從紅海到“籃”海

CHARLES FISHMAN

十年前，它被中國競爭對(duì)手逼得奄奄一息；十年后，它的客戶由面包圈店變成了波音、豐田、默克，銷售額是當(dāng)年的6倍、員工平均工資是十年前的4倍。這一切是怎么發(fā)生的？

也就是面包圈店用來展示產(chǎn)品的籃子。格林布拉特說：“有人專門給唐恩都樂（DunkinDonuts）之類的甜甜圈店做籃子，還有人制造自助餐店用于擺放盤子的金屬爐架，我們則專注于面包圈籃。”馬林的客戶中有一些大型的連鎖店：面包圈連鎖店Einstein Bros.和連鎖面包店Brueggers等。

“曾經(jīng)有段時(shí)間，我們互相打入各自的市場(chǎng)，”他說：“做甜甜圈籃筐的那些家伙想爭取一些面包圈店市場(chǎng)。但是大多數(shù)情況下，我們只專注自身業(yè)務(wù)?！?/p>

當(dāng)時(shí)，馬林的總部設(shè)在紐約市布魯克林區(qū)。格林布拉特買下這家公司時(shí)年僅31歲，他把公司搬到了自己老家附近的巴爾的摩，當(dāng)時(shí)有九位公司元老想留在馬林。那時(shí)的公司真的就只是個(gè)簡陋的加工車間一共18名員工，大部分拿的都是最低工資，用手工彎曲和焊接金屬，每年銷售額僅80萬美元。

馬林連一臺(tái)傳真機(jī)都沒有，大部分設(shè)備都是上世紀(jì)50年代遺留下來的。采購訂單通過郵件寄達(dá)。每個(gè)員工一天制作15到20個(gè)籃筐。聽起來有點(diǎn)少，但格林布拉特說：“我們當(dāng)時(shí)可是面包圈籃之王?！?/p>

但好景不長。

收購馬林五年后，格林布拉特遭受到了巨大的打擊。中國工廠突然開始制作面包圈籃。馬林的籃子賣12美元一個(gè)，新開一家普通的面包圈店需要36個(gè)籃子。中國工廠賣的籃子為6美元一個(gè)。馬林的客戶中途走人，轉(zhuǎn)向中國工廠，一個(gè)店面能節(jié)省200美元。馬林在價(jià)格上根本沒法與中國競爭對(duì)手相抗衡?！白鲆粋€(gè)籃子就要花費(fèi)我7美元的鋼，”格林布拉特說?！拔覀兡菚r(shí)候真的要完蛋了?！?/p>

馬林遇到危機(jī)之時(shí)也正是制造業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)?，F(xiàn)今美國的工廠工作崗位比1998年減少了600萬個(gè)，也就是在15年內(nèi)下降了三分之一，僅剩1，200萬個(gè)，創(chuàng)下自1941年5月以來的新低。然而，美國的制造業(yè)并沒有消亡，而且也說不上是奄奄一息。事實(shí)上，失業(yè)率增加的部分原因是生產(chǎn)效率的增長。美國工廠都是無情的效率機(jī)器。今天，一個(gè)普通美國工人的生產(chǎn)量較2000年增長了三分之一，這就是為什么制造商一直在增加產(chǎn)量的同時(shí)還能減少員工數(shù)量。以美元計(jì)算，美國仍然是除中國外最大的制造商，而中國也僅僅是自2010年才坐上了頭把交椅。

美國現(xiàn)在仍有幾十萬家工廠。我們平時(shí)關(guān)注的只是大型的公司，如通用、豐田，但其他大部分都是像馬林鋼絲這樣的小型企業(yè)。美國工廠平均只有40名員工。很多類似的工廠都獨(dú)自承受價(jià)格競爭的壓力，沒有任何預(yù)兆地就消失了，也帶走了一部分穩(wěn)定的工作崗位。

