視而不見，同時(shí)錯(cuò)過(guò)了寶貴的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和新的商機(jī)。

為防止這種情況的發(fā)生，企業(yè)需要修煉自己的洞察力，而且這種修煉必須在組織的各個(gè)層級(jí)全面施行。為此，作者開發(fā)了一個(gè)關(guān)于注意力的思維框架——“注意力三角”，并且列出了幫助企業(yè)提升注意力的幾個(gè)步驟。該三角模型一方面可以為組織筑起安全屏障，防止經(jīng)理人忽視潛在威脅；另一方面可以放大顯示眼前的機(jī)會(huì)，采集有可能開辟新業(yè)務(wù)途徑的重要線索。

注意力三角包括三個(gè)維度，或者說(shuō)三方面的能力。

1.專注性 指的是對(duì)于特定問(wèn)題長(zhǎng)時(shí)間保持注意的能力。這份專注對(duì)于組織十分重要，因?yàn)橛行﹩?wèn)題的特點(diǎn)并不明顯，只有經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)期的深入思考，才能暴露出來(lái)。

2.關(guān)聯(lián)性 指的是將各種問(wèn)題同時(shí)納入眼底，從中發(fā)現(xiàn)整體模式的能力。組織需要對(duì)多種復(fù)雜的、往往相互矛盾的信息進(jìn)行分析解讀。唯有使組織的注意力從專注性轉(zhuǎn)向關(guān)聯(lián)性，才能盡早識(shí)別預(yù)警信號(hào)。

3.協(xié)調(diào)性 指的是在不同層次上對(duì)注意力的專注性和關(guān)聯(lián)性進(jìn)行協(xié)調(diào)的能力。如今的企業(yè)包含許多高度專業(yè)化的部門、活動(dòng)和層級(jí)。注意力的專注性和關(guān)聯(lián)性一旦建立，就需要立即引入?yún)f(xié)調(diào)性，以統(tǒng)籌個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、部門和層級(jí)體系的活動(dòng)。

在一個(gè)企業(yè)里，有些人的職責(zé)就是對(duì)特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域保持嚴(yán)密監(jiān)控。這項(xiàng)工作很重要，但是他們可能會(huì)忽略這個(gè)狹窄領(lǐng)域之外的情況。他們或許需要退后一步，拓寬視野，才能發(fā)現(xiàn)隱伏的威脅。組織還需要協(xié)調(diào)不同人、不同單位和不同職能的群體注意力。組織通過(guò)分享信息和對(duì)數(shù)據(jù)的多元化解讀，可以減少困惑、識(shí)別重要線索，在更廣闊的背景下理解各種現(xiàn)象的真實(shí)意義。

注意力三角模型是以上三個(gè)維度的綜合。它不是一種簡(jiǎn)單疊加，而是反映了三者的融合與相互關(guān)聯(lián)。預(yù)防危機(jī)的管理決策，就來(lái)自三者交集的區(qū)域。它兼顧了廣度與深度，總體與局部之間的平衡。建立提升注意力品質(zhì)的系統(tǒng)，不一定需要花很大代價(jià)。在起步階段，企業(yè)應(yīng)考慮以下幾個(gè)步驟。1.拓寬視野：眼觀六路，確保自己擁有多個(gè)不同的信息來(lái)源。2.歡迎批評(píng)：與抱怨的客戶進(jìn)行開誠(chéng)布公的對(duì)話，考慮他們的觀點(diǎn)。3.反思組織的作用：安排“協(xié)調(diào)員”，尋求多角度信息，發(fā)現(xiàn)被忽視的問(wèn)題。4.引導(dǎo)大家關(guān)注發(fā)展趨勢(shì)：鼓勵(lì)人們?cè)O(shè)想產(chǎn)品或服務(wù)的未來(lái)。5.強(qiáng)化內(nèi)部溝通渠道：利用共同平臺(tái)來(lái)討論新出現(xiàn)的問(wèn)題。強(qiáng)大的內(nèi)部溝通有助于讓大家保持同步，群策群力解決問(wèn)題。6.吸引年輕人參與：年輕人看世界的獨(dú)特方式可以幫助公司發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題，并關(guān)注那些先前一直被忽視的領(lǐng)域?？梢灾概赡贻p員工充當(dāng)“魔鬼代言人”，專門站在反面立場(chǎng)，給主流意見挑刺。

提升注意力品質(zhì)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，需要整個(gè)組織的參與，人人都要參照專注性、關(guān)聯(lián)性和協(xié)調(diào)性這三個(gè)維度，確定自身的位置。經(jīng)理人若采取積極主動(dòng)的態(tài)度，就可以幫助組織做好準(zhǔn)備，有效識(shí)別危機(jī)臨近的蛛絲馬跡。

焦 點(diǎn)贏在危機(jī)來(lái)臨前阿方索·岡薩雷斯-埃雷羅（Alfonso González-Herrero）

任何行業(yè)、任何公司都可能遭遇危機(jī)，比如出現(xiàn)質(zhì)量缺陷、員工罷工、網(wǎng)絡(luò)襲擊、數(shù)據(jù)失竊，等等。每一次危機(jī)對(duì)公司的業(yè)務(wù)和聲譽(yù)都是一個(gè)沉重打擊。

