長城煤礦內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與對策研究

王舉普

【摘要】企業(yè)內(nèi)部控制控制制度逐漸成為現(xiàn)代煤礦企業(yè)管理的重點(diǎn)，健全內(nèi)部控制不僅能夠防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，保護(hù)企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，更能促進(jìn)企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)。本文通過分析長城煤礦企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展現(xiàn)狀，進(jìn)一步探討企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題，最后提出改善長城建煤礦內(nèi)部控制制度的建議。

【關(guān)鍵詞】煤礦；內(nèi)部控制；現(xiàn)狀；問題；對策

1.引言

煤礦企業(yè)在內(nèi)部控制制度改革方面雖然取得了不菲的成就，但仍然暴露了眾多的問題與不足，隨著煤炭企業(yè)的兼并重組，及全球金融危機(jī)的影響，煤炭需求下降，此時(shí)，煤礦企業(yè)通過建立完善有效的內(nèi)部制衡機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)運(yùn)作過程的控制，降低成本，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和競爭力顯得尤為重要。

2.長城煤礦簡介

額托克前旗長城煤礦有限責(zé)任公司隸屬新汶礦業(yè)內(nèi)蒙古能源有限責(zé)任公司旗下，其按照120萬噸生產(chǎn)能力建成并與2007年10月份投產(chǎn)，經(jīng)過試生產(chǎn)，煤礦每年實(shí)際生產(chǎn)能力達(dá)200萬噸，井田面積6000平方米，資源儲量1.17億噸。長城煤礦財(cái)務(wù)科一直努力通過加強(qiáng)內(nèi)部控制來提高公司效益，并于2009年編制了《長城煤礦內(nèi)部控制制度匯編》。

3.長城煤礦內(nèi)部控制制度現(xiàn)狀簡述

本文重點(diǎn)選取對煤礦企業(yè)有重要作用的貨幣資金、存貨及成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度，其它非重點(diǎn)不在此論述。

3.1 貨幣資金領(lǐng)域

長城煤礦對貨幣資金實(shí)行內(nèi)部牽制、日清月結(jié)、定期盤點(diǎn)以及資金使用的審批制度。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人每月不少于兩次實(shí)行現(xiàn)場盤庫檢查，并有具體記錄。實(shí)行不相容崗位相互分離制度。每天結(jié)賬后對貨幣資金實(shí)行定期清查。實(shí)行資金管理責(zé)任制，對于工程設(shè)備資金由礦長簽批、材料采購資金、其他資金，由經(jīng)營礦長按計(jì)劃統(tǒng)籌安排，做到以收定支，量入為出。

3.2 存貨領(lǐng)域

存貨的內(nèi)部控制主要從存貨的取得、發(fā)出、庫存管理以及存貨的盤點(diǎn)計(jì)價(jià)方面實(shí)施控制。

除部分非生產(chǎn)用材料外，其他所有的材料物資一律由供應(yīng)公司采購，不準(zhǔn)私自外購。不得出現(xiàn)無單購貨的行為。各單位領(lǐng)用材料必須要有計(jì)劃，并出具一式四聯(lián)的長城煤礦材料領(lǐng)料單，由經(jīng)營部簽批后方可到超市辦理手續(xù)。庫存材料由經(jīng)營部建立臺賬，做到賬卡物相符，并且月底由財(cái)務(wù)部進(jìn)行稽核。煤炭庫存情況，一天一統(tǒng)計(jì)，月底進(jìn)行詳細(xì)的盤點(diǎn)，做到以銷定產(chǎn)。同時(shí)，每月10日、20日，月末最后一天為盤點(diǎn)日。材料購進(jìn)按歷史成本法計(jì)價(jià)，外購材料按計(jì)劃成本法計(jì)價(jià)的，月底結(jié)轉(zhuǎn)材料成本差異。庫存產(chǎn)成品按累計(jì)加權(quán)平均法結(jié)轉(zhuǎn)。