馬林最終成功地自救了，因?yàn)樗赂业刂泵媸聦?shí)：受到重挫是因?yàn)橐磺卸煎e(cuò)了，客戶錯(cuò)，產(chǎn)品錯(cuò)，價(jià)格也錯(cuò)——這是大多數(shù)生產(chǎn)商不愿意承認(rèn)的。而格林布拉特則非常及時(shí)地意識(shí)到，即便是鋼絲籃也是可以創(chuàng)新的。馬林使用的技術(shù)并不高深，不是我們提到創(chuàng)新就會(huì)馬上想到的那些東西——沒有算法，沒有芯片，也沒有觸摸屏。但馬林真正明白，低調(diào)的創(chuàng)新、為客戶提供真正有用的產(chǎn)品就可以讓一家美國小工廠擁有關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)，還能幫助保住美國的就業(yè)率。

如今，十年過去了，馬林鋼絲不僅與中國工廠，而且還與德國工廠同臺(tái)競爭。如今它的銷售量是2003年的六倍，且員工數(shù)量也幾乎翻了一番。員工有醫(yī)療保險(xiǎn)，并加入了401（k）養(yǎng)老金計(jì)劃，他們的平均工資是十年前的四倍。

最驚人的是，馬林現(xiàn)在仍然專注鋼絲籃筐，只是“不再是面包圈籃”。

挽救馬林鋼絲的那單生意并不大，僅僅是20個(gè)筐、價(jià)值500美元的訂單。當(dāng)時(shí)格林布拉特親自接了電話。他說：“那是個(gè)波音公司的工程師。他沒想過我是專門做面包圈籃的生意。他只是需要定制的鋼絲籃筐。”那位工程師看到過馬林的廣告，想買一些可靈活移動(dòng)的、用于裝運(yùn)飛機(jī)零件的支架。他要求生產(chǎn)速度快，且產(chǎn)品極為精細(xì)——這是馬林從未體驗(yàn)過的。格林布拉特說，對(duì)于面包圈店而言，“只要面包圈不掉出籃子，質(zhì)量就是優(yōu)秀了?！倍@位工程師對(duì)籃筐大小的精度要求是在六十四分之_英寸（1英寸約合2.54厘米）之內(nèi)。“我告訴他，這樣一個(gè)筐我要收24美元，”格林布拉特說：“他回答道：‘好，好，隨便吧沒問題。你什么時(shí)候能發(fā)貨？”

這通電話吸引了格林布拉特的注意，不是因?yàn)榭蛻魧?duì)交貨速度的要求，也不是其對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的需求，而是波音公司完全不關(guān)心價(jià)格?！拔依鬯览刍钜u出1 2美元一個(gè)的籃子，而面包圈店說：‘不能超過8美元，我都想去跳橋了，結(jié)果這有個(gè)人，我開出24美元一個(gè)的離譜價(jià)格，他卻只是聳了聳肩我當(dāng)時(shí)就覺得，哇，他根本對(duì)價(jià)格不敏感啊?！?/p>

這一刻的頓悟標(biāo)志著馬林鋼絲的重生。這家公司仍繼續(xù)專注于做籃筐，但不再是做面包圈籃子，而是為豐田、卡特彼勒（Caterpillar）、默克（Merck）和通用等公司的工廠制造籃筐，用于放置從微芯片到渦輪葉片等一切零件。

然而，當(dāng)時(shí)的格林布拉特幾乎沒能跨出第一步?！捌鋵?shí)，”馬林鋼絲員工安迪·拉特納（Andy Ratner）說：“格林布拉特的第一反應(yīng)是：我們完全不是做這個(gè)的。波音的這個(gè)家伙對(duì)精度的要求那么高，我們完全不習(xí)慣。我們用的只是一個(gè)卷尺?！?/p>