許多公司的危機(jī)管理方式是被動(dòng)的。它們常常拖到火燒眉毛的時(shí)候才行動(dòng)。然而，經(jīng)驗(yàn)表明，好的危機(jī)管理需要對(duì)未來(lái)做出預(yù)測(cè)和規(guī)劃，因?yàn)槲C(jī)一旦爆發(fā)，管理者如果事先沒(méi)有一個(gè)清楚的行動(dòng)計(jì)劃，通常無(wú)法做出快速有效的反應(yīng)。危機(jī)管理的目標(biāo)就是降低或消除風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，從而更好地掌控局勢(shì)。

公司要想提前為危機(jī)做好準(zhǔn)備，需遵循一些規(guī)則。

為問(wèn)題管理做好準(zhǔn)備 要預(yù)防危機(jī)，首先必須預(yù)見危機(jī)的來(lái)臨。每家公司、每個(gè)行業(yè)都必須隨時(shí)審視自身環(huán)境，了解可能對(duì)其造成中期影響的問(wèn)題或變化，包括會(huì)帶來(lái)約束、限制或處罰的法規(guī)提案。這樣做是基于兩點(diǎn)基本考慮：早期發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題，在其造成負(fù)面影響之前將它消滅在萌芽狀態(tài)。

審核風(fēng)險(xiǎn) 有些危機(jī)是意外發(fā)生的，沒(méi)有時(shí)間預(yù)防，所以最理想的做法是先進(jìn)行徹底的風(fēng)險(xiǎn)審核，識(shí)別可能在近期引發(fā)問(wèn)題或使當(dāng)前危機(jī)加劇的因素。風(fēng)險(xiǎn)審核一般會(huì)從各個(gè)角度審查一個(gè)公司，并用到各種信息來(lái)源：檢查公司設(shè)施，詢問(wèn)管理者和外部輿論領(lǐng)袖，分析顧客建議和意見，回顧公司及其行業(yè)過(guò)去發(fā)生的危機(jī)，研究職場(chǎng)動(dòng)向，以及分析媒體和社交網(wǎng)絡(luò)發(fā)布的信息和觀點(diǎn)。

制訂書面的危機(jī)應(yīng)對(duì)預(yù)案 在極端壓力下，企業(yè)常常缺乏時(shí)間做出適當(dāng)?shù)臎Q策、采取合適的行動(dòng)，因而犯下最嚴(yán)重的錯(cuò)誤；而制訂一個(gè)書面計(jì)劃是規(guī)避這種情況的最佳方式。危機(jī)剛剛爆發(fā)后的那段時(shí)間具有決定性意義，正確的應(yīng)對(duì)不僅能夠塑造公司形象，而且能夠保護(hù)公司聲譽(yù)。而公司一旦為自己塑造了不良形象，是很難逆轉(zhuǎn)的。因此，有一個(gè)書面溝通計(jì)劃或危機(jī)應(yīng)對(duì)手冊(cè)，將有助于盡快控制局面。

設(shè)立危機(jī)管理委員會(huì) 在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)，組織永遠(yuǎn)比個(gè)人做得更好。危機(jī)預(yù)案的第一步就是委派一個(gè)跨專業(yè)的工作團(tuán)隊(duì)來(lái)管理危機(jī)。危機(jī)管理委員會(huì)的優(yōu)勢(shì)在于它匯聚了所有成員的技術(shù)專長(zhǎng)和職業(yè)經(jīng)驗(yàn)，不受限于任何一個(gè)人的認(rèn)知局限。在危機(jī)管理委員會(huì)中，公司各主要領(lǐng)域都要有帶頭人物作為代表，這樣危機(jī)委員會(huì)做出的任何決定都是有效的，不需要得到進(jìn)一步批準(zhǔn)。而委員會(huì)的人數(shù)也應(yīng)該有所限定，以保證高效的討論和決策。

設(shè)立危機(jī)應(yīng)對(duì)指揮中心 公司需要提前知道危機(jī)管理委員會(huì)將在何處、在什么條件下運(yùn)作（比如說(shuō)在一個(gè)專用的危機(jī)指揮室里運(yùn)作）。除了危機(jī)應(yīng)對(duì)指揮中心的物理位置，公司還應(yīng)考慮需要什么樣的特殊設(shè)備，包括：通信設(shè)備，如電話和傳真線、網(wǎng)絡(luò)接口和E-mail賬號(hào)；視聽設(shè)備、黑板、地圖和監(jiān)控儀；讓團(tuán)隊(duì)能夠長(zhǎng)時(shí)間不間斷工作的設(shè)施；還有諸如食物飲水供應(yīng)和衛(wèi)生間等后勤安排。

演習(xí) 在準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)危機(jī)的過(guò)程中應(yīng)進(jìn)行演習(xí)，以發(fā)現(xiàn)危機(jī)應(yīng)對(duì)預(yù)案中存在的任何錯(cuò)誤或紕漏，并且讓危機(jī)管理委員會(huì)成員體驗(yàn)真實(shí)危機(jī)中可能出現(xiàn)的情況和壓力。

任命發(fā)言人 當(dāng)危機(jī)達(dá)到一定規(guī)模，讓一個(gè)發(fā)言人來(lái)應(yīng)對(duì)所有利益相關(guān)方或媒體的做法并不可行，也缺乏效率。關(guān)鍵是要保證發(fā)言人所傳遞的信息是連貫和一致的，相比之下，發(fā)言人的數(shù)量并不那么重要。這就是為什么所有發(fā)言人都必須接受媒體培訓(xùn)，還需要準(zhǔn)備好用以組織言論的書面材料。