3.3 成本費(fèi)用領(lǐng)域

長城煤礦實(shí)行綜合成本預(yù)算。并作為考核單位成本費(fèi)用預(yù)算的切入點(diǎn)，與各單位的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，真正體現(xiàn)預(yù)算在成本控制中的作用。主要包括材料成本預(yù)算、工資成本預(yù)算和電力成本預(yù)算。

費(fèi)用的控制方面，材料由經(jīng)營部門負(fù)責(zé)制定全礦的材料成本控制方法，并具體落實(shí)到區(qū)隊(duì)班組。年初制定限額，年末不得突破。工資部門負(fù)責(zé)指定煤礦的工資總額預(yù)算管理辦法，在不突破全年預(yù)算水平的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的考核措施。機(jī)電經(jīng)營部負(fù)責(zé)煤礦的用電管理辦法，并在全年預(yù)算數(shù)額內(nèi)進(jìn)行控制，不得超出限額。

4.長城煤礦內(nèi)部控制存在的主要問題

4.1 內(nèi)部控制制度不完善，主要停留在內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度層面上

長城煤礦內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度在貫徹執(zhí)行公司政策及控制成本方面起到了很好的作用，但由企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)控制、預(yù)算、授權(quán)批準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)等重要環(huán)節(jié)上，并沒有形成投資與管理的真正分離，相互聯(lián)系、相互制約、相互監(jiān)督的內(nèi)部控制機(jī)制也沒有真正建立起來，為了節(jié)約成本，煤礦對于內(nèi)部控制制度的落實(shí)也沒有后續(xù)的反饋考核，很容易造成財(cái)產(chǎn)管理沒干好，人員和公司管理也落后的局面，使企業(yè)內(nèi)部控制制度背離了設(shè)立的初衷。

4.2 具體的內(nèi)部控制措施缺乏創(chuàng)新和靈活性

在存貨的控制以及成本費(fèi)用的內(nèi)部控制上缺乏事前控制，更多的是事中和事后控制。無法從根本上解決問題，不能防患于未然，最先進(jìn)的內(nèi)部控制制度應(yīng)該側(cè)重的是事前控制，而不是以事后的懲罰和獎勵為主。

4.3 缺乏正確的企業(yè)內(nèi)部控制認(rèn)識

管理層缺乏對企業(yè)內(nèi)部控制的認(rèn)識。管理層對控制活動認(rèn)識經(jīng)常是有偏差的，對內(nèi)部控制制度的各項(xiàng)規(guī)范及職責(zé)分工不夠清楚。部分管理層甚至認(rèn)為企業(yè)管理制度中的各項(xiàng)權(quán)力過于分散，不利于企業(yè)的經(jīng)營效率的提高，要取消管內(nèi)部控制制度，回歸以前的礦廠經(jīng)理制。同時(shí)，公司職員對內(nèi)控制度作用認(rèn)識不到位，老員工的排斥的心態(tài)以及部分員工的僥幸心理最終使得內(nèi)部控制各種措施缺乏群眾基礎(chǔ)，很難在實(shí)踐中逐一落實(shí)。

4.4 內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境不合理

煤礦權(quán)力機(jī)構(gòu)定位不合理。一方面，企業(yè)采取董事會，黨委會以及高級管理層作為主要管理人員的組織模式，但三者之間關(guān)系定位混亂，權(quán)責(zé)分配很不明確。另一方面，公司高層權(quán)力重疊和集中現(xiàn)象普遍。礦長權(quán)力過大，使得煤礦自身的監(jiān)督系統(tǒng)被嚴(yán)重弱化，使企業(yè)失去了有效的制衡，造成主觀“人治”現(xiàn)象嚴(yán)重。由于獎懲機(jī)制不健全，部分管理層對企業(yè)的管理不是建立在為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤的基礎(chǔ)上，而是以謀求私利為主觀動機(jī)。