但是，格林布拉特被逼無奈，必須要嘗試一些新的東西。由于來自中國的競爭，面包圈生意在20世紀(jì)90年代的過度擴(kuò)張后開始崩潰。Einstein Bros.和Brueggers在1995年有303家門店，到1997年躍升至1，044家——在這兩年內(nèi)兩家公司一個(gè)月就增加30個(gè)新門店。僅僅三年后，Einstein Bros.便申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，并關(guān)閉了200家門店。Brueggers迅速縮減，避免了破產(chǎn)，但在這一過程中，也關(guān)閉了225家門店。

因此，當(dāng)接到波音的這通電話時(shí)，格林布拉特說：“我們現(xiàn)在的處境很可怕。”接了波音訂單，就意味著要經(jīng)歷一個(gè)笨拙、痛苦的過程，不斷地試驗(yàn)，不斷地犯錯(cuò)，而且還要丟掉很多質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的籃子。波音公司要求嚴(yán)格、苛刻又無情。一條航空飛機(jī)組裝線正等著用這批籃子，這正是波音要求完美的原因，也是產(chǎn)品需要快速交貨、價(jià)格毫無所謂的原因?；@筐的成本與制造飛機(jī)的成本相比微不足道。

格林布拉特從中學(xué)到一點(diǎn)：鋼絲籃筐只是產(chǎn)品的一部分。對(duì)于波音公司，他還要賣的是工程技術(shù)、精密度和速度。

馬林總部的一個(gè)小型玻璃展示柜里，擺著一堆該公司在20世紀(jì)90年代以及21世紀(jì)初制作籃筐的明細(xì)，展示了各種鋼絲的類型以及以英尺為單位的測(cè)量值，均用黑色墨水，寫在電子時(shí)代到來前十分普遍的記事簿上?！斑@就是那時(shí)我們公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，”格林布拉特說：“沒有藍(lán)圖，只有紙條。”

完成波音這一單活之后，格林布拉特做了點(diǎn)調(diào)研，他有了兩個(gè)發(fā)現(xiàn)：其一，工廠對(duì)用于裝運(yùn)待組裝零件的鋼絲籃有巨大需求，一個(gè)大工廠就需要幾千個(gè)；其二；今天的美國，工廠數(shù)量比面包圈店數(shù)量多一百倍，為333，000：3，100?！叭绻姘@生意是一滴水，”格林布拉特說：“那么工廠的生意，就是一片汪洋?！?/p>

給波音公司制造20個(gè)籃筐只是小菜一碟。真正推波助瀾、將馬林重新打造成一個(gè)全新的公司并使波音公司成為其核心客戶的，是另一件事。格林布拉特說：“改造過程很糾結(jié)很痛苦。我們需要更好的設(shè)備，需要重新培訓(xùn)員工，需要提高自身工藝水平。我們要實(shí)實(shí)在在地提升一個(gè)段位?！?/p>

馬林還必須了解客戶業(yè)務(wù)的相關(guān)信息，三年前其與達(dá)美航空（Delta Air Lines）合作時(shí)便是如此。達(dá)美在亞特蘭大州有個(gè)維修廠，專門維修本公司及其他航空公司的噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)的渦輪葉片。

“他們需要給葉片加熱，”馬林的設(shè)計(jì)工程師卡辛·阿盧爾（Kash Alur）說：“還會(huì)使用化學(xué)物質(zhì)，因此不能用手直接觸碰葉片。這就需要用籃筐裝零件，還必須是以特定的方向?！?/p>

阿盧爾每天都要飛赴亞特蘭大，觀察籃筐應(yīng)該要如何運(yùn)作。他說“達(dá)美的確有籃筐，但那些籃筐都快要四分五裂了?！睖u輪葉片很重，但很精致。那么籃筐就必須要耐用，而且還得質(zhì)地堅(jiān)硬——達(dá)美可不想看到有任何彎曲變形。此外，籃筐還得是“可變身的”，能夠存放各種渦輪葉片。阿盧爾說：“達(dá)美不希望有9種不同的葉片就得用9種不同的籃筐?！?/p>