危機(jī)應(yīng)對(duì)預(yù)案并非不必要的奢侈。歷史證明，事先做好準(zhǔn)備的組織在危機(jī)中的存活率要高得多。未雨綢繆未必能預(yù)防危機(jī)，但至少可以減少危機(jī)造成的破壞。

向幸福轉(zhuǎn)型什么決定了員工的幸福顏杰華 洪 晟

中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，中國(guó)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力正快速增強(qiáng)，但為何員工的幸福度沒(méi)有同步提升？當(dāng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨轉(zhuǎn)型的重要關(guān)口，人口紅利逐漸消逝，80后、90后員工成為勞動(dòng)市場(chǎng)主力時(shí)，員工管理模式應(yīng)如何轉(zhuǎn)型？

“我們已走得太遠(yuǎn)，以致我們忘了為什么而出發(fā)。”《商業(yè)評(píng)論》認(rèn)為，商業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造幸福，企業(yè)的使命是實(shí)現(xiàn)幸福！現(xiàn)在，是該回歸企業(yè)經(jīng)營(yíng)本源的時(shí)刻了。

自2012年1月開始，《商業(yè)評(píng)論》啟動(dòng)“向幸福轉(zhuǎn)型”工程，包括開發(fā)幸福企業(yè)案例、帶領(lǐng)公司管理者去幸福企業(yè)游學(xué)、召開“向幸福轉(zhuǎn)型”論壇等，并在2012年7月啟動(dòng)中國(guó)員工幸福度調(diào)研，試圖解開影響員工幸福度的密碼，建立員工幸福度分析框架，為中國(guó)企業(yè)“向幸福轉(zhuǎn)型”提供分析工具，指明改進(jìn)方向。需要特別說(shuō)明的是，這個(gè)調(diào)研不同于市面上的商業(yè)評(píng)選活動(dòng)，是一次規(guī)范的科學(xué)研究，旨在建立中國(guó)員工幸福度的模型。

2013年4月9日，《商業(yè)評(píng)論》在北京發(fā)布了中國(guó)員工幸福度調(diào)研報(bào)告，《商業(yè)評(píng)論》員工幸福度調(diào)研結(jié)果揭示，有七大維度對(duì)員工的幸福感產(chǎn)生明顯影響，影響系數(shù)從大到小依次是：工作的意義感、職業(yè)安全、成長(zhǎng)、全面薪酬、公司聲譽(yù)、人際關(guān)系和對(duì)工作的掌控感 。

該調(diào)研報(bào)告還深入分析了員工不同職級(jí)的樣本類別中，影響某一維度的因素排序，對(duì)企業(yè)員工管理工作的改善極具指導(dǎo)意義。例如，對(duì)于“工作的意義感”這一維度，無(wú)論哪一個(gè)職級(jí)，“我能實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)”影響系數(shù)都是最大的，但影響系數(shù)排在第二位的因素，在各個(gè)職級(jí)顯現(xiàn)出差異。對(duì)于中層主管及以下員工，排在第二位的因素是“我能發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，做自己擅長(zhǎng)的事”。對(duì)于專業(yè)人員，則是“我覺(jué)得自己在公司很重要”，因此，管理者應(yīng)經(jīng)常征求專業(yè)人員的意見，從而提高他們的幸福度。對(duì)于高管，排在第二的因素是“我經(jīng)常得到上司或客戶的肯定和表?yè)P(yáng)”，可見領(lǐng)導(dǎo)也需要表?yè)P(yáng)與激勵(lì)。

調(diào)研報(bào)告發(fā)布會(huì)上，管理學(xué)者和企業(yè)代表圍繞調(diào)研報(bào)告中的重要發(fā)現(xiàn)及“如何打造幸福企業(yè)”進(jìn)行了探討。北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授黃鐵鷹認(rèn)為，要打造幸福企業(yè)最難的是，當(dāng)員工的幸福同別人的幸福或企業(yè)的幸福發(fā)生沖突時(shí)，該怎么辦？例如，企業(yè)做了五年好不容易賺了兩千萬(wàn)，股東沒(méi)分過(guò)一分錢，員工沒(méi)漲過(guò)一分錢工資。但如果將利潤(rùn)分給員工，而不更新設(shè)備，企業(yè)就可能在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。因此，首先要解決的問(wèn)題，是要明確在幾個(gè)主體中（老板、員工、客戶、供應(yīng)商，等等），該如何排序。要回到本源上，做企業(yè)到底是為了什么。是為了賺錢？是為了快速壯大？還是為了員工？

本刊總策劃，中歐國(guó)際工商學(xué)院教授忻榕認(rèn)為有兩點(diǎn)很關(guān)鍵：一是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)人在創(chuàng)造員工幸福感過(guò)程中的作為；二是企業(yè)的價(jià)值觀，以及是否有效傳遞了這種價(jià)值觀。

北京大學(xué)國(guó)際MBA院長(zhǎng)楊壯則認(rèn)為，幸福企業(yè)離不開幸福的環(huán)境，一個(gè)人要幸福不僅僅需要夢(mèng)想和能力。從國(guó)家到企業(yè)，從大環(huán)境到小環(huán)境，我們應(yīng)該有一個(gè)比較公正透明的法律體系和制度體系，而這些體系是保障企業(yè)幸福和員工幸福的必要條件。否則，在企業(yè)中，聰明人會(huì)變成蠢人，有抱負(fù)之人會(huì)變成庸庸碌碌之輩。