5.對長城煤礦內(nèi)控制度的幾點(diǎn)建議

5.1 實(shí)行全面預(yù)算控制

長城煤礦當(dāng)前實(shí)行的是綜合成本預(yù)算。長城煤礦應(yīng)該在綜合成本預(yù)算基礎(chǔ)上生成全面預(yù)算，全面預(yù)算一旦制定以后，就需要對主要的指標(biāo)加以分解，這樣下級部門都會有屬于自己的明確任務(wù)。接下來就是預(yù)算的執(zhí)行。只是制定出完善的全面預(yù)算是沒用的，預(yù)算的執(zhí)行涉及到企業(yè)內(nèi)部有關(guān)財(cái)務(wù)管理的任何一個細(xì)節(jié)，所有的資金流進(jìn)、流出都是需要根據(jù)公司的年度預(yù)算來進(jìn)行。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，為了能夠及時(shí)掌握財(cái)務(wù)動態(tài)，需要分階段的對已經(jīng)發(fā)生的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行比較分析，并監(jiān)督資金流動過程。

5.2 加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)

一個完善的內(nèi)部審計(jì)往往包含三個方面的內(nèi)容：第一，建立審計(jì)部，并保持審計(jì)的獨(dú)立性。不能讓審計(jì)部門隸屬于企業(yè)內(nèi)的任何一個部門，這樣才能保證審計(jì)部門的工作的公正性，從而達(dá)到預(yù)期審計(jì)效果。第二，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后審計(jì)相結(jié)合。長城煤礦的各項(xiàng)內(nèi)部控制制度主要出發(fā)點(diǎn)還是事后監(jiān)督。而事前預(yù)防和事中控制對企業(yè)審計(jì)來說也是很重要的。第三，提高審計(jì)人員的素質(zhì)。在工作的過程中，不僅能熟練操作，完成各項(xiàng)工作，還能不為利益所動，公正不阿，保證審計(jì)結(jié)果的真實(shí)性。

5.3 建立適合本企業(yè)的成本核算方法

企業(yè)要保持持久的競爭力，必須細(xì)分業(yè)務(wù)成本，保證成本的合理真實(shí)性，不合理的成本核算方法會造成大量煤炭成本外部化，導(dǎo)致不能反映煤炭的真實(shí)成本，具體可以從以下方面來采取措施：首先，彌補(bǔ)漏項(xiàng)、增加缺失成本，以資源成本為例，應(yīng)包括資源補(bǔ)償費(fèi)、土地征用費(fèi)、資源稅等與煤炭資源有關(guān)的費(fèi)用。其次，應(yīng)該在綜合成本項(xiàng)目中增加環(huán)保成本。該項(xiàng)主要核算開采。加工和運(yùn)輸過程中對環(huán)境破壞的補(bǔ)償成本。最后，增加退出成本，退出成本主要指轉(zhuǎn)產(chǎn)基金。安置職工支出、接觸勞動合同補(bǔ)償費(fèi)等各項(xiàng)。

5.4 規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，注重內(nèi)部控制建設(shè)

通過深化企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革改善公司內(nèi)部控制環(huán)境，將企業(yè)最高管理者行使權(quán)力納入企業(yè)內(nèi)部控制的范圍。首先，要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)，三者各司其職，相互制約。其次，要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，重點(diǎn)監(jiān)督經(jīng)理層的權(quán)力行使。經(jīng)理層一旦越權(quán)決策煤礦企業(yè)重大管理事項(xiàng)，監(jiān)事會應(yīng)及時(shí)制止，保證企業(yè)內(nèi)部控制制度的有效實(shí)施。再次，保證中小股東在股東大會上的各項(xiàng)權(quán)利，特別是對控股股東的監(jiān)督權(quán)利。

6.結(jié)論

長城煤礦內(nèi)部控制制度的現(xiàn)狀決定了公司要實(shí)現(xiàn)完善的內(nèi)控體系還需要一個階段的努力，企業(yè)只有根據(jù)自己的實(shí)際情況，找出內(nèi)控問題的癥結(jié)所在，并探索完善措施，一定可以實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)。

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