設(shè)計(jì)過程的改革使得滿足達(dá)美的要求不再是登天之難事。阿盧爾的設(shè)計(jì)在馬林的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中完成。他可以用電子郵件將設(shè)計(jì)發(fā)給達(dá)美；與另外四個(gè)馬林的設(shè)計(jì)工程師共同討論方案；或是調(diào)整設(shè)計(jì)，然后立即便可看到所做的調(diào)整是否起作用?！八麄兒髞碛肿芳恿撕脦状斡唵危卑⒈R爾說。

今天，即使在更加鐵血無情的高科技工廠界，馬林都因其不同尋常的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了聲譽(yù)。湯姆·薩爾瓦多（Tom Salvador）是Power Systems Manufacturing公司（簡稱PSM）的高級(jí)經(jīng)理，該公司隸屬于年收入高達(dá)200億美元的能源巨頭阿爾斯通（Alstom）。PSM修理大型商業(yè)發(fā)電廠的燃?xì)廨啓C(jī)，在苛刻的檢測(cè)過程中，需要鋼絲籃來放置零件成品。這些籃筐必須由不銹鋼制成，能夠承受高溫和熱水。薩爾瓦多說：“這就是我們的制造環(huán)境。我們可沒法溫柔對(duì)待這些籃筐?！?/p>

馬林的產(chǎn)品能做到的，其競爭者未必能做到?！斑@些籃筐的焊縫很多，”薩爾瓦多說：“但使用過程中，沒有哪一個(gè)籃子的哪一處焊縫斷裂過。一個(gè)也沒有。我真的覺得很震驚?！蔽迥陜?nèi)，薩爾瓦多已經(jīng)在馬林下了兩個(gè)訂單，但是現(xiàn)在不需要增加了，原因是，他說：“我覺得很難弄壞它們啊?！?/p>

馬林東山再起的初期，格林布拉特領(lǐng)會(huì)到了對(duì)每位客戶的要求都說“好”的益處。正是這種靈活機(jī)動(dòng)使馬林從一個(gè)德國供應(yīng)商手中搶到了一家美國汽車零部件廠的訂單，打破了兩者之間的長期合作。這家零部件廠訂的籃筐更像是托盤，大小與食堂餐盤相仿，但是重量在10磅（約4.5千克）以上，由不銹鋼制成，中間使用較粗的鋼鐵支柱。這些籃筐用于支撐重型汽車配件，方便對(duì)配件進(jìn)行清洗、處理和由機(jī)器人裝配。

“因?yàn)橐蔚牧慵欠旁跈C(jī)器人面前所以這些零件必須放在完全正確的位置，”格林布拉特說——在三個(gè)維度都必須將誤差控制在三千分之一英寸內(nèi)。這種籃筐的成本是200美元一個(gè)。供應(yīng)商需要1，000個(gè)，也就是該筆訂單價(jià)值20萬美元?！暗聡墓?yīng)商為他們制造這一類產(chǎn)品已經(jīng)超過20年了，”格林布拉特說：“但要制造這一新版本時(shí)，光是向他們?cè)儍r(jià)就花了四個(gè)月?！倍R林則表示，這項(xiàng)工作可以在四周內(nèi)完成?！斑@意味著可以多出三個(gè)月用于生產(chǎn)對(duì)汽車公司而言這能產(chǎn)生巨大的價(jià)值。”格林布拉特說。這些籃子在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)就結(jié)款了。

雖然這對(duì)馬林來說是一筆大訂單，但那家汽車零部件公司僅將其當(dāng)成一份試用樣品，是對(duì)馬林的測(cè)試。格林布萊特說“更換供應(yīng)商對(duì)這樣一家公司來說是一件大事。但是，一旦你做到這樣的質(zhì)量，以這樣的速度，他們就會(huì)對(duì)你抱有期望。”

德魯·格林布拉特既是個(gè)成功典型，又是個(gè)熱情的話嘮，因此他理所當(dāng)然地成了一位名人——在國會(huì)為貿(mào)易政策和小型企業(yè)作證；出席在白宮舉辦的制造業(yè)會(huì)議；還是全國制造商協(xié)會(huì)的董事會(huì)成員之一，與卡特彼勒的CEO平起平坐。