最后，忻榕教授忠告大家，幸福確實(shí)是發(fā)自內(nèi)心的，具有個(gè)性化差異，而且還會(huì)受到環(huán)境的影響。但作為管理者，如何創(chuàng)造一種能讓大家有幸福感的環(huán)境，非常重要。員工幸福度調(diào)研所揭示的七個(gè)維度是一個(gè)組合拳，對(duì)于每一個(gè)維度，大家都要去關(guān)注。

商評(píng)案例服務(wù)變革，向前沖還是急剎車劉愛軍 曠世敏

2000年冬，鄧秋實(shí)創(chuàng)辦了宏運(yùn)機(jī)械公司。經(jīng)過(guò)十多年的摸爬滾打，公司已成為擁有近百家縣級(jí)以上二級(jí)經(jīng)銷商、在職員工300余人、年銷售額近10億元的大型工程機(jī)械代理商。

然而，國(guó)家對(duì)固定資產(chǎn)投資過(guò)熱實(shí)施的宏觀調(diào)控，使得宏運(yùn)代理的機(jī)械銷售出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，鄧秋實(shí)覺(jué)得公司需要一場(chǎng)變革來(lái)擺脫當(dāng)前的艱難處境，卻始終苦于無(wú)從下手。

2012年3月，怒氣沖沖的客戶吵到了公司，抱怨設(shè)備出現(xiàn)問(wèn)題后服務(wù)人員一直未能解決問(wèn)題，最后公司還賠了款。另外，經(jīng)銷商提供的客戶信息多半都不完整，公司無(wú)法得知客戶的問(wèn)題和需求。因此，鄧秋實(shí)堅(jiān)定了將提升服務(wù)質(zhì)量作為變革方向的決心。

經(jīng)過(guò)討論，公司決定成立一個(gè)呼叫中心。由專家、主呼人員、主呼助理組成核心服務(wù)平臺(tái)，通過(guò)電話回訪的方式為客戶提供一站式服務(wù)。該項(xiàng)目由市場(chǎng)部經(jīng)理譚玲主管，負(fù)責(zé)制訂呼叫中心的總體方案，組織人員開展工作；公司服務(wù)專家輪流坐鎮(zhèn)，解答疑難技術(shù)問(wèn)題，發(fā)掘客戶潛在需求，建立產(chǎn)品知識(shí)庫(kù)；各部門定期安排人員頂崗主呼一職，承擔(dān)主要的電話回訪工作，完成每日交接報(bào)告；銷售部、市場(chǎng)部助理任主呼助理，提供回訪所需的客戶資料，做好回訪記錄。

經(jīng)過(guò)緊張周密的籌備及試運(yùn)行，呼叫中心于8月正式啟動(dòng)。隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，鄧秋實(shí)欣喜地從反饋報(bào)告中發(fā)現(xiàn)，呼叫中心不僅促進(jìn)了公司與客戶的溝通，還拓寬了銷售渠道。誰(shuí)知好景不長(zhǎng)，表面的平靜漸漸掩蓋不住暗潮涌動(dòng)。

鄧秋實(shí)接到了經(jīng)銷商陳運(yùn)雄的電話。陳運(yùn)雄就自己的客戶被呼叫中心搶去一事質(zhì)問(wèn)鄧秋實(shí)，他覺(jué)得宏運(yùn)設(shè)立呼叫中心就是想撇開經(jīng)銷商自己?jiǎn)胃?。此外，他還帶來(lái)一個(gè)更糟糕的消息，華中片區(qū)那些被搶了客戶的經(jīng)銷商打算聯(lián)合起來(lái)抵制呼叫中心。

在公司食堂，鄧秋實(shí)又一次聽到了投訴。服務(wù)部經(jīng)理王剛細(xì)數(shù)了呼叫中心的“三宗罪”。第一宗，主呼人員不懂業(yè)務(wù)，傳達(dá)不清客戶的真正需求。第二宗，頂崗人員因本職工作而沒(méi)去呼叫中心，結(jié)果得到一紙罰單。第三宗，服務(wù)專家在回訪中發(fā)現(xiàn)了新需求，簽單后卻沒(méi)有任何獎(jiǎng)勵(lì)。如今，大家都很抵觸去呼叫中心頂崗。

銷售部經(jīng)理葉紹欽也“不甘示弱”，一口氣抖出了三件憋屈事兒。第一件，主呼助理在做回訪記錄時(shí)張冠李戴，害他被客戶冷嘲熱諷。第二件，通過(guò)呼叫中回訪獲得的單子，不管銷售前期做了多少工作，業(yè)績(jī)都?xì)w呼叫中心。第三件，譚玲竟然越過(guò)銷售流程，直接調(diào)設(shè)備給客戶救急。葉紹欽覺(jué)得呼叫中心的權(quán)力過(guò)大了。

經(jīng)過(guò)實(shí)地探訪，鄧秋實(shí)看到了呼叫中心的眾生相。有不知如何回答客戶問(wèn)題而神情沮喪的主呼，有想要自我提升卻無(wú)師可從的主呼，有跟他抱怨回訪太頻繁、客戶無(wú)法消受的主呼，也有無(wú)所事事刷微博的主呼助理。有覺(jué)得額外工作太多的專家，還有因呼叫中心自主培訓(xùn)，認(rèn)為自己沒(méi)有價(jià)值的培訓(xùn)主管。