就格林布拉特本人來說，他有點(diǎn)老土，其貌不揚(yáng)。經(jīng)常穿著件套頭毛衣，罩著件運(yùn)動(dòng)外套，頭發(fā)亂糟糟的，鞋底甚至還有洞。但外貌有時(shí)并不重要。今年4月，格林布拉特在丹佛和圣安東尼奧召開的制造業(yè)會(huì)議上演講。飛機(jī)制造商賽斯納（Cessna）和化工巨頭杜邦（DuPont）都是馬林的客戶，他們讓格林布拉特飛去參加他們的活動(dòng)，讓他給自己的員工講講課。前財(cái)政部長蒂莫西·蓋特納（Timothy Gelthner）2012年5月在巴爾的摩訪問期間，也去拜訪了馬林的工廠。

馬林鋼絲公司其實(shí)并不大。生產(chǎn)車間僅半個(gè)足球場(chǎng)大，辦公空間也不能再簡樸了：白色墻板，灰色地毯，工廠的每一個(gè)角落都充斥著撞擊聲。

馬林的收入也并不驚人，就算它去年制造的籃筐產(chǎn)量達(dá)到了25萬個(gè)——與2003年的6.7萬個(gè)相比多很多，銷售額因此超過500萬美元，格林布拉特希望在2013年達(dá)到700萬美元，這將是公司銷售額連續(xù)第八年增長。但700萬美元也不過只是美國大型鋼鐵公司紐柯（Nucor）三個(gè)小時(shí)的收入。

但從某種程度上說，馬林的小巧卻讓它的成功更驚人。格林布拉特在買下這家公司之前從未有過制造業(yè)經(jīng)驗(yàn)。他的制造設(shè)計(jì)主管托尼·威特（Tony Witt）現(xiàn)年25歲，這是他自獲得馬里蘭大學(xué)機(jī)械工程學(xué)士學(xué)位后的第一份工作。安迪·科隆斯?fàn)枺ˋndyCroniser），現(xiàn)年33歲，馬林的生產(chǎn)部經(jīng)理，2007年開始工作，當(dāng)時(shí)僅是一名入門級(jí)的生產(chǎn)員工。

格林布拉特漸漸積累了一些智能機(jī)器來輔佐他那些聰明的員工。馬林現(xiàn)在擁有價(jià)值350萬美元的工業(yè)機(jī)器人——這些機(jī)器每分鐘可牽拉和彎曲數(shù)百英尺長的鋼絲、一個(gè)自動(dòng)化路由器、一個(gè)自動(dòng)焊機(jī)、一臺(tái)鋼沖床和一臺(tái)激光切割機(jī)。這些不是新聞中出現(xiàn)的裝配線機(jī)器人，它們沒有各方位接合的、擬人的機(jī)器手。它們不過是高度自動(dòng)化、高度計(jì)算機(jī)化且速度相當(dāng)快的制造機(jī)器。格林布拉特對(duì)著其中一個(gè)點(diǎn)了點(diǎn)頭，說：“買這個(gè)的錢我本可以買條游艇的?！?/p>

自動(dòng)化設(shè)備讓馬林鋼絲能以小批量、高速度的方式生產(chǎn)。馬林最近接到了一單芝加哥某公司的生意，一年16萬個(gè)金屬支架，每個(gè)只有手掌大小。該公司曾經(jīng)從一家中國公司購買零件。盡管馬林工人的工資是中國工人的10倍以上，但總體而言巴爾的摩的勞動(dòng)力成本卻更低。

一名馬林的員工每小時(shí)可以賺25美元，他/她照管一個(gè)大型沖床，每小時(shí)可生產(chǎn)2，000個(gè)完美的成品。而在中國，一個(gè)工人每小時(shí)掙2.5美元，他們使用基礎(chǔ)的工具，每小時(shí)制作75個(gè)籃筐。