鄧秋實(shí)找來(lái)譚玲了解情況。譚玲認(rèn)為，呼叫中心雖略有成效，但有兩個(gè)問(wèn)題比較突出，一是參與人員素質(zhì)差別太大，二是呼叫中心被賦予太多功能。在人員管理上，她沒(méi)有權(quán)限；在利潤(rùn)結(jié)算上，她也不知如何操作。

呼叫中心麻煩不斷，面對(duì)經(jīng)銷商的咄咄逼人，員工的敷衍了事，客戶的怨聲載道，鄧秋實(shí)不知道堅(jiān)守是否還有意義。呼叫中心究竟該何去何從？請(qǐng)看四位專家和五位網(wǎng)友的點(diǎn)評(píng)。

最佳實(shí)踐CCDI：玩轉(zhuǎn)知識(shí)型組織魔方秦艷玲 劉雪慰 代葆

如何管理秀才兵？近年來(lái)，不少知識(shí)型組織的管理者都在尋找答案，CCDI悉地國(guó)際公司在這方面探索出一條新路。

曾擔(dān)綱 “水立方”設(shè)計(jì)投標(biāo)任務(wù)的CCDI，在2003年接到這個(gè)北京奧運(yùn)第二大建筑項(xiàng)目時(shí)只有200來(lái)人，如今已擁有員工3，600多人，產(chǎn)值達(dá)到20億，并躋身全國(guó)民用建筑設(shè)計(jì)行業(yè)前五位。企業(yè)也從“建筑設(shè)計(jì)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮こ虒?shí)踐專業(yè)服務(wù)者”，不單做建筑設(shè)計(jì)，還囊括了咨詢、建設(shè)管理、工程顧問(wèn)等業(yè)務(wù)。

專業(yè)服務(wù)公司有個(gè)非常重要的特質(zhì)——所有員工要向客戶直接交付服務(wù)，這就要求每位員工在面對(duì)客戶時(shí)是一個(gè)獨(dú)立的、自主的人，而不是凡事都要找老板匯報(bào)。這對(duì)組織設(shè)計(jì)提出了挑戰(zhàn)：若按傳統(tǒng)縱向的層級(jí)結(jié)構(gòu)，組織戰(zhàn)略難以實(shí)施，資源也難以充分利用；若聽任員工自由發(fā)展，那么組織則可能成為一只“裂開的石榴”。

如何讓幾千名知識(shí)型員工發(fā)揮創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，又能協(xié)同為組織創(chuàng)造更大價(jià)值？CCDI的創(chuàng)始人趙曉鈞提出一個(gè)理念——規(guī)劃森林，讓樹木自由成長(zhǎng)。

趙曉鈞的第一步是在公司實(shí)現(xiàn)“管”與“做”分離。首先，他和另一位創(chuàng)始人單增亮放棄了主設(shè)計(jì)師的角色，轉(zhuǎn)為設(shè)計(jì)師們的經(jīng)紀(jì)人。然后，按照職能將組織劃分為由產(chǎn)品事業(yè)部與資源團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的二維矩陣，一個(gè)只做項(xiàng)目管理和經(jīng)營(yíng)，一個(gè)只負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施，從而使內(nèi)部資源得以充分利用。接下來(lái)他們?cè)O(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理的角色，通過(guò)立項(xiàng)將公司戰(zhàn)略意圖滲透到各項(xiàng)目中。然而這并非CCDI組織設(shè)計(jì)的“終稿”，為了實(shí)現(xiàn)“一切以客戶為中心”的新目標(biāo)，新的金字塔結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，產(chǎn)品、資源、專業(yè)和營(yíng)銷通過(guò)項(xiàng)目的形式，與客戶一起構(gòu)成了一個(gè)五角金字塔的形態(tài)。在這一模式中，各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)術(shù)業(yè)有專攻，互動(dòng)合作也更緊密、更高效。

組織的有效運(yùn)作除了要有合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，還需要縝密的流程來(lái)支撐，這樣才能形成組織獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。CCDI不斷地修訂完善流程，一共制定了七大類100多個(gè)流程，其中不少對(duì)國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都很新鮮。比如計(jì)量規(guī)則，CCDI在管理流程中分階段地嵌入工時(shí)制，先將工時(shí)與項(xiàng)目預(yù)算掛鉤，再將工時(shí)與員工績(jī)效掛鉤，最后將項(xiàng)目預(yù)算與績(jī)效掛鉤，從而為公司的項(xiàng)目決策提供了依據(jù)，也為績(jī)效考核打下了基礎(chǔ)。再如經(jīng)營(yíng)規(guī)則，既為CCDI鍛造了能力棒、肯奉獻(xiàn)、有合作精神的團(tuán)隊(duì)，也通過(guò)協(xié)同調(diào)配資源將客戶留在了平臺(tái)上。還有績(jī)效規(guī)則，公司提出“在CCDI，錢不是公司發(fā)的，是自己掙的，掙得越多，公司越支持。要使用CCDI！”這種績(jī)效規(guī)則不僅順應(yīng)了“五角金字塔”的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式，更讓平臺(tái)上的每個(gè)人都得到收獲和成長(zhǎng)。

然而，規(guī)則的力量是有限的，一個(gè)幾千人的平臺(tái)，各類人才濟(jì)濟(jì)，靠什么力量支撐這片森林生生不息？趙曉鈞的回答是：價(jià)值觀和信念。CCDI的價(jià)值觀可以概括為六個(gè)字——尊重、合作、創(chuàng)新。在CCDI，公司尊重員工包括跳槽、內(nèi)部擇崗等選擇；提倡利他精神和帶著善意的設(shè)計(jì)，為所有合作者創(chuàng)造方便；公司還會(huì)為員工提供足夠的支持，讓他們有一種安全感和富足感來(lái)大膽創(chuàng)新。

CCDI的管理模式平衡了獨(dú)立與合作，創(chuàng)新與規(guī)則，管控與授權(quán)這三對(duì)矛盾。然而，建立這種模式需要時(shí)間，當(dāng)公司面臨短期競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)務(wù)壓力時(shí)，決策者能否頂住壓力？中國(guó)教育體制培養(yǎng)出的員工是否具備真正的獨(dú)立精神？在這種“項(xiàng)目為尊”的機(jī)制中能產(chǎn)生設(shè)計(jì)大師嗎？這些是CCDI的新挑戰(zhàn)，也是所有國(guó)內(nèi)知識(shí)型企業(yè)的新挑戰(zhàn)。

專 題香飄飄如何用定位打敗巨頭柯 恩

“模仿創(chuàng)新”、“后發(fā)制人”、“先驅(qū)變先烈”，這些都是令眾多管理者恐懼的詞匯。不少創(chuàng)業(yè)者遭遇過(guò)這樣的噩夢(mèng)：辛辛苦苦搞出來(lái)的創(chuàng)新產(chǎn)品，眼看就要熬出頭，冷眼旁觀已久的產(chǎn)業(yè)巨頭卻盯上了你的小生意，以你根本無(wú)法與之抗衡的壓倒性優(yōu)勢(shì)猛然殺入。香飄飄奶茶創(chuàng)業(yè)不久也遭遇了同樣的驚濤駭浪。不同的是，香飄飄沒(méi)有束手就擒，而是運(yùn)用定位理論頑強(qiáng)反擊，最終夯實(shí)了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。

2004年，本來(lái)做夏季小飲料的蔣建琪，偶然想到了開發(fā)杯裝奶茶的創(chuàng)意，產(chǎn)品一炮而紅。他認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)想要成功，最好根據(jù)特勞特的領(lǐng)先法則，選擇一個(gè)開創(chuàng)性產(chǎn)品，創(chuàng)造一個(gè)能讓你成為第一的新領(lǐng)域。產(chǎn)品還要取個(gè)好名字。同時(shí)，不能急于求成，先要低調(diào)地進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試。一旦進(jìn)入全國(guó)市場(chǎng)銷售，廣告宣傳要迅速跟進(jìn)，占領(lǐng)消費(fèi)者的心智比占領(lǐng)市場(chǎng)還重要。廣告宣傳時(shí)，盡量把產(chǎn)品名稱和品牌名稱結(jié)合起來(lái)。

香飄飄走紅之后，各種奶茶產(chǎn)品鋪天蓋地冒了出來(lái)。其中最有力的競(jìng)爭(zhēng)者，當(dāng)屬喜之郎推出的“優(yōu)樂(lè)美”奶茶。喜之郎的規(guī)模是香飄飄的十幾倍，雙方投入的資源根本不是一個(gè)量級(jí)。香飄飄的代言人是陳好，而喜之郎請(qǐng)的是周杰倫。香飄飄只有一百多個(gè)營(yíng)銷人員，喜之郎則有一千多。優(yōu)樂(lè)美的銷量步步緊逼，香飄飄的形勢(shì)岌岌可危。

兵臨城下，香飄飄做出了幾項(xiàng)核心決策：

第一，砍掉一切與杯裝奶茶不相關(guān)的業(yè)務(wù)，聚焦奶茶。香飄飄痛下決心關(guān)掉了前景光明的方便年糕項(xiàng)目，賣掉了設(shè)備。兩家奶茶店也轉(zhuǎn)手了。房地產(chǎn)項(xiàng)目正常結(jié)束后，也不再涉足。就是在奶茶領(lǐng)域，也進(jìn)一步聚焦，減少品種。

第二，為香飄飄定位，向消費(fèi)者傳達(dá)香飄飄是杯裝奶茶的開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者，是全國(guó)銷量最大的企業(yè)這一關(guān)鍵信息。特勞特公司為香飄飄設(shè)計(jì)了新的廣告詞：“香飄飄奶茶，一年賣出3億多杯，杯子連起來(lái)可繞地球一圈。”香飄飄董事長(zhǎng)蔣建琪認(rèn)為，新的廣告詞非常有沖擊力，因?yàn)轭櫩唾?gòu)買商品，總是存在“羊群效應(yīng)”，這樣可以減少消費(fèi)時(shí)的不安全感。

第三，在2010年原材料價(jià)格上漲時(shí)，香飄飄率先提價(jià)。在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的情況下，提價(jià)似乎是自殺之舉。但香飄飄的邏輯是，行業(yè)要健康發(fā)展，一定要有利潤(rùn)空間，漲價(jià)之后有了利潤(rùn)空間，就會(huì)吸引更多競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，對(duì)行業(yè)健康有利。如果大家都采用低價(jià)格過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，難免會(huì)有企業(yè)弄虛作假，最終毀了整個(gè)行業(yè)。

定位理論在香飄飄展現(xiàn)出了威力。香飄飄奶茶銷量從2008年的3億多杯一下子躍升到2009年的7億多杯，2010年又躍升到10億多杯，一直到今天的12億杯，廣告詞也從“繞地球一圈”，到“繞地球兩圈”，再到“繞地球三圈”……