雖然用一個(gè)馬林工人的工資可以雇10名中國工人，但這10名加在一起一小時(shí)也只能生產(chǎn)750個(gè)籃筐。這樣算來，生產(chǎn)一千個(gè)籃筐，在巴爾的摩的勞動(dòng)力成本是12.5美元，而在中國是33.4美元——前者節(jié)省了60%。

現(xiàn)在的新危機(jī)是，中國競爭者可能會(huì)再次趕上馬林。這個(gè)邋遢工業(yè)園區(qū)里的小工廠并非無法復(fù)制。這也正是格林布拉特總是想著如何建立“護(hù)城河”的原因，他這是借用巴菲特的說法，指的是建立自己獨(dú)有的競爭優(yōu)勢(shì)。

速度是護(hù)城河的一部分，即員工要有積極快速按照客戶需求完成工作的意愿。質(zhì)量也是護(hù)城河的一部分。

工廠車間的地板上各處都能看見“檢具”——檢具是工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)用于控制產(chǎn)品尺寸的簡捷工具。檢查零件時(shí)，工人將其插入檢具如果制作正確零件與檢具將完美契合。

在馬林，通常情況下，一款零件的檢具上會(huì)同時(shí)有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)右邊那個(gè)是客戶的要求，比如說，0.12英寸的誤差之內(nèi)。中間的是馬林的“出貨”標(biāo)準(zhǔn)，通常比客戶要求更高，比如說，0.06英寸的允許誤差。左邊的則是“格林布拉特”標(biāo)準(zhǔn)，也許是0.03英寸的允許誤差，比客戶要求的精度還要高出三倍。

“如果以符合‘格林布拉特標(biāo)準(zhǔn)的成品出貨，客戶就永遠(yuǎn)不會(huì)離開?！备窳植祭卣f。以癡迷于質(zhì)量聞名的豐田都對(duì)馬林的精度驚嘆不已，他們不僅訂了籃筐，還買下了馬林的檢具。

但在格林布拉特心中，護(hù)城河最重要的元素是馬林在做波音那筆訂單之前并不存在的：工藝和設(shè)計(jì)。今天，馬林不再有人還在紙條上設(shè)計(jì)籃筐了。28名雇員中有5名是有資格認(rèn)證的機(jī)械工程師。設(shè)計(jì)師阿盧爾說：“人們懷著問題來找我們，我們努力解決問題。”在此前提下，馬林將一些完全缺乏想象力的東西，變成了創(chuàng)新的工具。

馬林的最后一道防線在于它的目標(biāo)客戶：格林布拉特希望爭取到的是要求最嚴(yán)格的那些客戶，那種讓他的競爭對(duì)手都翻白眼的客戶?！拔乙庾R(shí)到，那些燙手山芋才是真正的大客戶，”他說：“我們找到了真正欣賞我們特質(zhì)的人。我們從不向沃爾瑪賣產(chǎn)品?！?/p>

這些客戶都知道，籃筐絕不是可以敷衍對(duì)待的產(chǎn)品。最近剛從輝瑞（Pfizer）分拆出來的碩騰公司（Zoetis Pharmaceuticals），是世界上最大的動(dòng)物藥品及疫苗生產(chǎn)商。該公司正面臨著一個(gè)難以解決又耗資甚巨的問題。該公司使用一種泵將藥物填充進(jìn)一機(jī)器，該機(jī)器再將藥物填充針劑。但在使用中，泵卻總是鎖死。這種泵不大，僅10英寸長，但價(jià)格昂貴。如果有一個(gè)出了問題，維修費(fèi)用將達(dá)4，000美元，而且能夠進(jìn)行維修的只有德國的一家公司。維修需要花上兩個(gè)月。

碩騰后來發(fā)現(xiàn)，泵總是出問題，是因?yàn)槠渲幸恍┝慵浅＞?xì)，而泵在工廠內(nèi)移動(dòng)送去清洗時(shí)很容易受到損壞。這家公司沒有運(yùn)輸它們的容器。工人們自己將泵拉出來，然后倒在桶里。有時(shí)他們會(huì)用塑料箱子裝著泵四處移動(dòng)。