香飄飄從一個(gè)年收入三千萬(wàn)的小企業(yè)迅速成長(zhǎng)為年?duì)I業(yè)額二十四億的全國(guó)知名企業(yè)，擊退了規(guī)模十幾倍于自己的對(duì)手?？偨Y(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略定位最重要。如果沒(méi)有當(dāng)初的及時(shí)收縮、聚焦定位，香飄飄也許早就成了一家所謂的集團(tuán)公司，把精力分散到各種有利可圖的項(xiàng)目上，最終走向平庸?，F(xiàn)在，香飄飄專心致志，只做杯裝奶茶，推動(dòng)品類做大。

專 題用腦科學(xué)指導(dǎo)公司變革杰弗里·施瓦茨（Jeffrey Schwartz） 巴勃羅·加伊托（Pablo Gaito）道格·萊尼克（Doug Lennick）

公司變革往往需要全體員工改變他們的行為處事習(xí)慣，但這種改變不可能通過(guò)簡(jiǎn)單的命令來(lái)實(shí)現(xiàn)。那么，如何才能讓這樣的改變發(fā)生？過(guò)去幾年里，神經(jīng)科學(xué)的一些發(fā)現(xiàn)開始為我們解答這個(gè)謎題。

塑造新行為是可能的，但首先要改變工作態(tài)度；而態(tài)度是根深蒂固的，已經(jīng)牢牢植根于人們的神經(jīng)系統(tǒng)。要灌輸新的行為模式，就必須覆蓋原有神經(jīng)回路，這會(huì)用到大腦中需要消耗更多精力和能量的部位， 比如前額葉皮層。要讓改變發(fā)生，人們必須自主地反省，做一個(gè)“公正的旁觀者”，并將注意力集中在理想的最終狀態(tài)上。

很少有公司擁有強(qiáng)大的集中注意力的能力。本文三位作者根據(jù)各自的工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出六個(gè)步驟來(lái)，幫助公司將注意力集中到最理想的目標(biāo)上，形成良性循環(huán)。

第1步：認(rèn)識(shí)到變革的必要性 當(dāng)常規(guī)變成了陳規(guī)陋習(xí)，就需要擺脫常規(guī)。對(duì)個(gè)人而言，你必須冷靜地看待自己并意識(shí)到自己哪些地方需要改變，你可以置身事外地問(wèn)自己：“我正在想什么？我現(xiàn)在感覺(jué)如何？我的行為與我當(dāng)前的目標(biāo)和更長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃一致嗎？”這時(shí)你會(huì)開始意識(shí)到強(qiáng)烈的情緒對(duì)理性判斷和決策的影響。在組織層面上，這個(gè)認(rèn)知步驟需要將一群有自省力的人組織起來(lái)，一起談?wù)摳淖兊目赡苄浴?/p>

第2步：重新標(biāo)識(shí)你的反應(yīng) 重新標(biāo)識(shí)就是給事物換一個(gè)心理標(biāo)簽，看似簡(jiǎn)單，但它在平復(fù)情緒和調(diào)動(dòng)大腦理性中心方面具有巨大效力。它可以改變與情緒和本能相關(guān)的大腦區(qū)域處理信息的方法，大腦活動(dòng)能很快轉(zhuǎn)向前額葉皮層，進(jìn)行理性思維。

第3步：反思你的期望和價(jià)值觀 在反思階段，你要重新思考企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的：是利用一切必要的手段賺錢，還是力求做出其他貢獻(xiàn)？你要想出一個(gè)具體的、切實(shí)的、令人滿意的愿景，這個(gè)愿景要足以吸引大家的注意力。你用這幅未來(lái)圖景替代以前的期望。反思能讓人平靜，更趨于理性思維。反復(fù)的思考還有利于人們建立新的神經(jīng)模式，為至關(guān)重要的下一步活動(dòng)設(shè)定基調(diào)。

第4步：重新聚焦你的行為 在這一步，你要根據(jù)自己的目標(biāo)來(lái)調(diào)整習(xí)慣。你確定需要遵循的慣例，并將其付諸實(shí)施。對(duì)于那些正面對(duì)困境的公司，重新聚焦可能意味著采取一些精心策劃的行為來(lái)激發(fā)人們內(nèi)心“公正的旁觀者”。在這種情況下，作為領(lǐng)導(dǎo)，你可以先開誠(chéng)布公地談?wù)勛约旱母惺埽僮尨蠹乙舱務(wù)勊麄兊母惺?，然后幫助他人開拓視野。重新聚焦是整個(gè)流程中能帶來(lái)最大改變的一步，它對(duì)前額葉皮層的影響最大，一旦持之以恒，就能形成新習(xí)慣。

第5步：反復(fù)回應(yīng) 一旦人們做出期望的新行為，你就必須對(duì)這些新行為給出始終如一的回應(yīng)，用嚴(yán)格的紀(jì)律使這些行為固化下來(lái)。比如，嘉吉公司就根據(jù)一套衡量指標(biāo)來(lái)確定領(lǐng)導(dǎo)者要優(yōu)先考慮的事項(xiàng)，然后每天觀察管理者是否展現(xiàn)了應(yīng)有的行為。