這個(gè)問題亟待解決。碩騰需要時(shí)時(shí)刻刻有四臺(tái)泵在運(yùn)轉(zhuǎn)，而這些泵總是出現(xiàn)問題，公司就必須準(zhǔn)備四個(gè)備用泵，以防另外四個(gè)都需要維修，但這樣費(fèi)用就上去了。解決方案其實(shí)也很清楚：這些泵需要用專門的容器裝著，以便工人能安全護(hù)送，容器還要能承受清洗液的腐蝕和滅菌高壓釜中的溫度和壓力。

碩騰當(dāng)時(shí)的可靠性工程師劉易斯·弗格森（Lewis Ferguson）也無能為力。“我想過打電話給我那些波音和洛克希德Lockheed Martin）公司參與太空計(jì)劃的好朋友們，”他以前在美國航空航天局（NASA）工作：“但我覺得我們可能付不起那個(gè)價(jià)錢?！彼笮Φ馈：髞?，他偶然間發(fā)現(xiàn)了馬林鋼絲公司的網(wǎng)站，看到了一些非常接近他需求的籃筐。他跟馬林的人交流一番后，就產(chǎn)品的基本設(shè)計(jì)達(dá)成了一致意見。然后他讓馬林添加手柄?！八麄兓貞?yīng)道，‘好的，加手柄沒有問題?！备ジ裆f。然后，他又決定要給籃筐加蓋子?！榜R林的那些家伙們又說，‘好，蓋子我們也可以做。再然后，他又說需要使用更優(yōu)質(zhì)的鋼材?！八麄冇终f，‘好，我們將盡己所能?！?/p>

碩騰訂購了12個(gè)籃筐，四周內(nèi)到貨。“他們制造和送貨的時(shí)間加起來，僅需要維修一個(gè)泵的時(shí)間的一半，”弗格森說。這些籃筐價(jià)值4，000美元（每件約333美元），相當(dāng)于一個(gè)面包圈籃的30倍。事實(shí)上，這個(gè)價(jià)格并不高。碩騰發(fā)一個(gè)泵到德國維修就得花4，000美元，而他們的幾個(gè)泵都有類似的問題。

因此，馬林的故事并非乍一眼看上去的那樣簡單。格林布拉特重塑了整個(gè)公司——既包括公司銷售的產(chǎn)品，也包括產(chǎn)品生產(chǎn)的方式?，F(xiàn)在，馬林的籃筐也在為客戶解決同樣的問題：促進(jìn)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的創(chuàng)新。

德魯·格林布拉特所做的事情，與他在1998年買下馬林鋼絲時(shí)所想象的截然不同。他以為這不過是一個(gè)簡單的養(yǎng)老金來源，他要做的只不過是搞點(diǎn)現(xiàn)代化，刺激下營銷和銷售。但當(dāng)遭受重挫后，他開始學(xué)著運(yùn)行一個(gè)高效生產(chǎn)的工廠，開始思考市場(chǎng)與護(hù)城河、管理策略和員工激勵(lì)機(jī)制。格林布拉特的野心沒有就此止步。他認(rèn)為，在未來五年內(nèi)，馬林的年銷售額可以達(dá)到5，000萬美元——這將是今年的收入的7倍多。“如果沒有接到波音的電話，我還會(huì)做到這些嗎？”格林布拉特問道。“不會(huì)。我很愚笨的?！?/p>

馬林的原材料——金屬線軸，每一捆線軸的重量相當(dāng)于一輛汽車——從未改變。但其他的一切都變了。

或者說，“幾乎”一切都變了。還有幾家忠誠的面包圈店依然從馬林購買金屬籃筐?！艾F(xiàn)在這只占我們大約0.5%的業(yè)務(wù)，”格林布拉特說。