第6步：即時(shí)強(qiáng)化你的選擇 在這一步，我們的意念要不斷加強(qiáng)。就個(gè)人而言，在關(guān)鍵時(shí)刻要有能力認(rèn)識(shí)自身想法，抵制杏仁核劫持，從容應(yīng)對(duì)危機(jī)。對(duì)組織而言，大家不再習(xí)慣性地去想“那是我們的做事方式”，而是開始思考：“那是我們過(guò)去的做法，現(xiàn)在我們要做得更好。”當(dāng)有足夠多的人能產(chǎn)生這樣的自動(dòng)反應(yīng)時(shí)，一種新的運(yùn)營(yíng)方式就灌輸?shù)搅斯纠砟町?dāng)中。

在現(xiàn)實(shí)生活中實(shí)施這種循環(huán)并不容易，大家重拾舊習(xí)的可能性很大，但是如果能夠一直堅(jiān)持下去，對(duì)個(gè)人對(duì)企業(yè)都將產(chǎn)生巨大回報(bào)。

實(shí)戰(zhàn)支招對(duì)外我硬撐，對(duì)內(nèi)呢

又到年末歲尾辭舊迎新的時(shí)候了，這本是合家團(tuán)圓的幸福時(shí)刻，我卻遭受著物質(zhì)和精神的雙重折磨。

我經(jīng)營(yíng)著一家規(guī)模中等的企業(yè)，年銷售額達(dá)到四五億元，銀行流水近二十億元。在別人眼里，我算得上是成功的企業(yè)家了，而我自己也在努力給別人強(qiáng)化這種印象。多年來(lái)的經(jīng)歷和故事告訴我，這個(gè)世界上大多數(shù)人更喜歡贊賞和幫助強(qiáng)者，而不是去同情和幫助弱者，尤其是在商業(yè)界。所以，在相關(guān)政府部門、金融系統(tǒng)，以及上下游客戶面前，我一直展現(xiàn)出一個(gè)實(shí)力雄厚、資金充裕、蓬勃發(fā)展的企業(yè)形象，每天的宴請(qǐng)開支平均在五千元以上，節(jié)假日送禮開支更是上百萬(wàn)。一年下來(lái)，維持各種關(guān)系的開支約有四五百萬(wàn)。這就是我所說(shuō)的物質(zhì)折磨。

而事實(shí)是，公司的業(yè)績(jī)并沒(méi)有對(duì)外宣揚(yáng)的那么好。七年前，我白手起家，創(chuàng)立公司。由于是傳統(tǒng)行業(yè)，很難獲得投資人的青睞，所以公司的每一步發(fā)展，都得靠自己的積累。幸好行業(yè)政策有利，公司能夠獲得可觀的銀行流動(dòng)資金貸款。為了盡快把公司做大做強(qiáng)，我將部分短期流動(dòng)資金借款用于固定資產(chǎn)的擴(kuò)建，貸款到期時(shí)，用一些社會(huì)資金臨時(shí)倒串。公司規(guī)模很快擴(kuò)大，社會(huì)影響力不斷提升，融資渠道也越來(lái)越寬?？赏瑫r(shí)，由于固定資產(chǎn)投入占用了大量流動(dòng)資金，公司贏利能力大幅下降，財(cái)務(wù)費(fèi)用比例提高，有時(shí)甚至要借用高息的社會(huì)資金來(lái)臨時(shí)倒貸。連續(xù)三年，公司徘徊在盈虧平衡的邊緣，什么時(shí)候才能實(shí)現(xiàn)真正的增長(zhǎng)呢？

更令我撓頭的是，我該如何面對(duì)自己那幫勞苦功高的伙伴。他們中好多人跟我一路走來(lái)，經(jīng)歷了篳路藍(lán)縷的創(chuàng)業(yè)歲月，也見證了公司從當(dāng)年的一葉舢板成長(zhǎng)為如今乘風(fēng)破浪的大船。由于公司股權(quán)全都掌握在我的手中，這些員工無(wú)從知道公司的真實(shí)財(cái)務(wù)情況，他們看到的，與外人一樣，都是公司風(fēng)光無(wú)限的一面。所以，我感受的到他們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)訴求，以及有些人身上浮現(xiàn)的那種高枕無(wú)憂的懈怠。

看著手中的財(cái)務(wù)決算數(shù)據(jù)，我知道公司在未來(lái)兩三年內(nèi)都難以實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)的翻身，我依然要面對(duì)很大的財(cái)務(wù)壓力，根本就無(wú)法滿足員工的訴求，更不能讓他們的懈怠情緒蔓延開來(lái)。我多么想告訴他們，公司正處在成立以來(lái)最艱難的時(shí)期，我們還需要艱苦奮斗三五年。可我能這樣對(duì)他們說(shuō)嗎？能告訴他們所有事實(shí)嗎？他們會(huì)相信嗎？即使他們真的相信了我的解釋，不再對(duì)我抱怨，他們會(huì)不會(huì)隨之產(chǎn)生失落感，或?qū)ξ液凸締适判?？更可怕的是，萬(wàn)一他們不經(jīng)意間將公司的實(shí)際情況泄露到社會(huì)上，我多年來(lái)苦心經(jīng)營(yíng)的社會(huì)信譽(yù)和資金鏈就將毀于一旦，公司也就徹底完了。想到這些，我完全迷失了方向，心在煎熬，而在所有人面前，我還要展現(xiàn)出那副成功自信的笑容，只有在每個(gè)人都仰頭望著滿天綻放的禮花時(shí)，我才敢偷偷低下頭嘆息一聲。我該何去何從？請(qǐng)看黃鐵鷹、朱偉、黃志方、馮國(guó)云、高世德等專家的支招。